公司长成什么样，答案写在创始人的信念里

「2021–2026 AI组织转型与领导力」专辑 · 第 5 篇（共 6 篇）
写给创始人与高管　|　写作日期：2026-09-25

两家从同一个房间走出去的公司

2021 年，一群最顶尖的 AI 研究者，因为一个根本性的分歧，从同一家公司分道扬镳。

分歧不是关于薪水，不是关于股权，甚至不是关于某一项具体技术，而是关于一个更"虚"、却更要命的问题：我们到底该如何看待这项可能改变人类的技术？是不顾一切地把它推向世界，还是要在它足够安全、可控之前，先按下节奏？

怀着后一种信念的那批人，离开并创立了一家新公司，给它取名 Anthropic。

五年后回头看，这次分叉的结果，耐人寻味到了极点。同源的技术脉络，同样聪明的头脑，可两家公司后来长出了几乎完全不同的组织模样：用人的方式不同，内部的氛围不同，关键时刻的选择不同，连人才留不留得住，都判若云泥。

一个尖锐的问题由此浮现，而它正是这一篇要回答的：

面对几乎相同的技术难题，为什么不同的公司，会长出截然相反的组织解法？

很多人以为，答案藏在组织架构图、KPI 方案或者咨询报告里。但当我们把过去五年的领先实践一层层剥开，会发现一个更隐秘、也更接近真相的答案——

根子，往往在创始人内心真正相信什么。

真正的"第一推动"：先有信念，后有组织

我们先把一个被长期忽视的因果顺序讲清楚。

大多数人讨论组织，习惯从"硬"的东西入手：汇报线怎么画、部门怎么分、考核怎么定。这些当然重要，但它们是"结果"，不是"原因"。在它们出现之前，一定先有一个更上游的东西——创始人或核心团队，对"人是什么、技术该被怎么对待、公司为何而存在"的根本信念。

这个信念看不见、摸不着，却像基因一样，决定了组织这棵树最终会长成什么形状。

为什么这么说？因为组织从来不是凭空设计的，它是创始人信念的"外化"：你相信人本质上需要被管控，就会长出层层审批；你相信人值得被信任、能自我驱动，就会长出扁平与授权。你把技术看成一件工具，它就永远站在组织网络之外；你给它一个"角色"，它才会进入网络、重塑连接。有什么样的信念，就会设计什么样的制度去与之匹配。

这就是"第一推动"——上游的理念，单向地决定了下游的组织形态。（请注意这个方向：这一篇讲的是"谁决定谁"；至于这些层之间如何彼此咬合、互相成就，那是最后一篇要回答的另一个问题。）

接下来的三个转变，就是这条"信念→组织"的链条，在过去五年最清晰的三次显形。

转变一：创始人的信念，会被直接写进"用人的闸门"

第一个转变，关于信念如何落到最关键的一件事上——公司选择和谁同行。

要说"信念决定用人"，没有比 Anthropic 更极致的样本。这家公司因"安全"的信念而生，于是，这个信念被直接焊进了它的招聘流程里，形成了一道著名的关卡——"文化面试"（culture interview）。

这是一轮非技术面试，不考你写不写得出复杂算法。但据彭博商业周刊的特写，它恰恰是最强的候选人最常被淘汰的一轮，权重甚至高于编程测试。它考什么？考的是一些直指内心的问题：

你持有过哪些与众不同、甚至不被周围人接受的信念？当你身处不舒服、被众人质疑的境地，你如何捍卫它？

它真正在筛选的，是一个人有没有独立的判断、有没有真诚地怀疑和反驳的勇气——因为一家把"安全"刻进基因的公司，需要的不是听话的执行者，而是敢于在技术狂飙时喊停的人。创始人 Dario Amodei 自己更是把大约三分之一、甚至可能 40% 的时间，花在确保公司文化不跑偏上。

