EP259 · 经典精读——《一生的旅程》精读：迪士尼CEO艾格的45年

EP259 · 经典精读——《一生的旅程》精读：迪士尼CEO艾格的45年——从天气预报员到娱乐帝国掌舵人——真诚的谦卑比聪明的霸道更有力量，这是艾格用四次史诗级收购重塑迪士尼的底层心法2005年，一个纽约伊萨卡学院毕业的前天气预报员，接过了华特迪士尼公司CEO的权杖。消息传出那天，《纽约时报》的标题几乎是嘲讽式的："迪士尼选了谁？"没有人相信这个叫罗伯特·艾格的家伙能把迪士尼从泥潭里拉出来。当时的迪士尼正处在谷底——与皮克斯的关系已彻底破裂，ABC电视网络收视率跌到历史最低，巴黎迪士尼亏损超过20亿美元，内部政治斗争白热化到前任CEO迈克尔·艾斯纳刚刚被股东"政变"赶走。艾格接手的不是一家公司，是一团乱麻。但他用了15年，完成了皮克斯、漫威、卢卡斯影业、21世纪福克斯四次震动全球娱乐业的收购，把迪士尼的市值从480亿美元一路推到2600亿美元以上。这件事的难度，今天回头看可能不容易感受到。2005年迪士尼面临的问题是系统性的，几乎是"全方位塌方"：动画部门连续十年没有原创爆款，全靠《狮子王》的录像带收入苟延残喘；主题公园客流量连续三年下滑，巴黎迪士尼几乎要破产清算；ABC电视网络从曾经的全美第一跌到第四，王牌节目《周一橄榄球之夜》的收视率被ESPN抢走一半。与此同时，梦工厂的《怪物史莱克》正在用一种"反迪士尼"的幽默感抢夺家庭观众，蓝天工作室的《冰河世纪》证明了不是只有迪士尼才能做合家欢动画。整个行业都在告诉华尔街：迪士尼的时代结束了。艾格面对的，是一家正在被时代抛弃的公司。你能想象那种压力吗？你不是去"接手"一个帝国，你是去"抢救"一个正在失火的房子，而且火是从四个方向同时烧起来的。这听起来像是个爽文剧本，但艾格在《一生的旅程》里写的完全是另一种东西。这本书没有"我早就知道"式的傲慢，没有天才叙事，没有"领导力十大法则"式的灌水。它更像是一个普通人坐在你对面，一边喝咖啡一边坦白：我也不知道那一步对不对，我害怕过，我在董事会洗手间里吐过，我差点就把漫威收购谈崩了。今天我们聊这本书，我不想做那种"拆解十个领导力模型"的解读。我想跟你聊聊这本书里真正稀缺的东西：一个顶级CEO承认自己"不知道"的勇气，以及在这种诚实之上建立起的独特领导力。艾格1974年加入ABC电视台时，职位是"演播室主管"——说白了就是跑腿的，负责帮剧组订盒饭、协调摄影棚时间。他当时的年薪是15000美元。有趣的是，他自己在书中说："我对电视一窍不通，但我有一个天赋——我愿意承认这一点，然后去找懂的人问。"这个特质贯穿了他整个职业生涯。1998年，当ABC被迪士尼收购、艾格成为迪士尼二号人物时，他面临一个典型的空降兵困境：好莱坞不认他，迪士尼老臣不服他，华尔街没听过他。艾格的做法跟大多数空降高管完全不同。他没有急着烧三把火，没有开除旧团队，没有搞"文化革命"。他做了一件在当时看来几乎懦弱的事——他花了一整年时间，只做一件事：问问题。他对动画部门说："我不懂动画，能不能给我讲讲你们怎么工作的？"他对主题公园团队说："我对乐园运营没有概念，我想学。"他对财务部门说："迪士尼的资产负债表结构我看不太懂，你帮我解释一下。"这种姿态在好莱坞的权力丛林里是极其罕见的——你是一个潜在的CEO候选人，你居然公开承认你不懂？按照丛林法则，这等于把自己的软肋暴露给所有人。但艾格的逻辑很简单：如果你不懂却装懂，你永远无法做出真正正确的决定。短期面子不重要，重要的是决策质量。正是这个"愿意问"的姿势，让他发现了迪士尼当时最致命的问题：公司90%的创意能量消耗在了内部政治上。动画部门恨主题公园部门拿走他们的角色版权费，主题公园部门恨消费品部门没做好IP运营，消费品部门恨ABC没给它足够的广告位。