5月特朗普访华特辑（7/17）：随行17家美国顶级公司之高盛

# 高盛：华尔街最聪明的那群人在想什么如果你问华尔街任何一个人，哪家公司最让人又爱又恨，答案十有八九是同一个名字——高盛。爱它，因为它代表了金融业的最高智力密度，一群地球上最聪明的大脑昼夜不停地运转。恨它，因为它似乎总能在每一场博弈中成为赢家，无论市场涨跌，无论危机还是繁荣。这家1869年诞生于纽约 Pine Street 一间地下室的公司，用超过155年把"做多聪明"这件事做到了极致。它不只是一家投行，它是一个谜，一个被无数人试图破译却始终无法复制的谜。---## 商人、女婿和那间地下室1869年。美国内战刚刚结束四年，横贯大陆的铁路即将在犹他州接轨，纽约正在从一个商业港口蜕变为世界的资本中心。一个名叫马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）的德裔犹太移民，每天清晨从曼哈顿下城 Pine Street 30号一间月租25美元的地下办公室出发，戴着高高的礼帽，步行穿过珠宝商云集的 Maiden Lane。他随身携带一个皮包，里面装着的不是黄金，不是债券，而是一叠当天从珠宝商和皮革商手中折价买来的短期商业票据。什么叫商业票据？简单说，就是小企业为了周转资金打的欠条。珠宝商进了货还没卖出去，皮革商采购了生皮需要时间鞣制——他们都急需要现金。银行不接这种小单子，嫌金额太小，嫌风险太难评估。马库斯·戈德曼看上眼的恰恰是这个缝隙。他以面值的九折甚至八五折买入这些票据，然后转卖给城里的大银行，赚取中间不到一个百分点的差价。这就是高盛的起点。没有镀金的办公室，没有常春藤盟校毕业生，没有任何今天人们能联想到"华尔街巨头"的元素。马库斯·戈德曼本质上做的是一个极小的生意：连接借钱的人和有钱的人。但在这件小事上，他展现出了一种今天被称为"金融中介"的核心能力——他比银行更懂小商人，又比小商人更懂银行。他两边通吃，靠的信息差和信用差。到1880年，马库斯的票据经纪业务年交易额已经做到3000万美元——这在当时是一个惊人的数字。他的秘诀极其简单：从来不让任何一方吃亏，从来不拖欠任何一笔款项，从来不在票据质量上做手脚。他每年只赚几千美元，但每一笔交易都记录得工工整整。他选择信任别人，然后拼命证明自己值得被信任。这是一种在今天听起来有点天真的商业哲学，但正是它让高盛活过了第一代。1882年，马库斯做了一个至关重要的决定——邀请自己的小女儿路易莎的丈夫塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）加入生意。这不仅是翁婿联合，更是一次精密的基因配对。马库斯外向、直觉强、善于和客户喝酒聊天拉关系。塞缪尔则内向、精细、痴迷于账目和流程。一个负责带生意进门，一个负责把生意做得滴水不漏。1885年，公司正式更名为 Goldman, Sachs & Co.。高盛从此不再是一个人的名字，而是一个组织的名字。1896年，高盛加入纽约证券交易所，成为交易所成员当中为数不多的犹太裔公司。在那个年代，华尔街是一个典型的WASP（盎格鲁-撒克逊白人新教徒）俱乐部。摩根大通（J.P. Morgan）、库恩勒布（Kuhn Loeb）这样的老牌巨头对高盛这种新兴势力充满不屑。但正是这种边缘身份，促使高盛不断在"别人看不上"的领域发现机会。1906年，高盛完成了公司历史上第一笔真正意义上的IPO——为 United Cigar Manufacturers 承销股票。同一时期，它还帮助 Sears, Roebuck & Co. 和 F.W. Woolworth 等零售巨头融资。你仔细看看这些客户：连锁零售、大众消费——这些都是当时的"新经济"，是摩根们看不上的小生意。高盛从第一天起就展现了一种独特的嗅觉：它不喜欢抢存量，它喜欢找增量。在旧贵族忙着瓜分铁路和钢铁的时候，高盛已经在为下一个时代布局。这种"提前半步"的能力，后来反复出现在它的历史上。但高盛的第一场大考差点直接让它消失。1920年代末，一位名叫瓦迪尔·卡钦斯（Waddill Catchings）的合伙人推动了 Goldman Sachs Trading Corporation 的设立——一只巨大的封闭式投资基金。它的玩法是这样的：发行股票募集资金，用募来的钱买更多股票，股票升值后再发更多股票募更多钱……层层嵌套的杠杆金字塔，在牛市中看起来像一个永动机。1929年10月，一切在四天之内灰飞烟灭。这只基金的面值从326美元暴跌到1.75美元。高盛不仅赔光了投资者的钱，更赔掉了它在华尔街30年积累的所有声誉。一位合伙人被传唤到参议院听证会，被当众羞辱。