信念、用人，最终结出了果实（以下对比数字主要来自二手梳理，仅供参考）：

Anthropic 的两年员工留存率约为 80%，在同行里处于领先；offer 接受率约 95%；在一轮激烈的行业挖角中，它只流失了极少数核心人员；七位联合创始人，至今全部仍在。

这套"信念 → 用人闸门 → 人才结果"的闭环，是决定论最完整的注脚。

而要真正看清信念的分量，最好把它和那个"分叉的原点"——OpenAI——并排放在一起。同源的两家，因为最初的信念安排不同，命运令人唏嘘。OpenAI 的创始章程写着非营利的使命，董事会要对使命而非股东负责；可当它撞上商业化的极速竞速，这个内嵌于治理结构的理念，被现实剧烈反噬。2023 年那场震惊世界的董事会风波之后，多名最核心的安全人员先后离开。

同一个起点，两种关于"技术与责任"的信念安排，最终长出了两种组织命运。 这不是要评判谁对谁错——两家都在为人类探索前路——而是想说明一件事：创始人最初相信什么、又把这份信念以何种方式嵌进组织，其后果会在多年后，无比真实地显现。

值得多停一步的是：Anthropic 并非"理念很美好、商业很幼稚"的理想主义者。恰恰相反，它把信念做了极其精巧的"制度化"设计——公益公司（PBC）叠加长期利益信托的双层结构，让"安全"不会因为某一轮融资、某一位高管的意志而轻易被牺牲；连所有技术人员对外的头衔都统一为"技术成员"，以此弱化层级感、强化平等争论的氛围。也就是说，它深知信念是脆弱的，所以用结构去保护信念。这给所有创始人一个重要启示：信念若不被制度托住，就只能停在口号里；而把信念嵌进治理结构的方式本身，也会反过来决定信念能走多远。

转变二：创始人的哲学，决定组织敢走多激进

第二个转变，关于信念如何决定一家公司行动的"激进程度"。

我们在第一篇讲过 Block 那场惊人的裁员。但如果只把它看成一次人力资源决策，就错过了最关键的一层。那场裁掉约 40%、超过 4000 人的剧变，不是 HR 部门渐进优化的结果，而是创始人多西亲自下场推演、然后以一封股东信的形式直接下达的。

还记得他给团队出的那道题吗？"别问能裁多少人，问最少需要多少人。"这句话，根本不是一种管理技巧，而是多西个人哲学的直接流露——他发自内心地相信，一个组织应该尽可能地小，技术应该让大部分协调成为多余。正因为创始人有这样的信念，Block 才敢迈出绝大多数公司想都不敢想的那一步。是先有了"最小组织"的信念，才有了"最小组织"的行动。

同样的逻辑，在 Shopify 那里表现为另一种形式——创始人的备忘录，本身就是组织的最高指令。 CEO 吕特克以个人名义发出公开备忘录，一句话就重写了全公司的用人审批逻辑："要新增人头，先证明 AI 做不了。"没有漫长的试点，没有层层的征求意见，创始人把自己"反思性使用 AI"的信念，直接变成了全员必须遵守的制度。更关键的是，他不是先有制度、再补技术，而是让 LLM 代理、MCP 等基础设施按自己的意志先行铺设，让"工具先到位、制度再跟上、习惯最后养成"——整条路径，都是创始人信念的一步步展开。

这两个案例合在一起，揭示了一个朴素却有力的真相：

一家公司在变革中敢走多远，往往不取决于它"能不能"，而取决于创始人"信不信"。 组织的激进，是创始人信念激进的投影。

这种"创始人理念直接重写公司"的现象，并不只发生在硅谷。德国百年巨头拜耳的 CEO Anderson，把"杀死多余流程"当作近乎个人信条，以此重塑整个集团的层级；在中国，李彦宏每年的个人 OKR，几乎就是百度组织调整的前置脚本，创始人的认知节奏，决定着公司的组织节奏；而当字节跳动的 AI 战略进入需要"第一推动"的关键时刻，最终仍是 2025 年张一鸣亲自回归带队。越是深水区，越能看清：那最关键的一把推力，往往由创始人亲自提供。

