EP257 · 公司传记——凯莱英：洪浩的CDMO坚守

公司传记——凯莱英：洪浩的CDMO坚守——从天津实验室到全球药企的幕后英雄——真正的好生意，不是做药，而是让所有药都离不开你1998年秋天，天津经济技术开发区洞庭三街的一间700平米实验室里，42岁的洪浩带着13个员工，正在为第一个订单发愁。没有人会想到，这个连一辆公司轿车都买不起、靠租桑塔纳跑业务的小作坊，会在二十多年后成为中国最大的CDMO公司，服务全球前20大药企中的15家。但在那一刻，洪浩的人生选择本身就足够疯狂——他放弃了美国Green Card正在办理的安稳生活，揣着25万美元的全部积蓄，回国创办一家当时在中国几乎没有先例的商业模式：帮制药巨头做外包研发生产。这不是一个关于运气或者风口的故事。这是一个关于"选择不做什么"的故事。洪浩的人生轨迹，是那个时代最典型的"别人家的孩子"。1956年出生，赶上恢复高考后的第一批考生，考上华西医科大学药学院，随后在中国医学科学院拿下硕士和博士学位，师从中国有机化学泰斗黄量院士。1990年，他赴美做博士后研究，先后在北卡州立大学任教、在Gliatech制药公司担任高级研究员。1995年，39岁的洪浩在美国北卡罗来纳州创办了Asymchem Laboratories，做的是药物中间体的定制合成——这在当时的中国几乎没人听说过。美国的制药巨头正在将非核心环节外包，这个趋势刚刚起步。洪浩看得很清楚：新药研发越来越贵、越来越慢，没有人能把所有环节都自己干。帮别人做研发生产，是一个可以吃几十年的饭。这里面有一个很容易被忽视的经济学秘密：CDMO是一个"收入可预期但不承担失败风险"的生意。制药公司研发一款新药平均需要10年和26亿美元，失败率超过90%。但凯莱英不需要赌任何一款药能否获批——它只收研发服务费，加上一旦药物获批上市后的商业化生产分成。这意味着凯莱英的收入曲线是所有客户的"加权平均"：辉瑞的Paxlovid大卖它赚钱，默克的Keytruda持续放量它也赚钱，但任何一款药失败对它几乎没有影响。这种风险结构，放在整个A股市场里都极为罕见。大多数制造业公司在赌一两个大单品，而凯莱英在赌整个制药行业的R&D支出永不停歇。这个赌注要靠谱得多。AI制药的崛起对凯莱英意味着什么？这是一个必须回答的问题。如果AI真的能让药物分子设计变得像搜索一样简单，CDMO的需求会不会被颠覆？洪浩的判断是：恰恰相反。AI可以加速药物发现阶段——找到候选分子——但从候选分子到商业化生产，中间隔着巨大的CMC鸿沟。AI可以告诉你哪个分子值得做，但它没法告诉你这个分子怎么大规模合成、怎么纯化、怎么保证每一批都合格。这些恰恰是凯莱英的核心能力。洪浩在一次内部会议上说过："AI不会取代我们，AI只会让更多候选分子涌进我们的产线。"真正改变命运的决定出现在1998年。彼时国家号召海外学子回国创业，天津开发区驻纽约办事处反复邀请他去考察。洪浩后来回忆说："那时我的公司很小，一年不过两三百万美元销售额，但他们还是很看重，多次邀请我去考察，他们的诚意感动了我。"于是42岁的洪浩带着25万美元回国。他选了一个听起来最不性感的赛道——CDMO。天津开发区对凯莱英的"橄榄枝"不是偶然的。上世纪90年代末，天津正在全力打造生物医药产业集群，开发区的招商团队在纽约设立了办事处，专门瞄准海外华人科学家。洪浩后来在多个场合提到过天津招商官员的一个细节：他们不仅谈政策优惠，还帮他算了一笔账——天津有南开大学和天津大学的化学系，每年输送数百名有机化学毕业生，人力成本只有美国的十分之一。