高盛的名字在接下来好几年里等同于"骗子"。这是高盛历史上第一次濒死体验。而把它从坟墓里拉出来的那个人，出身比马库斯·戈德曼还要卑微。---## 清洁工、福特和"长期贪婪"的诞生西德尼·温伯格（Sidney Weinberg）是布鲁克林码头工人的儿子。他12岁辍学，16岁那年，他跑到华尔街的一栋大楼里，从最高层开始一层一层往下敲门问"你们招不招人"。问到第23层的时候，高盛的一个前台让他进来擦鞋。温伯格的正式职务是清洁工，每天的工作包括擦拭合伙人的痰盂和给他们的帽架除尘。没有人会想到，这个擦痰盂的少年日后会被称为"华尔街先生"。温伯格有一种罕见的特质混合体。他极度勤奋——每天第一个到办公室，最后一个走。他极其忠诚——在高盛最困难的时候，他主动提出降薪，因为"公司都没赚钱，我没资格拿工资"。但他同时也极度擅长跟大人物打交道。他有一种街头智慧：知道什么时候该说话，什么时候该闭嘴；知道怎么让富兰克林·罗斯福觉得他是"自己人"，又怎么让亨利·福特二世觉得他值得托付整个家族的命运。1930年代，高盛还深陷大萧条的泥潭。温伯格的做法在今天看来近乎疯狂：他免费为几十家大公司提供咨询服务。分文不取，只要求对方让他列席董事会。他花了整整20年在这些董事会里当一名"不说话的人"，认真听、认真记、认真学。当其他投行在追逐短期交易佣金时，温伯格在下一盘20年的大棋。这盘棋在1956年迎来了最高光的时刻。福特汽车公司——美国工业皇冠上的明珠——决定上市。福特家族此前从未让外面的人碰过公司的账本。他们选择高盛作为主承销商，不是因为在竞标中出价最高，而是因为温伯格已经为福特家族服务了整整九年——免费的。这笔IPO融资6.57亿美元，是当时人类历史上最大的股票发行。华尔街震惊了。高盛一举从被人遗忘的角落重返投行金字塔的顶端。温伯格还给高盛注入了另一项影响深远的基因：服务国家。他担任了从富兰克林·罗斯福到约翰·肯尼迪六任美国总统的非正式顾问。二战期间，他出任战时生产委员会的副主席，负责全国的战争物资调配。他从不利用公职为高盛谋私利，但他建立的人脉网络——白宫、国会、军工企业——成为了高盛未来几十年的隐形资产。从温伯格开始，高盛形成了一种奇特的双重身份：它既是华尔街最精明的赚钱机器，又是华盛顿最重要的金融人才输送管道。"Government Sachs"的绰号，就是从温伯格这代开始的。1969年，温伯格以76岁高龄去世。《纽约时报》的讣告称他为"华尔街历史上最受尊敬的人"。他留给高盛的遗产不是一笔具体的交易，而是一种信念：最聪明的商业策略不是榨取每一分钱，而是让每一方都觉得自己赚到了。温伯格的继任者是戈斯·利维（Gus Levy），一个完全不同类型的人。温伯格是关系大师，利维是交易狂人。他最著名的标签是发明了大宗交易（block trading）——机构投资者想要一次性买卖几十万股股票时，高盛用自己的资产负债表接盘，再慢慢分销出去。这种业务极其考验胆量和风控能力，因为高盛在接盘的瞬间就承担了市场价格变动的全部风险。但利维赌对了——大宗交易让高盛从一个精品投行蜕变为拥有强大做市能力的全能型券商，也让它和全球最重要的机构投资者建立了其他投行难以撼动的关系。利维留下的另一项遗产是一句话。每当有年轻银行家试图在单笔交易中榨取最大利润时，利维就会制止他们，说："Don't be short-term greedy."不要做短期贪婪的人。这句话后来被简化为"long-term greedy"，成为了高盛的内部圣经。它的意思是：不要在单笔交易上把客户吃干抹净。让客户赚钱，让客户觉得自己占了便宜，客户才会带着更大的生意回来。短期少赚10%，长期多赚10倍。这个道理说起来简单，但在华尔街的奖金文化里执行起来极其困难——因为你需要一个薪酬体系和文化机制来确保你的员工真的愿意放弃眼前奖金换取未来利益。1976年，约翰·温伯格（西德尼的儿子）和约翰·怀特黑德（John Whitehead）成为联席高级合伙人。这是高盛历史上最经典的一对搭档。温伯格像他父亲一样擅长客户关系和直觉判断。怀特黑德则是哈佛MBA背景的管理专家，痴迷于流程和制度。两人分工明确：温伯格管外部，怀特黑德管内部。怀特黑德做了两件对高盛影响至今的事。第一，他把高盛从一个"每个合伙人各管一摊"的松散部落改造成了条线分明的现代企业。在他之前，高盛的并购部门、交易部门、销售部门之间几乎没有协调机制。合伙人之间甚至会为了争抢客户互相拆台。怀特黑德建立了委员会管理制度、客户分配规则和内部定价机制。当时很多老合伙人心怀不满，认为怀特黑德在"把一个俱乐部变成一家工厂"。但事后看来，正是这套制度让高盛在规模扩张的同时没有陷入内耗。