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0许多成长型企业，尽管不断创新并拓展产品线，却常因SKU数量剧增而面临管理效率下降、盈利能力受损的困境。原文描述了一家成功上市的高新技术企业，通过实施“少即是多”的原则，聚焦于产品精简、分类管理、流程优化及绩效落地，最终显著提升了供应链效率和企业整体盈利能力。
减少SKU数量
分析销售数据发现，A类产品（占SKU不到20%）贡献了80%的销售额，而B、C类产品（占SKU近80%）仅贡献了不足20%。
淘汰数年无销售记录的产品，以及销量低于50台的产品。
组织研发、市场和供应链部门进行联合评审，禁用并停止生产销售低效产品。
实施精细化产品分类管理
根据历史销售数据和未来市场预测，将所有产品分为标准品、非标品、新品和大项目四类。
标准品因销量稳定、标准化程度高，采用库存式生产；大项目和非标品则采取按单生产模式。
新品管理聚焦于速度和敏捷性，重点在于寻找高敏捷性供应商以确保快速交付。
优化端到端交付流程
绘制现有交付全流程图，涵盖计划、下单、采购、回货、成本、质量、生产和发货等环节。
组织各部门会议，讨论并明确各产品品种的全交付流程模式。
优先从A类产品着手，逐一优化流程中的各个环节，提升效率。
制定与落实供应链KPI
公司需制定供应链全流程KPI，并落实到各部门，以促进内部协同和目标达成。
管理目标包括提高准时交付率和客户满意度。
实施后，标准品交付周期从30天缩短至14天，并释放了研发精力投入新品开发。
