企业经营的是顾客（选自德鲁克《成果管理》）

对企业及其成果区、收入、资源配置与领先地位、成本中心与成本结构的分析回答了“我们怎么做”这个问题。但是，我们怎么知道我们所做的是正确的事情？换句话说，我们经营的是什么，我们经营的应该是什么？这个问题需要不同的分析方法，即从外部看企业。

企业是一个过程，在此过程中将资源（即截然不同的认识）转化为给市场带来经济价值的行为。企业的目的是创造顾客。企业的目的是向独立的外来者提供后者愿意用他的购买力交换的东西，而这种外来者拥有选择不购买的权利。只有知识（惟一例外的是全面垄断）能让任何企业的产品拥有领先地位，而企业的成功与生存基本上取决于是否拥有这种领先地位。

在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱。我们需要从外部有组织地考察自己的企业。

任何一个像美国无线电公司（RCA）这样拥有丰富经验的公司都会认为，当RCA在20世纪40年代涉足厨房用具市场时，顾客会认可和接受使用RCA商标的冰箱和炉灶。 RCA当然是收音机和电视机领域最著名的消费品商标。对于制造企业来说，收音机和电视机与厨房炉灶都是差不多的“用具” 。对于顾客来说，它们是完全不同类别的商品，具有不同的价值和内涵。市场对商标的认可没有从收音机转到炉灶上， RCA不得不从厨房用具业务中撤出来。在磁带录音机和照相机领域， RCA商标完全有可能（实际上很有可能）得到顾客的认可。然而，对于制造企业来说，收音机和照相机是完全不同的商品。

类似的例子数不胜数。制造企业眼中的某个市场或某类产品对顾客来说常常是许多毫不相干的市场和许多不同的需要和价值。

企业内部的人很少会认识到他们拥有属于自己的独特知识；他们低估了这种知识。他们对怎么做的认识基本上是非常草率的。因此，企业内部的人往往会不假思索地认为他们的知识或特殊能力是毋庸置疑的，而且实际上所有其他人也一定是这样认为的。严重动摇他们的观点的是他们觉得难以应付的事情，即他们尤其不擅长的事情。

一家从事多种经营的大公司生产特殊的化工、医药和化妆产品，它非常擅长发现、培养和凝聚一大批具有鲜明个性和进取心强的部门主管。他们每一个人都是职业经理人，都是按部就班地晋升上来的。然而，每一个人都按照自己的方式管理自己的部门，就好像这个部门是他自己的企业似的。每一个人都惟恐其他部门的主管侵犯自己的利益 ——他们实际上把其中的某些人视为直接和危险的竞争对手。然而，他们都与由少数精明能干的人组成的最高管理层保持着密切的合作关系，而且在有关整个公司的所有事务上，相互之间的配合也非常融洽。对于这些人来说，困扰所有其他这类公司的问题并不存在，例如任何部门主管都不会自愿地把自己的得力助手让给另一个部门。然而，任何人都无法让公司的最高管理层相信他们做出了什么了不起的成就。

西尔斯-罗巴克公司在这里也是一个很好的例子 ——恰恰是因为在美国，能这么仔细地进行自我分析的公司实在太少了。

对于外人来说，西尔斯最重要的知识领域是采购，即设计恰当的商品、选择恰当的花色品种、选择采购商品的来源，并在必要的情况下在全资工厂或合作生产商品。这似乎是显而易见的。店铺的位置、结构和设计也同样重要。然而，这些不是西尔斯人自己强调的知识领域。在公司内部以及在与社会大众交流时，他们强调的是销售。然而，外界的观察家们很难看出西尔斯的销售方法有什么特⾊ —— 它与所有其他大型零售商的销售方式没有显著的差别。但是，西尔斯式的传奇故事的主角始终是店长。更多的高级职位似乎都是由曾经担任过店长的人担任的，而不是由拥有采购或店铺规划背景的人担当的。