各部门之间的仇恨链条如此之长，以至于没有人真正关注外面的世界发生了什么——没有人注意到皮克斯正在用《玩具总动员》和《海底总动员》重新定义动画电影；没有人注意到奈飞正在从一个DVD租赁商变成流媒体怪兽；没有人注意到观众的注意力已经从有线电视转向了YouTube。艾格在书中有一句话，我觉得是这本书最值钱的话之一："大多数时候，组织的失败不是因为做了错误的决定，而是因为做决定的方式错了——恐惧、政治正确、对短期股价的过度关注，这三样东西合在一起，足以让最聪明的CEO做出最愚蠢的选择。他举了一个让我印象深刻的例子。2003年迪士尼的动画部门正在制作一部叫《母牛总动员》的电影——你没听过很正常，因为票房和口碑都惨不忍睹。艾格去看了一场内部试映，结束后整个放映厅沉默到能听见空调声。他问制作团队："你们觉得这部电影好吗？"没有人回答。他追问了三次，最后动画总监小声说："我们知道它不够好，但已经花了两年、烧了八千万美元，停不下来了。"这就是"恐惧驱动"的完美标本——沉没成本太大，没有人敢叫停，宁可做出一部烂片也不愿意承担"浪费了八千万"的指责。艾格说，那个时刻他下定决心：如果有一天他掌权，他要在迪士尼建立一个"允许喊停"的文化。"艾格的第一次关键行动，是修复与皮克斯的关系。这个故事的背景是这样的：迪士尼和皮克斯曾经是亲密无间的合作伙伴——迪士尼出资、皮克斯制作，双方分享收益。但从1995年《玩具总动员》爆红之后，史蒂夫·乔布斯和迈克尔·艾斯纳的关系急剧恶化。乔布斯公开骂艾斯纳是"混蛋"，艾斯纳公开说"电脑动画没有未来"。到2004年，乔布斯已经宣布：皮克斯和迪士尼的合作到期后，不会再续约。艾格成为CEO后做的第一件事，是拿起电话，拨给了乔布斯。他在书中详细回忆了那一刻的心理状态。他说："我的手在抖。我知道乔布斯恨迪士尼，我知道他可能直接挂我电话，我知道整个好莱坞都在等着看我出丑。"但他还是拨了。电话接通后，他说的第一句话不是"我们谈谈合作"，而是："史蒂夫，我有一个疯狂的想法。"什么想法？把迪士尼的电视节目和电影放进iTunes里卖。乔布斯愣了一下。他原本准备了一大堆骂人的话，但艾格的提议完全不在他的剧本里。这个想法对乔布斯而言正中要害——他当时正需要内容来推动iPod Video的销售。更重要的是，这个提议向乔布斯传递了一个信号：新CEO和前任不一样。艾格没有试图说服乔布斯"皮克斯需要迪士尼"，而是先给了乔布斯一个他想要的东西。之后的谈判持续了将近一年。2006年1月，迪士尼以74亿美元的价格收购了皮克斯。这笔交易在当时被华尔街广泛质疑——74亿美元买一个每年只出一部电影的公司？疯了吧？但艾格在书中给出的逻辑非常清晰：买皮克斯，买的不是一部电影或一个角色，而是一种"创意文化"。他看到了迪士尼动画部门最大的问题不是缺钱、不是缺技术，而是患上了"成功的诅咒"——自1994年《狮子王》之后，迪士尼动画再也没有做出过真正优秀的原创作品。为什么？因为每个人都害怕失败。当一个组织被"不能搞砸"的恐惧绑架时，它不可能做出任何突破性的创意。而皮克斯的文化恰恰相反——允许失败、鼓励冒险、相信过程。艾格要买的，就是这种文化基因。收购完成后的几个月里，艾格把皮克斯的创意总监约翰·拉塞特和导演艾德·卡特姆请来，让他们接管了迪士尼动画工作室。这在当时引起了迪士尼内部的巨大反弹——"凭什么让外人管我们？"但艾格顶住了。结果呢？从收购后的第一部作品开始，迪士尼动画连续推出了《冰雪奇缘》《疯狂动物城》《海洋奇缘》等一系列全球爆款。74亿美元的收购，最终带来的利润超过千亿美元——这是商业史上最划算的收购之一。