对于一个需要大量化学合成人才的CDMO公司来说，这个理由比税收优惠更有说服力。事实也证明，凯莱英早期最核心的技术团队几乎全部来自天津和北京的高校。什么叫CDMO？简单说就是：制药公司发明了一种新药分子，但不知道怎么大规模生产。凯莱英帮他们把实验室里的几毫克变成工厂里的几十吨。这里面涉及化学工艺开发、质量控制、合规生产等一系列极其复杂的工程问题。它不是简单的代工，而是要把一个科学家在实验记录本上画的结构式，变成一条能稳定运行的生产线。这个生意的壁垒有多高？一个数据能说明问题：全球前五大CDMO合计只占市场约15%的份额，但凯莱英一家就占了中国CDMO市场的22%。这里的每一个百分点，都是和全球顶尖化学人才的智力竞赛。凯莱英的第一个员工是黄小莲，后来成为集团高级副总裁。她回忆创业初期的情景时说："公司刚成立时没有一辆轿车，老板也没有自己的车，就租了一辆桑塔纳跑业务。当时我还是一个刚出校门的大学生，经常一个人到南方出差采购原料，大货车一趟得跑两天一夜，我坐在副驾驶室里从江苏一路颠簸回天津。"创业初期的艰苦是真实的，但更真实的困境是：中国CDMO行业根本没有客户信任。全球大药企凭什么把价值数亿的新药分子交给一个天津的小实验室？答案只有一个——用技术说话。CDMO行业的信任壁垒比大多数人想象的高得多。一家创新药企把分子交给CDMO公司，等于把未来五年甚至十年的工艺know-how全部托付给对方。换供应商的代价不是多花点钱，而是整个FDA申报材料可能需要重做——这在时间就是专利期的制药行业基本等于商业自杀。这也是为什么凯莱英的客户留存率极高：一旦通过审计成为辉瑞或默克的认证供应商，竞对想抢走这个客户，需要先花两到三年通过同样的审计流程。洪浩很清楚这一点，所以他从第一天起就把合规和质量放在速度前面。这在讲究"快鱼吃慢鱼"的中国创业圈里，是一种罕见的克制。洪浩本人是极其罕见的"能发顶刊论文又能搞定工厂放大"的科学家创业者。他曾在《美国化学会志》（JACS）和《有机化学杂志》（JOC）这两个国际制药化学界的顶级期刊上发表数十篇论文。这种学术深度不是摆设——在CDMO行业，能不能把一个手性分子做对旋光纯度、能不能把一条合成路线从10步缩减到5步、能不能把成本压到竞争对手的一半，直接来自于创始人的化学直觉。2008年是凯莱英命运转折的一年。全球金融危机爆发，几乎所有的制造业企业都在降本求生。洪浩做了一个让所有人看不懂的决策：逆势扩产，建国际标准的cGMP原料药生产车间。cGMP是什么概念？这是美国FDA对药品生产质量管理的最高标准——从空气净化等级到操作人员的手套材质，每一个细节都有严苛规定。建设一个cGMP车间需要巨大的资金投入，但在金融危机期间，原材料便宜、设备打折、人才容易招。更重要的是，一旦建成，凯莱英就拿到了进入全球大药企核心供应链的门票。这个决策背后还有一个洪浩没说出口的计算：金融危机期间，全球大药企虽然也在裁员，但研发外包的需求不仅没减少，反而在增加——因为药企自己裁掉了内部化学合成团队，转而寻求外部CDMO供应商。换句话说，2008年的金融危机对凯莱英来说是需求端的利好叠加供给端的成本低谷。这种"反周期投资"的逻辑说来简单，但在当时那种每天都有同行倒闭的氛围里，敢掏真金白银建厂的人，要么是疯子，要么是把产业周期吃透了的老手。洪浩显然是后者。他后来复盘时说过一句话："做CDMO，不要看一年，要看十年。十年的周期里，每一次危机都是扩产的窗口。"结果证明这个赌注押对了。cGMP不只是"更高的标准"——它是一整套行为方式的改变。