我的意思不是说企业内部的人肯定错误地评价了企业所做的事情以及给他们带来回报的东西。但他们不能想当然地认为他们是正确的。他们至少可以检验他们的看法是否正确。

市场现实

对于企业家来说，所有这些几乎不再是新闻。 10年以来， “市场营销观” 已经是家喻户晓。它甚至还得到一个花哨的名字：全面市场营销法。

任何冠以这个名称的东西都不一定是当之无愧的。 “市场营销” 已经成为一个时髦的词汇。但是，即使称为“殡仪业者” ，挖掘坟墓的人仍旧是挖掘坟墓的人，只是葬礼的费用增加了。许多销售经理摇身一变，成为“市场营销副总裁” —— 随后发生的是成本和薪水双双上涨。

许多今天被称为“市场营销”的活动充其量是有组织和系统化的销售活动，其中的主要工作（从销售预测到仓储和广告）被整合在一起，成为协调一致的活动。这完全是有好处的。但它的出发点仍旧是我们的产品、我们的顾客、我们的技术。出发点仍旧是企业内部。

然而，对于了解企业的市场营销分析对我们有什么意义以及我们如何着手开展这样的分析，我们已经给予了足够的关注。

在这方面，我们首先最有可能面对市场营销的现实：

（1）企业内部的人认为他们了解顾客和市场，他们的这种想法与其说是正确的，不如说是错误的。只有一个人真正了解顾客：即顾客自己。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。

（2）顾客很少购买企业想卖给他的东西。这种情况的一个原因当然是没有人愿意为“产品”掏腰包。他们买的是满足感。但如此一来，没有人能制造或供应满足感 ——充其量只有获得满足感的手段是可以出售和交付的。

每隔几年，广告业的某个初生牛犊在一夜之间成为麦迪逊大街的新宠，他让人们又重新想起这个规律。仅仅几个月的时间，他就把公司的管理者告诉他的、有关产品及其优点的信息抛到九霄云外，他反而找到顾客，并问顾客： “你在找什么？这个产品可能有你要找的。 ”这个方法从未失灵过 ——许多年前，它就被用来促销某款汽车，当时的口号是“谁有这辆车，就问谁去 ”，从那以后，这个方法就没有失灵过；即提出了让顾客满意的承诺。但是，让生产产品的人承认他们生产和销售的是传递顾客满足感的工具，而不是顾客的满足感，这是非常困难的，因此在人们通过麦迪逊大街的下一个轰动事件再次想起这个教训前，他们总是会马上忘记它。

（3）上述做法的一个必然结果是，制造企业很少能充分地认识到真正与其竞争的是什么和是谁。豪华轿车（如劳斯莱斯和凯迪拉克）明显不是廉价汽车的真正竞争对手。然而，尽管劳斯莱斯和凯迪拉克可能是非常好的运输工具，但人们购买它们的主要目的是它们在身份上能提供满足感。由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都与看上去完全不同、似乎满足完全不同的功能、采用不同的方法生产、分销和销售的商品和服务激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。

例如，凯迪拉克与貂皮大衣、珠宝、在豪华度假村滑雪和其他在身份上获得满足感的活动争夺顾客的钱包 ——在普通大众和企业家都了解的为数不多的几件事情中，这是其中之一。

但是，制造保龄球设备的企业的竞争对手也主要不是其他生产保龄球设备的企业。它生产的是有形的设备。但顾客购买的是活动。他购买的目的是要做什么，而不是要拥有什么。因此，竞争对手是所有其他业余活动，它们争夺的是富裕的城市人口的、快速增加的“ 自由支配的时间”——例如划船、草坪护理，还有已经接受过高等教育的成人在毕业后继续接受的教育（在最近的20年里，继续教育已经成为美国真正的成长型行业）。由于生产保龄球设备的企业首先认识到自由支配时间市场的潜力和发展空间，率先推广新型的家庭活动，因此它们在20世纪50年代取得了巨大成功。它们显然认为它们的竞争对手是其他生产保龄球设备的企业，而不是所有供应在业余活动上带来满足感的企业，这在很大程度上造成它们的命运在20世纪60年代急转直下。它们甚至显然没有意识到其他业余活动正在瓜分自由支配时间市场；而且它们没有考虑为明显在业余活动市场成为明日黄花的产品开发可以接班的业余活动。