但比财务回报更重要的是，艾格用这笔交易证明了一个后来贯穿他整个CEO生涯的核心理念：真正的领导力不是比别人更聪明，而是比别人更敢于承认"我不行"，然后把对的人放到对的位置。说真的，乔布斯和艾格之间的化学反应是整个商业史上最被低估的友谊之一。乔布斯在生命的最后几年，每隔两三周就会给艾格打电话，有时候聊业务，有时候聊癌症治疗，有时候就只问一句"你最近看了什么好电影"。2011年乔布斯去世前，他把艾格叫到家里，握着他的手说："保护皮克斯。"这不是商业嘱托，这是一个艺术家把他最重要的作品托付给了一个他信任的人。艾格在书里写到这段时，文字突然变得非常安静——没有商业分析，没有战略总结，只有一种沉重的悲伤。他说："我从他家里走出来，在车里坐了二十分钟，无法发动引擎。"这就是艾格领导力的底色——他不是在"管理"创意天才，他是在跟他们建立真正的人际关系。这种关系在商业世界里可遇不可求，但当你一旦拥有它，它产生的信任红利远超过任何合同条款。2009年，艾格又做了一件在华尔街看来"脑子进水"的事——40亿美元收购漫威。这笔交易的背景很有意思：当时漫威最有名的角色蜘蛛侠和X战警的电影版权并不在漫威手里，已经分别卖给了索尼和福克斯。剩下的人物——钢铁侠、雷神、美国队长——在大众认知里属于"二流英雄"，跟蝙蝠侠、超人完全不在一个量级上。华尔街分析师几乎一边倒地认为：艾格花40亿买了一个"没有王牌的扑克牌"。但艾格的判断逻辑完全不同。他在书中说："我在漫威的档案室里站了整整一下午，翻看了5000多个角色的档案卡。我突然意识到，这不是一个电影公司，这是一个'故事宇宙'。钢铁侠的电影好不好，不取决于钢铁侠这个角色本身知不知名，而取决于你能不能讲一个让人忘不掉的故事。"这句话背后的思维方式非常有意思——他不是在评估"漫威现在值不值40亿"，而是在评估"漫威的资产池里，有多少故事还没有被讲出来"。他把漫威看作一个"IP矿山"，矿好不好不在于目前挖出来的那几块石头，而在于底层储量有多大。事实证明他是对的。《钢铁侠》《复仇者联盟》《黑豹》之后的故事大家都知道了。漫威电影宇宙截至2024年的全球票房超过290亿美元，是电影史上最成功的系列，没有之一。但我想聊的比这笔交易本身更重要的东西。艾格在收购漫威之后做的第一件事，是把漫威的创意团队请到迪士尼总部，诚恳地说："我不懂超级英雄，你们懂，所以我只做一件事——帮你们扫清障碍，其他的你们做主。"注意这句话里包含的两个关键决策：(1) 他承认自己外行；(2) 他明确了自己的边界角色——不给创意指令，只给资源支持。这种"知道自己该做什么、不该做什么"的边界感，在CEO群体里其实是极度稀缺的。大多数CEO的问题不是不够聪明，而是太想证明自己聪明——一上来就要给创意团队提"建设性意见"，结果往往是外行指挥内行。艾格的原话是："我的工作不是成为最聪明的人，而是让比我聪明的人愿意为我工作。"这句话听起来简单，但能做到的CEO千里挑一。更重要的是，他看到了一个行业趋势：在未来的娱乐业，谁拥有最多的IP，谁就拥有最大的话语权。这个判断在2010年代被完全验证——当奈飞开始用《纸牌屋》证明流媒体模式的可行性，当亚马逊砸数十亿美元拍《指环王》剧集，当苹果推出Apple TV+，所有人都突然意识到：内容才是护城河，技术平台可以被复制，但漫威宇宙、星球大战、迪士尼公主这些IP，没有人能复制。艾格在2009年就看到了这个终点，而大多数竞争对手直到2018年才醒过来。这就是"第二层思维"的经典案例——第一层思维问"漫威现在值多少钱"，第二层思维问"十年后谁会拥有消费者的客厅"。2012年，40.5亿美元收购卢卡斯影业，拿下《星球大战》的IP。这又是一笔被广泛质疑的交易——星战前传三部曲的口碑并不好，很多影迷认为乔治·卢卡斯已经把星战的油水榨干了。艾格在书中承认，连他自己在签字前都紧张到失眠。"