第二，1980年代初的一个周末，怀特黑德坐在办公室里，用打字机敲出了高盛著名的"十四项商业原则"。没有咨询公司的介入，没有全员研讨会，就是一个人的思考。这十四条原则涵盖了从客户关系、员工行为、保密义务到社区责任的方向面面。第一条是——"客户的利益永远优先于公司的利益。"第十三条规定——"我们有义务为公众服务。"第十四条是——"我们的一切取决于声誉。"听起来像公关辞令，对吧？但如果你问任何一个在高盛工作超过十年的人，他们会认真地告诉你：这些原则确实被当作决策依据来使用。当一笔交易在法律允许但道义存疑的灰色地带时，那条"声誉高于一切"的原则确实会阻止它过关。高盛并不是一个道德乌托邦——后文会讲到它犯过的严重错误。但十四项原则的存在本身，意味着这家公司拥有一种标准化的机制来约束个体的贪婪。在华尔街，这本身就是一件稀缺的事。---## 上市：最艰难的自我背叛1981年，高盛做了一笔改变命运的小收购——买下了 J. Aron & Company，一家不起眼的大宗商品交易商，价格大约是1亿美元。收购的初衷很简单：高盛在商品交易领域几乎一片空白，而当时石油价格剧烈波动，商品交易的利润惊人。但这笔收购的真正价值不在资产负债表上，而在人才库中。J. Aron 带来了一群以量化思维和交易纪律著称的人，其中有两个名字后来改写了高盛的历史——劳埃德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein）和加里·科恩（Gary Cohn）。布兰克费恩加入J. Aron的时候是一个黄金交易员。他后来回忆那段日子：每天凌晨四点起床查看伦敦市场的收盘价，六点到办公室，晚上经常睡在交易台旁边。他不像典型的华尔街银行家那样穿着定制西装，用拉丁语引用古希腊哲学。他说话带着布鲁克林口音，身材矮小，秃顶，自嘲说"我可能是高盛历史上唯一一个既不像银行家也不像交易员的人"。但他有一种罕见的本领：在极端复杂的风险矩阵中，迅速锁定最关键的那几个变量。这种能力在平静的日子里看不出什么特别，在2008年那种级别的飓风中则是生死之别。1990年代，高盛进入了罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）和史蒂芬·弗里德曼（Stephen Friedman）的联席主席时代。这两位将高盛大举推向全球化。伦敦办公室急剧扩张，法兰克福、东京、香港的业务线一一铺开。鲁宾在1993年离开高盛，去华盛顿担任克林顿政府的国家经济委员会主任，后来又当了财政部长。他是"高盛帮"在华盛顿权力走廊里的最高代表——从华尔街直接走进白宫西翼，中间没有任何过渡。1994年，乔恩·科尔津（Jon Corzine）成为高盛的新任CEO。他是一个前债券交易员，极其强硬，极其自信。他在任内做了一件之前所有合伙人都想做但不敢做的事情——推动高盛取消合伙人制度并上市。这件事的分量，中国的听众可能不容易直接理解。在高盛的合伙人制度下，每一名合伙人的全部个人财产都对公司债务承担无限连带责任。如果公司倒闭，合伙人不仅会失去工作，还会失去房子、存款、孩子的大学学费——一切。这种制度设计极其残酷，但也产生了两个正面效果：第一，每个合伙人都会极其审慎地对待风险，因为一个交易员的错误可能导致所有人倾家荡产；第二，合伙人之间的信任极深，因为他们真的是"在同一艘船上"。但这种制度的代价也很明显。资本积累靠的是合伙人每年的留存利润，速度太慢。与此同时，花旗集团、摩根大通这样的商业银行巨头凭借着庞大的资产负债表和零售存款基础，正在以碾压的姿态抢夺投行市场。1998年，旅行者集团和花旗银行合并组建花旗集团，创造了人类历史上最大的金融并购案。科尔津看着这一切，得出结论：如果高盛不上市获得永久性资本，它将在这个"大者恒大"的时代被边缘化。1999年初，科尔津召集了189名合伙人进行投票。这不是一次简单的投票——它事关每个人的身家。投赞成意味着合伙人放弃无限责任制，放弃私密的决策文化，放弃"把公司传给下一代合伙人"的传统；但同时也意味着每一位合伙人将获得价值数千万甚至上亿美元的上市股票。反对意见主要来自老一代合伙人，他们认为上市会腐蚀高盛的文化。"一旦有了季度财报的压力，你还怎么坚持'长期贪婪'？"他们问道。投票结果是压倒性的赞成。只有不到10人投了反对票。1999年5月4日，高盛在纽约证券交易所挂牌上市。发行价每股53美元，共募集36.6亿美元。开盘当天股价暴涨，合伙人一夜之间集体暴富。一位老合伙人在纽交所交易大厅看着屏幕上跳动的股价，转头对旁边的同事说了一句话："一个时代结束了。"他说得对。上市之后的高盛，的确在很多方面发生了变化。