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0接下来，我们来讲副总经理这一层，也就是从部门总监，晋升到事业部副总经理。
大家马上会想到两个问题：
第一，副总经理和部门总监，到底有什么区别？
第二，事业部副总经理和总经理，又有什么区别？
小公司里，这些职位可能都是老板兼任，但你必须清楚它们的定位差异。
事业部，英文一般叫 BU。
事业部副总经理，是整个领导梯队里非常重要的一个分水岭。
为什么是分水岭？
第一，对绝大多数公司来说，他已经属于公司高管。哪怕在阿里这种大厂还不算最高层，但在几千人、上万人的公司里，已经是标准高管。
第二，部门总监只需要理解战略、执行战略，而事业部副总经理，要参与制定战略，尤其是自己事业部的子战略。
第三，到了副总经理这个层级，必须具备跨职能管理的能力，要管不同类型的部门。
我们来看一个非常真实的案例。
老王原本是销售出身，从基层经理升到销售总监，再因为业绩突出，被提拔为事业部副总经理，分管销售、市场、客服、销售中台。
一上任，他就做了两个关键动作：
第一，他认为只有广告投放才能带来客户，市场活动、品牌宣传、对外合作都没用，于是大幅砍掉市场和品牌预算，全部投到广告里。
第二，他觉得客服就是处理售后，是纯成本部门，于是不断压缩编制、裁员。
结果是什么？
原本优秀的市场部总监和客服部总监，先后离职，带走了大量优质资源。
老板非常不满，因为老板很清楚：
客服做不好，客户满意度下降，续签率就会下滑；
市场是“空军”，负责一对多获客、做曝光、做心智、做品牌，没有空军，销售陆军再强也打不了大仗。
那老王的问题到底出在哪？
还是领导力梯队背后的三个核心：思维、工作重心、工作技能。
老王典型的问题是本位主义，只站在销售的角度看问题，看不到全局。
具体有三大问题：
第一，没有从单项目管理，升级到战略管理。
缺乏整体思维、全局思维，也缺乏独立思考能力。很多销售出身的管理者，习惯了等老板给指令、给方法，自己不思考、不盘逻辑、不做长期规划。
第二，不懂跨职能部门，也不重视。
当上副总后，他依然只把时间花在熟悉的销售上，不花时间了解市场、客服、中台；
发钱、晋升、资源倾斜，全部偏向销售；
高估自己熟悉的部门，低估甚至漠视其他部门的价值。
一个只靠销售驱动的公司，是走不远的。
第三，领导力成熟度不够。
销售团队的特点是简单、直接、粗暴、看利益，他习惯了这种管理方式，但这套方法，完全不适用于市场、运营、产品、人力、财务等中后台部门。
他只会管销售，不会管复合型团队。
再加上第四个问题：用人只信自己熟悉的人，封闭排外。
所以总结一下，从部门总监到事业部副总经理，最大的三个挑战：
1. 没有战略思维，不会做子战略，没有全局观。
2. 不懂、不重视、不花时间管理跨职能部门，做不到利出一孔。
3. 领导力成熟度不足，只会管单一团队，不会管复合型高管团队。
一个人升到副总，如果不做岗前培训、不做角色转型，他所有的思维、习惯、方法，都会停留在总监阶段，最后把事业部管得一塌糊涂。