我脑子里反复盘旋的问题是：星战还有没有故事可讲？如果没有，这40亿就是买了个情怀。"但他最终还是签了。他的判断逻辑仍然不是"星战现在火不火"，而是"星战的底层故事结构是否具有可再生性"。他认为星战的核心不是一个角色或一个时代，而是一套叙事原型——光明vs黑暗、师徒关系、原力的哲学隐喻——这些元素跟具体是哪个时代、哪个人物完全无关，可以在任何时间重启。后面的电影《原力觉醒》《侠盗一号》《曼达洛人》系列在一定程度上验证了这个判断。虽然有起有落，但整体而言，星战IP在迪士尼手上焕发了新的商业活力。这里我想特别提一个细节。收购卢卡斯影业的过程中，乔治·卢卡斯亲自来迪士尼谈判。一个创造了《星球大战》的人，坐在你对面，说"我把我的孩子交给你了"。这种感觉，艾格在书里写得很直白："我觉得自己在收养一个神话。那种压力大到我在谈判间隙去洗手间干呕。"不是开玩笑——他真的吐了。他承认自己害怕搞砸这个人类流行文化史上最重要的IP之一。这种诚实，你在一本CEO传记里几乎不可能读到。大部分CEO自传都是一种"成功学调味料"——把所有的恐惧、犹豫、错误决定全部过滤掉，只留下"高瞻远瞩"的叙事。艾格没有。他把你拉进那个洗手间，让你看到镜子里的那个人也在发抖。这反而让人更信任他。因为如果一个人从没害怕过，要么他在说谎，要么他根本没认真想过自己在干什么。2019年，艾格完成了他的最后一笔也是最大一笔收购：713亿美元买下21世纪福克斯的娱乐资产。这笔收购的体量之大，让前三次看起来像是演习。713亿美元是什么概念？这超过了大多数国家的年度军费预算。华尔街炸了锅，反垄断审查更是长达一年多。但艾格的逻辑仍然一以贯之——他不是在买福克斯的电视网络或电影制作能力，他是在买"基础设施"。在即将到来的流媒体战争中，迪士尼需要两样东西：(1) 足够深的内容库，让用户觉得每月付几美元是划算的；(2) 足够强的技术平台和用户基础，能直接跟奈飞正面竞争。福克斯给了迪士尼这两样东西——《阿凡达》《辛普森一家》《X战警》的IP储备，加上Hulu的控股权和在印度等海外市场的用户触达能力。收购完成的同一年，Disney+上线。第一天注册用户就突破了1000万。有人说这是因为疫情居家，有人说是因为《曼达洛人》里的"尤达宝宝"。但本质上，Disney+的爆发是艾格此前四次收购的终极兑现——当你同时拥有迪士尼公主、皮克斯动画、漫威英雄、星球大战和《辛普森一家》，你手里这副牌的排列组合可能性太大，大到任何单一对手都难以复制。而且这笔收购有一个当时被严重低估的战略意义：它让迪士尼从一个"内容制作公司"变成了一个"文化基础设施提供商"。想想看——当你同时拥有《阿凡达》这种全球票房近30亿美元的超级IP、《辛普森一家》这种连续播出30年的文化符号、还有国家地理频道这种高端纪实品牌，你就不再只是一个"做电影的"，你成了一个"定义全球流行文化话语权"的机构。这种转变的意义，已经远远超出了财务模型能解释的范畴。艾格自己在书中也说了一句很感慨的话："我们买下的不只是资产，是文化记忆。"到今天回头再看，这笔713亿美元的收购虽然价格惊人，但它让迪士尼在流媒体战争中获得了一张任何竞争对手都无法复制的牌——这张牌叫"全家人的童年记忆"。好，前面我们聊了四次收购的故事。但如果你只把这些当作"并购案例"来读，你就错过了这本书真正的价值。艾格的领导力体系，藏在四次收购之外的那些"小细节"里。我提炼出最核心的三条。第一条，把真诚当作武器。艾格在书中反复强调一个点：在好莱坞这个充满了表演、虚伪和政治博弈的行业里，真诚反而是最稀缺、最有效的武器。你对乔布斯说实话——"我们需要皮克斯，因为我们的动画烂透了"——他不会嘲笑你，他会认真跟你谈。