合伙人之间那种"一根绳上的蚂蚱"式的风险共担机制被稀释了。季度财报的压力，让"长期贪婪"的内涵从"忍受十年亏损换取客户信任"变成了"忍受两年收入波动换取三年后回报"。时间尺度缩短了。2000年代的高盛，自营交易业务——用自己的钱在市场上下注——急剧膨胀。2007年，高盛的净收入达到459亿美元，员工平均薪酬超过66万美元。它在华尔街内部的绰号从"最聪明的精品投行"变成了"全球最大的对冲基金"。---## 2008：差不多死了，但没有死2006年，布兰克费恩接替亨利·保尔森（后者去华盛顿当了小布什的财政部长）成为高盛CEO。他是一个在交易台上摸爬滚打了二十多年的人。他懂风险定价，也懂人性的贪婪和恐惧在市场价格中的投影。2006年12月，布兰克费恩召集了一次高级别风险会议。高盛的抵押贷款部门在那一年创造了创纪录的利润，但CFO大卫·维尼亚（David Viniar）在内部数据中发现了一些令人不安的信号：次级抵押贷款支持的CDO（债务抵押债券）的违约率在悄悄攀升，但市场定价却没有反映这种变化。布兰克费恩做了一个决定：大规模减持次贷相关头寸，甚至开始做空这个市场。这个决定在2007年救了高盛。当贝尔斯登的两只对冲基金在次贷上爆仓、当美林和花旗开始减记数百亿美元资产时，高盛不但没有亏损，反而因为做空赚了一笔。2007年第四季度，高盛是全球主要投行中唯一实现盈利的。布兰克费恩本人拿到了6790万美元的年度奖金，创下华尔街CEO薪酬纪录。但没有人能完全逃离一场金融危机。2008年9月15日凌晨，雷曼兄弟申请破产保护。158年的历史在几个小时内终结。全球银行间拆借市场随之冻结——没有任何银行愿意借钱给任何其他银行，因为你不知道对方账簿里埋着多少有毒资产。高盛的股价在随后几天内暴跌。尽管它的资产负债表比雷曼干净得多，但在恐慌面前，基本面分析毫无意义。9月21日，高盛和摩根士丹利——美国最后两家独立投行——同时向美联储申请转为银行控股公司。这意味着接受美联储的全面监管（资本充足率、流动性覆盖率、压力测试），但也意味着可以获得美联储的紧急贷款窗口。生存优先于自由。次日，高盛宣布沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦将投资50亿美元购买高盛的优先股——年息10%，外加未来以每股115美元购买普通股的认股权证。这不是慈善行为。巴菲特趁市场恐慌时拿到了一笔极其诱人的交易，而高盛则借助"地球上最受尊敬的投资者在高盛身上押注50亿美元"这个信号稳定了市场信心。11月，高盛收到了美国财政部TARP计划的100亿美元注资。到2009年6月，高盛连本带利全额偿还了这笔钱，财政部净赚了约14亿美元。从纯粹的财政角度看，纳税人没有损失一分钱。但从舆论角度看，一切都变了。2009年7月，《滚石》杂志记者马特·泰比（Matt Taibbi）发表了一篇后来被引用无数次的文章，标题是《高盛：裹着人皮的吸血乌贼》。泰比写道："世界上第一个伟大的吸血乌贼被包裹在人皮之中，把它的吸血漏斗插入任何闻起来像钱的东西。"这篇长达一万多字的檄文把高盛描绘成了操纵全球经济、制造金融危机、并在废墟中大赚特赚的邪恶力量。它不完全准确，但极其有力量。"吸血乌贼"从此成为高盛最难以摆脱的标签。2010年4月，雪上加霜。美国证券交易委员会（SEC）正式起诉高盛，指控其在2007年销售一款名为Abacus 2007-AC1的合成CDO时存在欺诈行为。具体来说，SEC指控高盛没有向投资者披露一个重要事实：对冲基金保尔森公司（Paulson & Co.）深度参与了CDO底层抵押贷款资产的筛选，而保尔森同时在大量做空这些资产。换句话说，买家以为他们买到的是高盛精心挑选的优质资产，但实际上"精心挑选"的人是一个赌这些东西会崩盘的对冲基金。高盛最终支付5.5亿美元和解，不承认也不否认指控。但案子本身已经造成了巨大伤害。一家把"客户利益第一"刻在公司大门口的机构，被公开指控把客户当成了交易对手。布兰克费恩2009年在接受《星期日泰晤士报》采访时随口说的那句"我们在做上帝的工作"——本意是自嘲，却被媒体反复引用，每一次引用都让事情变得更糟。高盛没有被2008年打倒，但它的公众形象遭受了永久性的损伤。在2011年的"占领华尔街"运动中，抗议者占领了高盛总部所在的曼哈顿下城祖科蒂公园。标语上写着"高盛是魔鬼"和"逮捕那些毁掉经济的人"。如果你在那个时候问一个普通的纽约人他们对高盛的看法，你大概率不会得到一个体面的回答。---## DJ总裁和他的转型赌局危机之后，高盛进入了一个漫长的修复期。布兰克费恩在CEO的位置上又坐了十年，但他的精力主要花在两件事上：应付监管和修复声誉。