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本期基础信息
期数：260915-D2-004
书名：《从优秀到卓越》
作者：吉姆・柯林斯（全球知名管理学家，斯坦福大学商学院教授，长期研究企业持续增长底层逻辑）
适合人群：企业管理者、创业者、团队负责人、希望实现成长跃迁的职场人
《从优秀到卓越》是吉姆·柯林斯耗时5年打造的经典管理著作，他带领20多人的研究团队，研究了1965年到1995年30年间进入《财富》500强的1435家企业，最终仅筛选出11家真正实现了从优秀到卓越跨越的公司——这些企业在跨越之后的15年里，累计股票回报率是市场平均水平的6.9倍，远超同时代的通用电气、可口可乐等明星企业。这本书出版后长期霸榜全球商业管理类书籍畅销榜，被无数企业奉为管理圣经，任正非、马云等知名企业家都曾郑重推荐，称其“找到了企业持续增长的核心密码”。
跨越的首要前提：第五级经理人
很多人默认，能带领企业走向卓越的CEO一定是性格张扬、魅力四射的明星企业家，比如乔布斯、埃隆·马斯克这类公众熟悉的商业领袖，但柯林斯的研究结果完全相反：所有实现跨越的公司的领导者，几乎都是谦逊低调、不爱出风头，甚至有些沉默寡言的人，他们的共同特点是“个人野心永远让位于公司的长远利益”，柯林斯将这类领导者定义为“第五级经理人”。
原著中最经典的案例就是金佰利公司的CEO达尔文·史密斯：他原本是一名律师，性格非常内向，甚至有些木讷，刚上任时很多人都不看好他，觉得他撑不起这家公司。当时金佰利的核心业务是铜版纸制造，一直做得不温不火，史密斯经过调研之后，做出了一个让所有人震惊的决定：卖掉公司所有的造纸厂，把所有资源投入到消费品业务，也就是我们现在熟悉的舒洁纸巾、好奇纸尿裤这些品类。当时很多人都觉得他疯了，卖掉造纸厂相当于砍掉了公司的根基，但史密斯非常坚定，他赌上了自己的职业生涯，最终金佰利成功转型，成为全球最大的消费品公司之一，股价在之后的几十年里跑赢市场4倍。
作为对照的同行业公司斯科特纸业，当时的CEO阿尔·邓拉普是知名的明星CEO，经常上杂志封面，性格张扬，他上任之后为了短期提升股价，大量削减研发投入，裁员11000人，短期确实让股价大幅上涨，但他离职之后，公司很快就陷入了困境，最终被金佰利收购。
金句1：“第五级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。”
先人后事：找对人比定战略更重要
很多企业的发展逻辑是先定战略，然后再招聘合适的人来执行战略，但柯林斯的研究发现，所有实现跨越的公司，遵循的都是完全相反的逻辑：先人后事——在做战略之前，先把合适的人请上车，把不合适的人请下车，给合适的人安排合适的座位，然后再决定车往哪里开。
如果人不对，再好的战略也执行不下去；如果人是对的，哪怕战略出了点偏差，大家也会一起调整，最终找到正确的方向。
最典型的案例就是富国银行：80年代美国银行业面临放松管制的大变革，富国银行的CEO迪克·库利当时并没有先制定一套完整的转型战略，而是花了好几年的时间，在全公司各个岗位都换上最优秀的人，他说“我不知道未来银行业会变成什么样，我只知道，如果我有全行业最优秀的人，不管未来发生什么，他们都能找到应对的方法。”后来银行业果然出现了巨大的变化，很多银行都倒闭了，而富国银行因为有一批最优秀的人，顺利实现了转型，之后的20年里股价跑赢市场3倍。
柯林斯特别强调，“合适的人”不需要看学历、背景、工作经验，最重要的是看他的价值观和自驱力，只要这个人的价值观和公司匹配，本身有足够的自驱力，他就可以胜任很多岗位，能力是可以培养的，但价值观和自驱力是很难改变的。对于不合适的人，不要犹豫，一定要尽快请下车，拖着只会给公司造成更大的损失，这对公司和对他个人都是负责任的做法。
金句2：“卓越的公司首先请合适的人上车，送不合适的人下车，给合适的人安排合适的座位，然后再决定行驶的方向。”
金句3：“如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人不需要严加管理，他们会因为内在的驱动自我调整、自我激励，为了创造最好的结果而努力。”
斯托克代尔悖论：直面现实但永不放弃信念
柯林斯提出，所有实现跨越的公司，在跨越的过程中都遇到过巨大的困难，他们和普通公司的区别不是更幸运、遇到的困难更少，而是他们敢于直面残酷的现实，不逃避问题，同时永远坚信自己最终能成功，这两者缺一不可，这就是“斯托克代尔悖论”。