举个例子：在普通化工厂，操作员可以用手写记录投料数据；在cGMP车间，每一笔记录都必须实时录入电子系统，任何修改都会留下不可删除的审计追踪。再比如，如果一批原料药的某个批次出现质量偏差，cGMP要求你能在48小时内追溯到这批原料的供应商、运输路径、储存条件、操作人员乃至当时车间的温度和湿度。这种级别的可追溯性，在2008年的中国几乎没有几家化工企业能做到。凯莱英咬牙建起了这套体系之后，它就不再是一个"中国的CMO"，而是一个"可以在全球任何市场销售原料药的cGMP工厂"。这个身份的跃迁，比IPO更重要。不到三个月，凯莱英获得了天津市500万元科技创新专项资金支持。此后，默克、辉瑞、罗氏先后授予凯莱英"一级供应商奖""最佳中间体合同生产商奖"和"最有价值合作伙伴"称号。2008到2010年，凯莱英完成了从"中国小厂"到"国际大药企认证供应商"的身份跃迁。2016年11月18日，凯莱英在深交所上市，发行价30.53元，首日涨幅44%，随后连拉12个涨停板。从那一刻起，资本市场开始意识到：中国竟然有一家公司，90%以上的收入来自海外，客户是辉瑞、默克、百时美施贵宝这些全球制药巨头，而且它的商业模式不是"卖药"而是"帮人做药"——这意味着它不承担新药研发失败的风险，却能从每一款成功上市的新药中持续获益。2021年12月，凯莱英在香港联交所主板挂牌上市，完成了"A+H"双地上市。港股的发行定价并不理想——当时的市场环境对生物医药板块已经转冷，但洪浩坚持要上。他的逻辑很简单：CDMO是全球生意，客户在欧洲和美国，有一块港币计价的资产能降低汇率风险，也能让海外客户更容易理解这家公司的价值。更重要的是，港股上市后凯莱英可以用港币进行海外并购，这在纯A股时代是无法做到的。虽然港股股价长期低于A股，但这个"双保险"结构在地缘政治紧张的大背景下，越来越显示出先见之明。上市后的凯莱英还做了另一件聪明事：它没有像很多A股公司那样急于"讲故事"拉升股价。2016到2019年，凯莱英的海外营收占比一直稳定在90%以上，收入增速维持在20-30%之间，没有爆发式的增长也没有大幅波动。这种"不那么性感"的增长曲线让很多寻求短期回报的投资者感到无聊，但也正是这种稳定性吸引了真正理解CDMO商业模式的长期投资者。洪浩在这个阶段说过一句很有意思的话："我们做的是一个慢生意，客户要花三年审计你，你也要花三年证明自己。快不起来的。"但凯莱英真正让全市场记住它，是在2021年。那一年，辉瑞的新冠口服药Paxlovid横空出世。凯莱英作为辉瑞长期合作的CDMO伙伴，签下了总计约4.8亿美元（约合人民币93亿元）的供货合同。这个数字是什么概念？凯莱英2020年全年营收才31.5亿元。两张订单，就超过了过去三年营收的总和。Paxlovid订单还意外地考验了凯莱英的组织能力。2022年上半年，为了满足辉瑞的紧急交付需求，凯莱英在天津和吉林的工厂几乎是24小时不间断运转。洪浩做了一个很少被报道的决定：他把公司一半以上的研发人员临时调配到生产一线——这在CDMO行业是大忌，因为研发项目延期会影响其他客户的交付。但洪浩的逻辑是：Paxlovid是全球公共卫生危机下的特殊订单，辉瑞不会忘记谁在关键时刻救了它的急。果然，Paxlovid之后辉瑞给了凯莱英更多非新冠项目的CDMO订单。这种"关键时刻的义气"，有时候比合同条款更能锁定客户关系。这两张订单的细节值得展开。2021年11月和2022年2月，凯莱英先后两次公告与美国某大型制药公司签订重大合同，合计金额约93亿元人民币。