2010年出台的《多德-弗兰克法案》永久性地改变了华尔街的竞争格局——自有资金交易（沃尔克规则）、更高的资本金要求、更严格的压力测试。高盛的交易业务再也回不到2007年的辉煌。2013年前后，高盛开启了一轮深思熟虑的战略转型。交易收入占比持续下降，资产管理和财富管理的比重逐步上升。2016年，高盛做了一件在五年前完全不可想象的事情——推出了面向普通消费者的线上银行品牌 Marcus by Goldman Sachs。是的，你没听错。全球最精英主义的投行，开始向普通人提供年化利率2%的储蓄账户。这是创办147年以来高盛第一次直接服务个人储户。2019年，高盛更进一步，与苹果公司合作推出了Apple Card，成为苹果信用卡的发卡行。2018年，布兰克费恩退休。继任者大卫·所罗门（David Solomon）带来了一个完全不同的领导风格。所罗门本科毕业于汉密尔顿学院（不是常春藤，这一点在高盛历任CEO中相当罕见），后来在投资银行部用了二十年时间一路爬到联席总裁。按说这是一个标准的高盛人路径——投行出身、人脉广泛、善于处理复杂的客户关系。但他有一个极其不高盛的身份。DJ。艺名 DJ D-Sol。所罗门在纽约和迈阿密的夜店里打碟，在Spotify上有自己的音乐频道。2019年，他在科切拉音乐节上登台表演，台下是几万名随着电子音乐律动的年轻人。视频传遍社交媒体。"高盛CEO在科切拉打碟"一时成为网络热梗。批评者说他不务正业，在高盛面临转型阵痛的时候跑去当DJ。支持者则认为这恰恰证明了他是一个"非典型高盛人"——不那么拘谨，不那么教条，敢于在文化上打破华尔街的刻板印象。所罗门自己对此的回应非常干脆："我40年的职业生涯里，从来没有因为打碟错过任何一次客户会议，错过任何一个需要我做的决定。没有。一次都没有。"他接手的高盛面临的核心问题是：在传统投行和交易业务增长放缓的时代，公司需要一个新的增长引擎。所罗门的答案野心勃勃——把高盛从一家"投行"变成一家"平台型金融机构"。他大幅扩张了 Marcus 的消费业务，试图建立一个面向数百万普通人的零售银行。他推动高盛大举投资金融科技。他设立了交易银行平台TxB，向企业客户提供支付和现金管理服务——那是摩根大通和花旗银行的传统地盘。他创建了数字资产团队，探索区块链和加密货币的机构化应用。他的愿景非常清晰：围绕高盛已有的机构客户网络，叠加一层技术基础设施，然后逐步向外延伸触角。但现实很快给了教训。零售金融和机构金融是两种完全不同的能力。高盛的精英文化在处理"年收入五万美元、信用卡账单偶尔逾期"的普通消费者时，表现出了明显的水土不服。Marcus 的获客成本居高不下，不良贷款率超出预期，与苹果在Apple Card利润分成上的合作也不如预期顺利。2019年收购的家装贷款平台GreenSky（价格22亿美元）被证明是一场灾难——高盛的银行家们根本不擅长评估装修贷款的信用风险。到2022年底，消费者业务累计亏损超过30亿美元。2023年，所罗门被迫做出痛苦的收缩：大幅削减Marcus的消费信贷规模，出售GreenSky（最终成交价不足买入价的四分之一），将消费业务的战略定位从"增长引擎"下调为"辅助业务"。与此同时，高盛内部也不平静。2022-2023年间，所罗门面临来自合伙人层面越来越多的质疑。批评集中在几个方面：他在私人飞机使用和个人安保上的高额支出被认为与高盛的"低调务实"传统不符；多轮裁员（2023年初裁了约3200人，是金融危机以来最大规模的一次）让基层员工士气受挫；而他强硬的沟通风格——据说他很少在邮件中回复超过三个词——让一些资深高管感到疏远。《纽约杂志》在一篇长篇报道中引用了多位匿名前合伙人对他领导力的尖锐批评，这在极其注重内部团结的高盛历史上极为罕见。但就在所有人都认为高盛陷入困境的时候，2024年的财务数据讲述了一个不同的故事。2024年全年，高盛实现净收入约535亿美元，同比增长显著。净利润约142亿美元。股本回报率（ROE）回到两位数，每股账面价值突破330美元。更关键的是，投资银行业务——高盛最核心的阵地——强势反弹。全球并购咨询费、IPO承销费随着资本市场解冻而快速回升。高盛重新夺回了全球投行收入第一的王座，将多年的劲敌摩根大通和摩根士丹利甩在身后。资产管理规模（AUM）突破2.8万亿美元，再创历史新高。全球员工稳定在约46,000人。股价在2024年底创下历史新高，公司市值站上2,000亿美元关口。对于一个在2018年还在消化1MDB丑闻余波、在2023年还在处理消费业务溃败的公司来说，这些数字本身就是一种叙事。