然而，直接的竞争对手甚至也常常被忽视。例如，大型化工公司尽管掌握详细的行业信息，但它们却能表现得这个行业好像没有什么竞争对手让它们担心。

在20世纪50年代初，当第一批高分子塑料（聚乙烯）得到市场的认可时，美国的每一个大型化工公司都提出差不多相同的、几乎难以置信的发展预测。但是，任何化工公司似乎都没有认识到，对于它来说属于显而易见的事情，其他化工公司可能不会完全看不到。每一个大型化工公司似乎都把它们扩大聚乙烯生产规模的计划建立在其他公司不会扩大生产能力的假设上。对聚乙烯的需求增长得非常快，速度之快实际上超过了那时人们提出的几乎不可思议的预测。但由于每一个企业都假设它们的新工厂会得到全部新业务，并在此基础上扩大生产规模，因此现在，生产能力过剩，价格暴跌，工厂处于半闲置状态。

（4）另一个重要的必然结果是生产企业或供应商认为某个产品所具有的最重要的特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。要生产这种产品，企业很可能要付出艰苦努力、面临各种困难和付出巨大代价。但顾客丝毫不会被制造企业遭遇的各种烦恼所打动。他惟一的问题是 ——而且应该是： “它能为我做什么呢？

广告证明要让企业家领会这个道理有多么难，更不用说接受它了。各种广告一个接一个地强调生产这个或那个产品有多么复杂和艰辛。“要使之成为可能，我们的工程师不得不让自然规律暂时失效”是永恒的主题。如果这能给顾客留下任何印象，那很可能是原意的反面意思，即他会说： “如果做到令人满意这么难，那它可能不是很有效。 ”

（5）我们必须认为顾客是合理的。但他们的合理性未必与制造企业的合理性划等号；顾客自己的处境使他们具有合理性。

如果认为顾客是不合理的（这种说法最近大行其道），那么这与我们认为顾客的合理性等同于或应等同于制造企业或供应商的合理性一样是危险的错误。

由于美国的家庭主妇在购买食品时与购买口红时判若两人，因此有关伪心理学的无稽之谈不绝于耳。她每周都要为家庭采购食品，对价格往往非常在意；只要看到“便宜5分钱”的特价商品，她就会放弃最熟悉的品牌。当然，她购买食品时表现得像家庭的总经理一样“专业” 。但是，谁愿意娶一位按同样的方式买口红的妻子呢？对于一个理智的人来说，惟一可能的行为是不使用相同的标准评判两个完全不同的角色所具有的特征 ——然而这两个角色是真实的，不是伪装的。

制造企业或供应商的任务是了解为什么顾客的行为似乎是不合理的。它的任务是要么适应顾客的合理性，要么试图改变它。但是，它必须首先了解和尊重它。

（6）对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。最贵和畅销的产品甚至只是沧海一粟。如果顾客对它没多大兴趣，那么它再贵再畅销也无济于事。顾客同样也不怎么把任何一个公司或任何一个行业放在心上。市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。如果大公司突然土崩瓦解，雇员、供应商、银行、工会、经济来源完全依赖于工厂的城市以及政府会因此而变得手忙脚乱。但市场的风平浪静不会因此而被打破。

对于企业家来说，这很难接受。企业所做的事情和生产的东西对自己来说必然是十分重要的。企业家必须视他的公司及其产品为中心。顾客通常无论如何也不会这样看待他的公司及其产品。

有多少家庭主妇曾经隔着后院的篱笆墙唠叨过她们洗的衣服有多么白？在家庭主妇可能聊过的所有话题中，这必定是聊得最少的。然而，不仅广告一遍又一遍地强调这个主题，而且肥皂公司的管理者们都认为他们的肥皂的洗涤效果有多么好是家庭主妇主要关心、始终感兴趣和经常比较的事情——其中的原因非常简单，即肥皂的洗涤效果当然是（而且应当是）他们真正关心和感兴趣的事情。