虽然公告里没有点名，但市场几乎一致认为客户就是辉瑞，产品就是Paxlovid的原料药和中间体。一场全球大流行，让凯莱英从年营收三十亿的公司变成手握百亿订单的超级供应商。但更具戏剧性的是订单的执行节奏：Paxlovid需要的是快速放量——从实验室工艺到吨级生产，中间只有几个月时间。凯莱英之所以能接住，靠的是过去二十年在cGMP产能和技术储备上的积累。机会来的时候，你没有产能就是没有产能，这不是加班能解决的。Paxlovid让凯莱英从一个"医药圈内人才知道"的公司，变成了A股市场的明星。股价从2020年初的30多元一路涨到2021年最高超过500元，市值一度突破2000亿。洪浩的个人财富也在2021年达到315亿元人民币的峰值。但Paxlovid也暴露了凯莱英最大的软肋：大客户依赖。2022年，随着全球疫情退潮，Paxlovid需求骤降，凯莱英的订单量随之萎缩。股价从高点一路下滑超过46%，市值蒸发近千亿。那些在高点冲进去的投资者开始质问：没有辉瑞的超级订单，凯莱英还能增长吗？洪浩给出的答案是：转向TIDES——多肽和寡核苷酸药物的CDMO。如果说小分子CDMO是凯莱英的过去，那么TIDES就是它的未来。这里有必要解释一下为什么TIDES是CDMO行业的"下一场战争"。传统的小分子药物是化学合成的——用化学反应釜一步步做出来。多肽和寡核苷酸则是生物大分子，合成逻辑完全不同：多肽是把氨基酸像串珠子一样按特定顺序连接起来，寡核苷酸是把核苷酸单体按基因序列组装。这两种技术对CDMO公司的设备、工艺、质量控制体系都是颠覆性的。一个做小分子二十年的公司，切换到TIDES几乎等于从头建一个全新工厂。凯莱英的优势在于：它提前五年就开始布局，到GLP-1类药物爆发时，它已经有现成的产能和技术团队。2025年化学大分子CDMO收入增长123%到10.28亿，仅仅是这个新故事的开始。按照目前的订单增速，这个板块在两年内有望超过传统小分子CDMO成为第一大收入来源。多肽药物（如司美格鲁肽，即"减肥神药"Ozempic/Wegovy的仿制方向）和核酸药物（mRNA疫苗的背后技术平台）正在重塑全球制药业格局。弗若斯特沙利文预测，2030年全球多肽药物和核酸疗法市场规模将分别达到2108亿美元和315亿美元。凯莱英在这个方向上的投入堪称激进。凯莱英不是没有竞争对手。药明康德的合全药业是中国CDMO的另一个巨头，但两者的定位有微妙差异：药明康德更偏重"一体化平台"——从早期药物发现、临床前研究到商业化生产全覆盖；凯莱英则更聚焦于"工艺开发和生产"这个垂直环节。洪浩的选择是：不做最广的，做最深的。当药明康德横向扩张进入基因治疗、细胞治疗、AI制药时，凯莱英还在死磕手性合成、连续流反应、酶催化这些基础化学工艺。这两种路线没有绝对的对错，但洪浩的底层逻辑很清晰：只要我能把化学工艺做到全球前三，客户就会来找我——不管他们用的是谁家的CRO服务。2025年，化学大分子CDMO业务板块收入10.28亿元，同比增长123.72%。截至2026年3月末，相关在手订单金额同比增长127.59%，其中境外订单占比58.42%。多肽固相反应合成总产能预计2026年底达到69,000升。洪浩的风格在这个转型中体现得淋漓尽致：他不是追风口的人，而是提前五年就在风口下面打地基的人。凯莱英在TIDES上的技术储备——酶连接技术、Tag辅助液相合成、连续多柱逆流溶剂梯度纯化——早在2018年就开始布局，等到2023年GLP-1类药物爆发，凯莱英已经是这个领域为数不多具备完整CDMO能力的企业。