你对漫威说实话——"我不懂漫画，但我尊重你们的创作"——凯文·费奇会用100%的努力回报你的信任。你对董事会说实话——"我害怕这笔收购，但我认为必须做"——他们会更可能支持你。绝大多数领导者低估了诚实的威力，因为他们太习惯于防御。但艾格的经验是：当你卸下铠甲的那一刻，对手往往也会放下剑。第二条，追求极致但接受"够好"。这是一个我读了三遍才真正理解的矛盾理念。艾格说他在迪士尼内部反复强调"追求极致"，但他同时又经常说"不要让完美成为行动的敌人"。在收购皮克斯的谈判中，他没有等到"完美的报价条件"才出手——他知道完美不存在，拖延本身就是最大的风险。但在内容制作上，他对《冰雪奇缘》的主题曲可以反复打磨上百次。这两者看起来矛盾，但底色是一致的：分清哪些事情必须做到100分（创意质量、关键决策），哪些事情做到70分就可以行动（时机把握、谈判细节）。大多数人在这些事上搞反了——把精力花在挑剔谈判细节上，却在真正重要的内容判断上草草放行。第三条，别把ego当自信。艾格在书中专门用了一章来讲他在迪士尼内部遭遇的最大危机之一：2008年金融危机期间，迪士尼股价暴跌，股东要求他辞职。他没有反击，没有发动"保卫战"，没有在媒体上怒批做空者。他的做法是：把股价的PPT扔到一边，走进动画工作室，问约翰·拉塞特："我们接下来要做的这部电影，能让人哭、让人笑、让人记住五年吗？"他相信，如果电影好，股价自然会回来。如果电影烂，打再多公关战也没用。这是一种罕见的自我认知——他知道股价不是衡量他价值的标尺，电影才是。把自己从ego中解放出来，才有可能把全部注意力放在真正重要的事情上。我可以再给你举一个"真诚"的反面教材。2014年，索尼影业被黑客攻击，大量内部邮件泄露。其中最出名的一组邮件显示，索尼高管们在讨论《乔布斯传》电影选角时，用极其刻薄的语言互相攻击和推卸责任。这件事把索尼好莱坞的人事关系暴露得一塌糊涂，直接导致索尼影业联席董事长艾米·帕斯卡辞职。艾格在书中没有直接点评这件事，但他用了一整段话来写"为什么好莱坞需要更多诚实"——你品，你细品。他说："在好莱坞，每个人都害怕别人发现自己在害怕。这种集体性的不安全感，导致了一种有毒的文化——没有人说真话，没有人承认错误，所有人都活在一种精致的表演里。"迪士尼能在这种文化中独树一帜，很大程度上就是因为艾格打破了这种"表演"。但说实话，《一生的旅程》也不是一本完美的书。而且这种领导力不是天生的，是他在一次次挫败中训练出来的。艾格在书中记录了一个鲜为人知的事件：1994年，他参与迪士尼对ABC的收购谈判时，因为一个细节处理不当，几乎导致整个190亿美元的交易流产。他在书中写道："那次失败让我在之后的很多年里无法入睡。我反复回放那个场景，试图找到我当时应该说什么、应该做什么。最终我意识到，问题的根源不是我的谈判技巧，而是我在那个关键时刻太想'表现自己'了。我太想让对方觉得我聪明、有能力，结果反而说错了话。"这段反思非常关键——它说明艾格的"谦卑"和"真诚"不是一句口号，而是一种通过痛苦经验习得的行为模式。他是被"自我"狠狠绊倒过的人，所以才把"别把ego当自信"作为自己最重要的原则之一。作为一个精读，我觉得有必要指出它的一些局限性。第一，它粉饰了某些争议。关于迪士尼乐园员工的低薪问题、关于皮克斯被收购后部分文化流失的批评、关于福克斯收购后大规模裁员的争议——艾格要么轻描淡写，要么直接跳过。这不是说他不诚实，而是说他在"诚实"这件事上给自己划了一条线：在创意决策和商业谈判上，他极度坦诚；但在涉及"阶级""劳工"这类议题时，他回避了。你几乎感觉不到他花过时间去思考"数万员工被裁掉后他们的家庭怎么办"这个问题。第二，这本书的结构过于理想化。