高盛再一次证明了它最核心的能力：无论被击倒多少次，它总是第一个爬起来。---## 四台发动机的协同艺术那么，高盛到底靠什么赚钱？它的商业模式为什么研究了150年，华尔街仍然没有人能完整复制？理解高盛，需要把它的四大业务板块看作一个相互咬合的齿轮系统，而不是四个独立的利润中心。第一个齿轮：**投资银行**（Investment Banking）。这是高盛的起家业务，也是品牌光环最亮的部分。它涵盖两个子领域：并购顾问和证券承销。在并购顾问领域，高盛长期在全球排行榜上名列第一或第二，客户名单从苹果、微软、亚马逊到主权政府。在IPO承销领域——从当年的福特汽车到2012年的Facebook，再到2019年的Uber——高盛几乎出现在过去一个世纪里每一个标志性的上市案例中。2024年，投资银行板块贡献了约65亿美元净收入，占公司总收入的12%左右。投行业务的毛利率不是高盛最高的，但它的战略地位无可替代。它是"客户入口"——一家公司在IPO时选择了高盛，后续的债券发行、并购顾问、风险管理、甚至高管个人财富管理，大概率也会交给高盛。它不是一次性生意。它是一个长达数十年的客户生命周期的起点。第二个齿轮：**全球市场**（Global Markets）。这是高盛最大的收入引擎——2024年贡献了约242亿美元，占总收入的45%。它包括FICC（固定收益、外汇和大宗商品）和股票业务两大类。本质上，高盛是全球金融市场上最大的"中间商"之一。怎么理解？假设一个英国养老基金想卖出5亿美元的美国国债，买入一批德国债券。它可以直接去市场上找买家，但那很慢，而且可能拿到一个不好的价格。高盛就是那个中间人——它用自有资金先把英国人的国债买下来，同时帮它找到德国债券的卖方，两头撮合，赚取买卖价差。这个业务要求三个东西：一是海量的资产负债表（你得有足够的钱先自己买下来），二是全球交易网络（你得能同时触及所有主要市场的买方和卖方），三是毫秒级的技术系统（在价格变动的瞬间锁定利润）。这三个要求合在一起，构成了极高的进入壁垒。全球能提供全面FICC做市服务的机构，两只手数得过来。第三个齿轮：**资产与财富管理**（Asset & Wealth Management）。这是所罗门最看重的长期增长引擎。资产管理面向养老金、主权财富基金、保险公司等巨型机构，帮它们做全球资产配置。财富管理面向超高净值个人和家族办公室——那些身家超过1亿美元的家族，需要的远不止"买哪只股票"，而是跨代传承规划、税务优化、慈善基金设立、艺术品投资等全方位服务。这个板块2024年贡献了约161亿美元净收入，占公司总收入的30%。它的魅力在于稳定性——不像投行收入那样随着IPO市场冷热剧烈波动，也不像交易收入那样依赖市场波动率。管理费和业绩分成是相对可预测的经常性收入。AUM从2013年的约1万亿美元增长到2024年的2.8万亿美元，十年翻了一番还多。第四个齿轮：**平台解决方案**（Platform Solutions）。这是最新、最小、也是最受争议的板块——2024年收入约25亿美元。它包括交易银行（企业现金管理和支付）、消费平台（Marcus的残余、Apple Card合作）和数字资产探索。规模小，但代表了高盛"科技平台化"的愿景。四个齿轮的咬合方式是这样的：投行带来客户关系，交易台提供市场流动性和风险管理能力，资产管理部门把这些关系转化为长期委托资金，平台部门用技术把上述一切连接起来，提高效率降低摩擦。想象一个场景。中东某国主权财富基金的首席投资官正在考虑重大投资美国的一家生物科技公司。高盛可以同时提供什么？投行团队可以担任并购顾问，评估目标公司的估值和谈判策略。股票研究团队可以提供行业分析。交易台可以设计跨境货币对冲方案，帮客户锁定汇率风险。资产管理部门可以把这笔投资整合进客户现有的全球资产配置框架。私人财富管理团队可以帮客户家族在纽约设立一个信托架构。交易银行平台TxB可以处理后续的日常跨境资金划转。别的投行可能擅长其中某一件事，但能把整条链全部打通、一次性端出来的，在华尔街只有高盛。摩根大通的资产负债表更大，但它的并购顾问能力不如高盛。摩根士丹利的财富管理很强，但交易做市不如高盛。这种综合能力是高盛在155年里一层一层叠加上去的，无法速成。但商业模式中最不可复制的那一层，不是产品，不是资产负债表，甚至不是技术——是人。高盛的"校友会"（alumni network）是全世界金融行业里最可怕的一张关系网。它出过两位美国财政部长（罗伯特·鲁宾在克林顿政府，亨利·保尔森在小布什政府）。它出过白宫幕僚长（乔舒亚·博尔顿）。在欧洲，马里奥·德拉吉（欧洲央行前行长、意大利前总理）曾在高盛担任副总裁。马里奥·蒙蒂（意大利前总理）做过高盛的国际顾问。