洪浩的管理哲学可以总结为三个字：技术狂。在凯莱英，技术不是成本，是护城河。2025年公司研发投入5.93亿元，占营业收入比例持续保持在8%以上。公司技术储备超400项，产品累计达到3500个。人才是凯莱英最大的隐性资产。CDMO行业的核心竞争力不是设备，是人——能看懂复杂合成路线的高级化学家。中国每年毕业的化学博士大约3000人，其中真正具备工艺开发能力的可能不到500人。凯莱英通过各种渠道——博士后工作站、高校联合培养、海外招聘——几乎包揽了这个人才池中的相当比例。公司内部有一个不成文的规矩：任何岗位都可以从外部招聘，但工艺研发岗位必须自己培养。一个合格的高级工艺化学家从入职到能独立带项目，平均需要5-7年。这种人才培养周期，构成了凯莱英最深的护城河——它不是靠钱能买来的。这些数字翻译成商业语言就是：客户如果想把项目带到别的CDMO公司去做，需要承担巨大的工艺转移成本和时间风险。这种"粘性"才是凯莱英真正的护城河。这种粘性在数据上表现得很直接：凯莱英的前十大客户平均合作年限超过10年。辉瑞和凯莱英的合作可以追溯到2008年，默克和罗氏也都是十几年的老客户。在CDMO行业，客户关系不是靠销售维护的，是靠每一个批次的纯度报告维护的。洪浩经常跟团队说："我们不是在卖产品，我们在卖信任。信任这个东西，建立要十年，毁掉只要一批货出问题。"这种近乎偏执的质量文化，也解释了为什么凯莱英能在全球前20大药企中拿下15家——这不是销售能力的问题，是质量体系的问题。但洪浩也不是没有短板。他的公司治理风格被外界形容为"一言堂"——上市多年，洪浩一直身兼董事长和CEO，核心决策几乎出自他一人之手。这种模式在CDMO行业有合理性——化学工艺开发确实需要顶级科学家的直觉判断——但在公司规模突破5000人、业务横跨中美欧之后，一个人说了算的风险也在累积。事实上，洪浩的管理方式在凯莱英内部一直有争议。公司高管层流动性不低——多位核心技术人员在上市后选择离开创业或加入竞对。这不是待遇问题，而是科学家天生的"自己想当老板"的冲动在洪浩的强控制风格下得不到满足。更深层的问题是接班人：洪浩今年已经70岁了，虽然身体硬朗、思维敏捷，但公司至今没有明确的二号人物。CDMO是一个靠技术积累和客户信任吃饭的行业，创始人的离开对公司的冲击可能比一般制造业大得多。资本市场上已经有人在讨论：没有洪浩的凯莱英，护城河还剩下多宽？回看凯莱英二十多年的历程，有三条经验值得认真琢磨。第一条：选择做基础设施的供应商，而不是做终端产品的品牌商。CDMO是一个"淘金热里卖铲子"的生意——不管哪家药企押中了下一款重磅炸弹，凯莱英都能从中分一杯羹。它不赌任何一个分子，它赌的是全行业对研发外包的需求持续增长。这个赌注放在过去二十年看，几乎不会输。补充一组数据来验证这个判断：根据Frost and Sullivan的报告，全球医药研发外包市场的渗透率从2010年的约25%提升到2025年的接近50%。与此同时，全球在研新药数量从2010年的约9,000个增长到2025年的超过22,000个。这两个趋势叠加，意味着CDMO市场的总盘子在过去十五年间增长了接近五倍。而且这个趋势还在加速——随着AI制药、基因治疗、细胞治疗等新技术涌现，制药公司越来越不可能把所有能力建在自己体内。外包不是选择题，是生存题。凯莱英只需要保证自己始终站在技术前沿，就能稳吃这个蛋糕的最大一块。第二条：在低谷期投资产能，而不是在高峰期追产能。