这个概念来源于真实故事：斯托克代尔是越战时期的美军战俘，被关了8年，受尽折磨，最终活了下来，他总结自己活下来的原因是：“我坚信我一定能出去，这一点我从来没有动摇过，但我同时直面最残酷的现实，我知道我不能骗自己，今年圣诞节肯定是出不去的。”而那些早早死在战俘营里的人，恰恰是那些过于乐观的人，他们总觉得“圣诞节就能出去了”，圣诞节没出去，就觉得“复活节就能出去了”，一次次失望之后，最后精神崩溃死在了战俘营。
金句4：“直面残酷的现实，同时决不失去信念，这两者缺一不可，这就是斯托克代尔悖论的核心。”
刺猬理念：专注在你能做到世界第一的领域
古希腊有个寓言：狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐狸很聪明，会用很多复杂的策略攻击刺猬，但刺猬每次遇到危险，就缩成一个球，所有的刺都竖起来，狐狸每次都拿它没办法。柯林斯说，卓越的公司就像刺猬，他们不追求做很多事情，只把一件事做到极致。
刺猬理念有三个核心的圆圈：第一，你对什么事情充满热情？第二，你做什么事情能做到世界上最好？第三，什么事情能驱动你的经济引擎？这三个圆圈的交集，就是你要专注的领域。
原著中的案例是雅培公司：他们原本是一家业务非常分散的制药公司，后来他们用刺猬理念梳理业务，发现自己在医疗耗材和营养品领域有机会做到世界第一，而且这个领域的利润率很高，他们也非常有热情，于是就砍掉了所有其他业务，专注在这个领域，最后成为了全球医疗健康领域的龙头企业，股价跑赢市场4倍多。
金句5：“刺猬理念不是一个目标、战略或者计划，而是一种对你能在哪方面成为最优秀的通透理解。”
训练有素的文化与技术加速器
卓越的公司都有一套训练有素的文化：员工不需要被频繁地监督、管理，大家都知道自己应该做什么，不应该做什么。训练有素的文化有两个核心：第一，有清晰的边界，所有人都知道什么事情绝对不能做；第二，在边界之内给员工足够的自由和自主权，让他们可以充分发挥自己的能力。很多公司要么没有边界，管理混乱，要么边界太严，把员工管死了，这两种都无法支撑企业走向卓越。
而面对新技术，卓越的公司不会盲目追捧，也不会抗拒新技术，他们只会把技术作为实现自己刺猬理念的加速器。如果新技术符合他们的刺猬理念，能帮他们把核心业务做得更好，他们就会比谁都快地采用这项技术；如果新技术和他们的核心业务无关，哪怕所有人都在追捧，他们也完全不感兴趣。比如很多公司当年盲目追捧互联网、搞电商，而吉列公司就很清醒，他们的刺猬理念是做最好的剃须刀，互联网和他们的核心业务关系不大，所以他们并没有跟风搞电商，而是把精力放在研发更好的剃须刀上，最终依然保持了行业龙头的地位。
金句6：“技术本身从来不是企业兴衰的首要原因，它只是一个加速器，要么加速你的成功，要么加速你的灭亡。”
飞轮效应：卓越不是一蹴而就，是长期积累的结果
企业从优秀到卓越的跨越，不是靠一次重大的行动、一个伟大的产品、一次幸运的机遇，或者一个革命性的发明，就一蹴而就的，而是像推一个非常重的飞轮：你一开始推的时候，非常费劲，推一下，飞轮只动一点点，你不停地推，一圈、两圈、一百圈、一千圈，飞轮会转得越来越快，到了某个临界点之后，你不用再费很大的力气，飞轮自己就会飞快地转下去。
很多公司都喜欢找捷径，总想搞个大新闻，靠一次营销、一次产品发布就实现跨越，但实际上，所有实现跨越的公司，在跨越的过程中都没有什么标志性的事件，他们就是日复一日地坚持做对的事情，一点点积累，等到飞轮转起来之后，外界才会突然觉得“这家公司怎么突然就成功了”，但其实他们已经默默努力了很多年。对照公司则相反，他们喜欢急功近利，总想找捷径，稍微推两下飞轮，见没效果就放弃了，换个方向重新推，结果永远也等不到飞轮转起来的那天。
写在最后
很多人读《从优秀到卓越》会觉得这些道理听起来都很简单，好像没什么特别神奇的地方，但柯林斯说，这些道理的核心不是“知道”，而是“做到”。很多公司都知道要找对人、要专注、要直面现实，但真正能几十年如一日坚持做这些事情的公司，少之又少。从优秀到卓越的核心，不是你知道多少大道理，而是你能不能把简单的道理做到极致。
这本书还有一个非常重要的提醒：优秀是卓越的敌人。很多公司之所以没法实现到卓越的跨越，就是因为他们已经做得足够优秀了，每年有稳定的利润，市场地位也不错，就失去了前进的动力，觉得“已经很好了，不需要再折腾了”，于是就停留在优秀的阶段，最后慢慢被更优秀的公司超越。只有那些不满足于优秀，永远追求更高目标的企业，才能最终实现到卓越的跨越。