高盛的校友遍布世界银行、国际货币基金组织、各国央行和主权财富基金。这不是巧合。高盛在招聘时就有意识地寻找那些"既能在交易台上冷静下注，又能在政府听证会上从容陈词"的人。高盛的"公共服务"传统——温伯格基因——鼓励员工在职业生涯的某个阶段离开公司去政府任职。这些人离开时不被视为"叛徒"，而是被视为"校友"。他们退休后往往又成为高盛最有价值的客户或顾问。这种旋转门机制，是任何竞争对手都复刻不了的。---## 原则与背叛：高盛的道德悖论高盛十四项商业原则的第一条是"客户的利益永远优先于公司的利益"。但2010年SEC的Abacus起诉书讲述了一个与此原则截然相反的故事。在那个案例中，高盛明知对冲基金保尔森公司参与了抵押贷款资产池的筛选，并且保尔森在赌这些资产会违约，却没有将这一关键信息告知买方投资者。买方是德国的工业银行IKB和荷兰银行ABN AMRO，它们合计在这笔交易中损失了超过10亿美元。而高盛自己在这笔交易中获得了约1500万美元的承销和结构设计费用。这是"客户的利益永远优先于公司的利益"吗？显然不是。1MDB丑闻则展示了更严重的问题。2009年至2014年间，高盛为马来西亚主权财富基金1MDB承销了三笔债券，总额65亿美元。美国司法部后来指控，其中超过45亿美元被以贿赂和回扣的方式转移给马来西亚和阿联酋的政府官员。高盛的前东南亚区主席蒂姆·莱斯纳（Tim Leissner）承认了共谋洗钱和违反《反海外腐败法》的指控。2020年，高盛与美国及其他多国监管机构达成和解，支付总额超过29亿美元。这是美国历史上根据《反海外腐败法》对金融机构开出的最大罚单。高盛内部的问题不是"坏人做坏事"，而是"好人被系统性地鼓励忽略坏事"。合伙人制度取消后，高盛的薪酬体系——高度依赖于年度业绩的奖金——对长期声誉的激励强度下降了。你今年的奖金主要取决于你今天闭了多少单，而不是你五年前为客户创造了多少价值。在这种情况下，"长期贪婪"从一种本能变成了一种需要刻意维护的纪律。2005年至2015年这段时间，被很多高盛内部人士私下称为"迷失的十年"。自营交易部门——尤其是结构化产品交易台——的影响力在组织内部急剧膨胀。这些交易员聪明绝顶，他们设计的金融产品复杂度足以让买家搞不清楚自己承担了什么风险。而高盛的文化——那种"我们是最聪明的，我们不可能做错"的精英傲慢——让他们在道德边界上走得越来越远。布兰克费恩退休后，在一次罕见的公开反思中承认了这一点。他说："我们对'聪明'的自豪，有时候让我们看不到'聪明'之外的东西。"这不是一个道歉，但它是一个信号——高盛内部在认真面对这个问题。所罗门的改革试图从结构层面解决这个问题。他将高盛的重心从"本金交易"（用自有资金冒险）转向"服务费收入"（帮客户管理资金、收取管理费）。在2023年的一次内部会议上，他对手下的高管说了一句意味深长的话："我们不是对冲基金。我们是服务公司，只不过我们服务的对象是世界上最复杂的资本。"如果这条路走通了，高盛的商业模式将发生根本性变化。服务费收入的估值倍数远高于交易收入的估值倍数——投资者愿意给稳定、可预测的经常性收入更高的市盈率。这意味着高盛的股票可能从"银行股"的估值区间（10倍左右市盈率）向上靠近"资管科技平台"的区间（15到20倍甚至更高）。对股东来说，这是一个巨大的价值释放。对所罗门本人来说，这是他CEO任期内的终极赌注。但这个转型要求高盛同时拥有两个稀缺能力：华尔街最敏锐的交易直觉，和硅谷最高效的工程执行。这两个能力来自完全不同的文化土壤。交易部门的文化是"快速决策、承担风险、个人英雄主义"。工程部门的文化是"系统化、协作、长期打磨"。要让这两拨人互相理解、互相尊重、有效协作，其难度不亚于教会鲨鱼和鲸鱼在同一条洋流中游泳。---## 155年的七堂生死课回顾高盛的历史，它给旁观者上的最有价值的课，不是关于怎么赚钱——而是关于怎么活下来。第一课叫"信任是金融行业唯一的复利"。马库斯·戈德曼那个皮包里装的不是票据，是信任。他做的每一笔正确交付，都在为下一笔更大交易积累资本。温伯格免费服务福特九年，换来了历史上最大的IPO。利维坚持不让客户亏钱，换来了大宗交易的垄断地位。高盛的历史反复证明：在金融行业，短期收割客户和长期服务客户是不兼容的。二者只能选其一。选择后者的人短期看起来傻，长期看起来极其精明。第二课叫"最好的防御不是固守，是主动变形"。高盛的业务形态经历了至少六次重大转型：商业票据经纪→证券承销→大宗交易→全球并购顾问→自营交易→资产管理平台。每一次转型都不是因为旧的业务做不下去了，而是因为高盛的领导者看到了下一个时代的窗口，然后在旧业务还赚钱的时候就主动往新方向走。