2008年金融危机期间建cGMP车间、2018年布局TIDES、2024年扩产核酸药物基地——凯莱英的三次重大产能扩张，全部发生在行业低谷或新技术尚未爆发的"前夜"。这不是巧合。洪浩是这个行业里罕见的不跟风的人——等到风口来了，他的产能已经就位了。第三条：技术信仰不是口号，是创始人自己会做实验。洪浩不是一个只会在办公室签字的老板。他在JACS和JOC上发表过数十篇论文洪浩还有一个很少被媒体报道的习惯：他常年亲自参与关键技术攻关。公司员工讲过一件事：有一次一个项目的某一步反应收率一直卡在60%，团队试了三个月找不到突破口。洪浩在一个周末亲自到实验室，花了两天时间重新设计合成路线，把收率提到了85%。他已经六十多岁了，但他看核磁共振图谱的速度比很多三十岁的博士还快。在凯莱英内部，没有人敢在技术问题上糊弄洪浩——因为老板比你更懂化学。这种"技术型创始人"的威慑力，是任何管理制度都无法替代的。，这意味着他能和辉瑞的首席科学家在分子层面上对话。在中国CDMO行业，这种学术深度加产业能力的组合极为稀缺。凯莱英的竞争对手可以挖走他的高管、复制他的产线，但没法复制创始人的化学直觉。把凯莱英放在全球坐标里看，它的对标公司是瑞士的龙沙（Lonza）和美国的康泰伦特（Catalent）。龙沙是全球CDMO的绝对老大，年营收超过60亿瑞士法郎，业务横跨小分子、大分子、细胞和基因治疗。凯莱英目前的营收大约只有龙沙的十分之一，但增长速度是龙沙的两到三倍。差距是明显的，但追赶路径也是清晰的：凯莱英不需要在所有领域挑战龙沙，只需要在化学工艺CDMO这个细分方向上做到极致。洪浩给团队定的目标是：2030年进入全球前三。按照目前的增速，这个目标不是画饼。当然，凯莱英面临的挑战也是真实的。Paxlovid超级订单消退后，公司必须证明TIDES业务能填补增长缺口。地缘政治风险也在上升——一家90%收入来自海外的中国公司，在中美脱钩的叙事下，任何风吹草动都可能被放大。洪浩的美国国籍在某种程度上是缓冲，但也意味着公司的治理复杂性在增加。但如果我们把视角拉长，CDMO这个赛道本身的增长逻辑是坚实的：全球制药研发投入以每年从投资者的角度看，凯莱英最有价值的地方是它的"收入可预见性"。大多数制造业公司的订单能见度是3-6个月，但CDMO的订单周期完全不同。一个创新药项目从临床一期到获批上市平均需要8-10年，在这个过程中CDMO供应商几乎是"锁定"的——换供应商意味着重新做CMC（化学、生产和控制）申报，时间成本和监管风险都极高。也就是说，凯莱英今天拿到的临床三期项目订单，大概率会在未来五到十年持续贡献收入。这种超长周期的收入可预见性，放在整个A股市场里都极为稀缺。5-7%的速度增长，外包渗透率从2000年的不到10%提升到现在的40%以上。只要新药研发还在变贵、变慢、变复杂，帮人做药这门生意就不会缺乏需求。凯莱英的故事本质上是一个关于"专注"的故事。洪浩从1998年到今天，二十八年只做了一件事：帮别人把实验室里的分子变成工厂里的药品。他没有涉足房地产，没有搞多元化，没有追逐互联网风口。他就像一个手艺精湛的裁缝，一辈子只做一件事——把衣服做到极致，让全世界最挑剔的顾客都来找他。这种近乎偏执的专注，在今天这个人人都在讲"生态""平台""闭环"的商业世界里，反而成了一种稀缺品质。明天中午，我们来聊另一家从行业缝隙中长出来的中国公司——金域医学：梁耀铭的第三方检验，中国医改的隐形受益者。---*主要参考来源：凯莱英招股说明书及年报、弗若斯特沙利文行业报告、界面新闻报道、百度百科、天津经开区官网、胡润百富榜公开数据*