01期 | HRBP工作初认知

HRBP实践研究室

:回答一下要做哪些准备？ 实话说 首先还是要争取到轮岗到bp的机会 其次 可以储备一些hrbp相关的知识和思维模式（这应该会是一个循序渐进 需要长期坚持的事情） 了解一些企业的三支柱模型 比如说阿里的政委体系 也可以看一些书 比如说 菜鸟起飞就比较适合转型初期 当然如果你有余力 也可以多学一些工具方法 比如怎么做人才盘点 或者怎么做组织诊断 怎么做人才培养啊等等 这些最好是在实际项目里历练，当然需要自己争取成为项目成员 可以学的东西说实话不少 有兴趣的话 可以把我们这几期播客听听也可以关注一下我们的同名公众号 都是干货 最后 如果你短期内没有轮岗机会 那么作为招聘同事来说 当然就是训练自己的业务思维了 比如说 这个部门的HC为什么是这么多 背后的逻辑是什么 这个人是不是非招不可 招聘画像为什么是这样，等等

小欣同学_M2IV:第一次做bp 应该怎么选公司和行业 应该去大公司还是小公司 目前在互联网游戏行业

Joe@HRBP

:28:09 戴维.尤里奇，绝对的大师级人物，他的好几本书都值得好好学习； 杨国安，组织能力杨三角的影响力就不用多说了； 康志军，HR转型突破的作者，他的几本书同样值得看； 房晟陶，可以关注下他的首席组织官； 另外对我影响比较深的可能偏冷门的HRBP的书籍《人力资源成为战略性业务伙伴》，值得深读～ 以上关于HRBP的大佬和推荐书籍，希望对你有所帮助～

Joe@HRBP

:任何选择核心是看自己内心想要什么，而且任何选择都有“成功”案例，仅基于你描述的情况，谈下我个人看法： 1.从HR的职业发展和对应的能力要求来看，不管叫不叫BP，都需要具备HR专业力、业务力和伙伴力的要求，只有这样才能走的更远； 2.从你描述的COE的工作来看，专业力上还在起步阶段，在薪酬福利这一个专业点上还需要提升和沉淀的。薪资福利背后关系到HR领域的很多方面，除了例行的薪资发放、薪资福利制度、薪酬成本监控等之外，还包括公司的激励导向、薪资福利策略、定级定薪政策和要求、不同岗位薪资模式的差异点、基于盘点及职级晋升的薪资匹配和支撑、定期的薪酬调研和薪资设计等，其实是非常有技术含量的。也是需要项目历练和持续精进的。（类似问题在11期也有互动，感兴趣的话可以去看下） 3.如果现在这家公司还是比较尊重专业价值且觉得还会有专业提升的环境的话，可以继续在现有岗位上强化专业基础，同时拓展其他模块，比如绩效，识人，人才发展等等，方式是可以参加到项目里去 4.如果你自己更倾向于和业务直接对接和帮助业务目标达成，而且有厉害的BP leader带着你，现在抓住这个机会也不失为一个好机会；但如果过去只是做类似助力型的事情，不能独立开展BP工作的话，又是在一个新业务里，可能不太能较好的给到业务leader强有力的支撑，我觉得就要慎重了

Joe@HRBP

:这样的话就选择leader吧(●—●)

HRBP实践研究室

:如果之前一直都是在乙方做，一般情况而言的确还没法一下子转岗做HRBP呀。对你来说，首先要实现从乙方变成甲方inhouse hr，所以可以考虑先做甲方招聘hr，然后在工作中学习和积累做HRBP之前所需的专业知识、技能以及对业务的学习等。建议你逐步来，需要花几年时间实现逐步的转型。

小橘橘97:好滴谢谢前辈的意见

HRBP实践研究室

:你好呀 感谢收听我们的节目 以后可以多多互动交流呀 相信会有更多的火花碰撞 也可以扫码添加微信一起来聊哦~

Joe@HRBP

:后面也希望能邀请你从BP的角度谈下招聘的开展😁

Joe@HRBP

:好的，感谢反馈～

HRBP实践研究室

:已经更新啦~~~ 可以扫码加入哦

HRBP实践研究室

:最近播客里让嘉宾给你一些建议，敬请关注。

Joe@HRBP

:感谢关注和认可，有想聊的话题非常欢迎反馈给我们

Joe@HRBP

:不知道说的是不是那几个影响我们的人物：尤里奇、杨国安、康至军

Joe@HRBP

:感谢关注~ 1、工作策略核心是基于对所对接的业务部门的目标达成和组织诊断，找到当下核心问题并找到杠杆解，明确解决策略和HR解决方案，这个解决方案是从业务需求出发，有源头、重心、有节奏、有计划，避免HRBP工作又忙又乱，对业务部门的支撑度不够。关于工作策略的具体举例因为篇幅有限，我们会在后面的播客中展开分享一下。 2、我们对HRBP岗位的核心能力要求是HR*（B+P），即HR专业力*（B业务力+P伙伴力），对于不同阶段HRBP的能力要求，我们在播客的第11期“HRBP的职业发展路径”中有一定的展开说明，而对于专业力的提升在第5期和我们的公众号中有相关分享，也欢迎交流探讨。商业认知、对管理的理解，确实是很多业务管理者需要具备的，而对于HRBP来说，如果想要做到和业务管理者的基本平等对话，也需要对此有理解和认知，甚至在有的时候比他们理解的还要透彻，能够影响业务Leader。 3、HR三支柱的模式是企业推行BP体系的一种组织架构设计和支撑，其背后有从关注HR运营交付、关注方案设计、关注客户需求的不同侧重和分工，有的聚焦在创造平台价值（SSC/SDC）、有的聚焦在创造战略价值（COE）、有的聚焦在创造业务价值（HRBP），三者共同推动实现公司的客户价值，其本质是HR自身的价值如何通过组织设计来更好的体现，涉及到HR团队的排兵布阵问题，也是目前业内有一定成功实践的架构模式。当然在实际过程中，三支柱模式的建设也是需要一个过程和持续迭代的。三支柱模式在各个行业都有落地的实践，这个和企业的管理理念、管理的成熟度和企业的发展阶段紧密相关。而这里面最受大家期望的就是BP思维，其核心是业务思维，所以哪怕有的公司是初创企业，不一定采用的是完整的三支柱的模式，可能也会要求HR具备BP的业务思维、COE的专业能力和SSC的交付运营能力。 （这些内容之前我们有过一次专门的半天线下公益分享，后面有机会再线上分享给大家） 以上，欢迎交流探讨~

Joe@HRBP

:我觉得迟早会有～

HRBP实践研究室

:好的吖好的吖 后期会把这部分内容纳入到规划范围内哦~ 感谢小琥珀的喜欢和鼓励 假期快乐

HRBP实践研究室

:感谢关注和鼓励~