这是一种极少见的组织能力——在舒适区里嗅到危险。第三课叫"制度比人可靠，文化比制度长久"。怀特黑德用打字机敲出来的十四项原则，在高盛最混乱的时期提供了标准。当个体交易员的贪婪冲动撞上"声誉高于一切"的原则时，后者至少提供了一个刹车机制——不是每次都刹得住，但确实刹住过很多次。没有这些原则的高盛，大概率已经在2008年后被监管拆解或市场抛弃。第四课叫"精英主义的天花板是精英的傲慢"。高盛在"迷失的十年"里犯下的错误，几乎都和同一种心态有关：我们是最聪明的，所以我们做什么都是对的。Abacus案背后的逻辑是——那些买我们产品的德国银行，难道没有自己的风控团队吗？1MDB案背后的逻辑是——马来西亚那些官员要贪钱，和我们有什么关系，我们只是承销债券。这种傲慢让高盛忽视了一个基本事实：聪明不等于道德，法律合规不等于社会责任。第五课叫"不要在陌生领域高估自己的聪明"。高盛在消费金融领域的溃败——Marcus的巨额亏损、GreenSky的惨淡出售——是一个教科书级别的案例。一家由全世界最聪明的人组成的机构，试图把自己在机构金融领域的成功经验直接复制到零售领域，结果撞得头破血流。高盛擅长的是处理以亿计的大资金、面对以百为单位的机构客户。它不擅长处理以千计的消费贷款、面对以百万计的个人用户。两种业务需要的是完全不同的组织基因。所罗门最终承认这一点并及时止损，比很多拒绝认错的领导者高明得多。第六课叫"旋转门的代价是永恒的审视"。高盛的政商网络是它最有价值的资产，但也是它最危险的身份标签。"高盛帮"这个词本身就蕴含着一种阴谋论式的怀疑——人们不相信高盛的人去政府任职是为了公共服务，人们认为他们是在替前雇主渗透权力。"占领华尔街"运动中的愤怒，很大程度上针对的正是这种模糊的公私边界。高盛在华盛顿的每一次露面，都在同时强化和消耗它的政治资本。第七课也是最根本的一课：**长期贪婪不是美德，是策略**。高盛150年来最成功的决策——无论是温伯格的20年免费咨询，还是利维的"让客户先赚到钱"，还是所罗门今天的"从交易对手到服务者"转型——底层逻辑从来不是"因为这样做是对的所以这样做"，而是"因为这样做长期来看赚得更多所以这样做"。把道德包装成商业理性，让道德变得可持续。这听起来不如"我们是一家有道德的公司"那么体面，但它可能更真实，也更可靠。---高盛从马库斯·戈德曼的地下室走到今天，用了整整155年。它经历了两次世界大战、一次大萧条、数次金融危机、无数轮监管风暴和舆论抨击。那些曾经和它齐名的对手——雷曼兄弟、贝尔斯登、所罗门兄弟——都已经消失在历史中。高盛还活着，而且活得比任何时候都好。155年前，一个德裔移民拎着皮包穿过曼哈顿下城的街道，对遇到的每一个小商人说："我相信你。"这句话所代表的信条——用信任撬动资本，用长期视野对抗短期诱惑——至今仍然是高盛最值钱的资产。它可以被背叛，可以被稀释，可以被怀疑。但只要它还在，高盛的飞轮就不会停。马库斯·戈德曼的地下室里没有水晶球。他唯一拥有的是一个朴素的洞察。这个洞察被一代又一代高盛人反复验证、包装、更新、执行，最终凝结成了一句比任何交易台的利润都更值钱的话："你今天对待客户的方式，决定了你明天醒来时还有没有生意。"---*本期节目属于「通勤路上听点儿啥」特朗普访华CEO特辑。企业传记系列持续更新中。**参考来源：Goldman Sachs 2024 Annual Report & 10-K Filing；高盛集团官方历史档案；William D. Cohan《Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World》(2011)；Charles D. Ellis《The Partnership: The Making of Goldman Sachs》(2008)；Lisa Endlich《Goldman Sachs: The Culture of Success》(1999)；SEC v. Goldman Sachs & Co., Litigation Release No. 21489 (2010)；U.S. Department of Justice, United States v. Goldman Sachs (1MDB), DPA dated October 22, 2020；Financial Crisis Inquiry Commission Report (2011)；Bloomberg、Reuters、金融时报历年高盛相关报道；Goldman Sachs 14 Business Principles (1980s)。*