他的人生轨迹——从天气预报员到媒体帝国的掌舵人——被他自己写成了一条近乎完美的上升曲线。但实际上，据《华尔街日报》和《好莱坞报道》的零散信息，他在ABC内部经历过至少两次几乎被开除的危机，在迪士尼内部也有多次与董事会激烈对抗的时期。但这些在书里都被淡化了。这不是故意的欺骗，而是一种"CEO自传的天然局限"——写书的人已经是全球最受尊敬的CEO之一，回顾自己的人生时，他的潜意识会自动地把那些"偶然"和"运气"的因素压缩，把"判断"和"远见"的因素放大。这不是艾格一个人的问题，这是所有成功人士回忆录的通病。第三，它缺少对"遗产品"的诚实探讨。艾格在2021年底正式卸任，但他选定的继任者鲍勃·查佩克只干了不到两年就被董事会罢免了，艾格本人被紧急请回。《一生的旅程》精装版出版于2019年，是在这个"继任失败"故事发生之前。书里充满了他对于"领导力传承"的自信表述，但现实给他上了残酷的一课——他甚至没能让他的继任者活过两年。这也恰恰说明，那些被包装成"可复制方法"的领导力原则，往往具有极强的个人特质依赖性。艾格模式的成功，有很大一部分依赖于"艾格本人就是这个模式的唯一有效执行者"。换一个人，同样的方法论可能完全失效。但话说回来，艾格的回归本身也说明了一个更深刻的问题：迪士尼的"艾格依赖症"。一个CEO在退休两年后又被请回来——这种事在五百强企业里极其罕见，通常意味着公司治理出了严重问题。迪士尼董事会为什么找不到一个能替代艾格的人？为什么他们宁愿打自己的脸也不愿意从外部挖角？这背后的答案可能是：艾格建立的那套领导力体系——真诚、谦卑、基于信任的关系网络——本质上是高度个人化的，它不是一个可以写在PPT里传递给下一任的"方法论"。当艾格离开，他带走的不仅是一个人，还有一种只有他才能维系的信任网络。这对所有"创始人/超级CEO"型领导者来说都是一个警示：你的成功可能恰恰是你公司最深的隐患。说了这么多，这本书到底对我们有什么用？我觉得最重要的一条是：它让你看到，最顶级的职业成就，不一定来自最顶级的聪明和强硬，而可以来自一种更柔软的东西——诚实、好奇、对"我不知道"的坦然接受。在一个被"霸道总裁"叙事统治的商业文化里，艾格提供了一种完全不同的范式。他证明了：你可以不吼人、不PUA、不搞内部政治、不制造恐惧——依然可以成为这个时代最伟大的CEO之一。如果你正在经历职业上的自我怀疑——觉得"我不够聪明""我不够强硬""我不是那种'天生领导者'"——这本书可能是一个重要的提醒：那些你没见过的领导者类型，可能才是最有效的。你不需要变成乔布斯才能成功。最后，有一个细节我想单独拿出来。书的结尾，艾格写了一段关于他父亲的话。他父亲是一个躁郁症患者，一辈子换了几十份工作，从没取得过世俗意义上的成功。艾格说："我整个职业生涯的驱动力，都源于我童年时看着我父亲在抑郁中挣扎的经历。我潜意识里一直在证明——我不会像他那样失控，我可以掌控自己的人生。"这段话让我非常震动。一个靠"冷静""掌控"著称的CEO，把自己的心理底层剥开给你看。你突然理解了为什么他在面对危机时那么镇定，为什么他反复强调"不要让恐惧主导决策"——因为他从小就活在恐惧旁边，他知道恐惧是什么，也知道怎么跟它共处。这比任何领导力模型都更有说服力。明天傍晚，我们继续经典精读系列。下一期要聊的书是《杰克·韦尔奇自传》——GE二十年CEO的用人之道。韦尔奇和艾格是截然相反的两种CEO类型：一个靠残酷的区别考评制度把GE的效率推到极致，一个靠真诚的谦卑把迪士尼的创意推到极致。这两个人的对照会非常有意思。明天傍晚见。---*主要参考来源：罗伯特·艾格《一生的旅程》（The Ride of a Lifetime, 2019）、迪士尼公司年报（2005-2020）、纽约时报/华尔街日报/好莱坞报道相关报道。*