转变三：文化是看不见的操作系统，决定人敢不敢放手去试

第三个转变，关于信念如何沉淀为一种弥漫在空气里的东西——文化，并最终决定每一个普通人的行为。

制度可以照抄，文化不行。文化是一家公司"没写在纸上、但每个人都默认"的做事方式，是一套看不见的操作系统。而它最直接的作用，体现在一个问题上：当员工面对强大的 AI，他敢不敢放手去试、敢不敢犯错、敢不敢说出自己真实的判断？

日本 Resonac 的 CEO 高桥秀仁，给出了一个很有东方色彩的回答。他没有把 AI 捧上神坛，而是反复强调"AI 有三件事做不到"——

第一，是怀抱与抱负；第二，是基于长期经验的价值判断；第三，是从零到一的创造。

在他的理念里，这三件 AI 做不到的事，恰恰就是公司的宗旨与价值观所在，是"人"之所以不可替代的根。他每年走访约七十个据点、办上百场圆桌，把这套信念一遍遍传递给一线。结果是，公司内部对"宗旨与价值观"的认同与践行分数，从 2022 年的 34%，提升到了 2024 年的 60%。他甚至坦率地告诉员工：Resonac 不承诺终身雇佣，但"会把你训练成走到哪里都能成功的人"。这是一种关于"人的成长"的信念，而它直接决定了公司如何培养人、评价人。

创始人怎么定义"人和 AI 的关系"，员工就会以怎样的姿态与 AI 相处。 当文化相信人、托举人，人就敢于探索；当文化只强调替代与成本，人就会在恐惧中自我保护。

盖洛普的研究从侧面印证了文化这种"操作系统"的力量：同样的 AI、同样的工具，员工的焦虑会不会被点燃，取决于他是否身处一套结构化的、被善待的管理实践之中——而那套实践的源头，正是上游的文化与理念。当主管主动支持、方向足够清晰、员工的声音被听见，AI 带来的常常是机会而非威胁；反之，同样一项技术，就可能被解读为悬在头顶的裁员刀。

这也解释了前四篇里一个看似矛盾的现象：为什么有的公司同样引入了 AI，组织越用越活、人才越战越勇；有的公司却人人自危、步步提防？差距往往不在工具的先进程度，而在文化这个底层操作系统是否托得住人。

这种"一种信念坚持足够久、最终重塑组织"的长周期实验，在中国本土同样能找到，而且样本已经走了二十年——海尔的"人单合一"。

它的起点，同样是一个人的信念。创始人张瑞敏相信，庞大的科层制终会扼杀一线的创造力，企业应该"让每个人直接面对用户、为自己创造的价值负责"。围绕这个信念，海尔用二十年时间，把传统金字塔一层层拆掉，其间去掉了约 1.2 万名中间管理者，把公司重构为数千个直面用户的"小微"自主单元。2025 年，以人单合一为基础的 ISO 56012 提案，以 98% 的高票通过，成为中国原创管理模式主导国际标准的先例；同年，海尔进一步宣布进入"AI 原生组织"阶段、部署数百个业务智能体，并规划未来五年研发投入不低于 1000 亿元。

而到了 2026 年 9 月，这套诞生于中国的实践，被进一步提炼成一套面向 AI 时代的管理哲学——"R 理论"。 在第十届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏与长期跟踪海尔的 Thinkers50 创始人斯图尔特·克雷纳，联合提出了这一理论。R，取自"人单合一"拼音首字母 RDHY；它以人单合一二十余年的实践为基石，以老子"人性本朴"为底层假设，核心是重新彰显人的价值与尊严，根本驱动力是完成自我启蒙的"自主人"——让人从被动听命的"工具人"，变回自己的 CEO。张瑞敏用三层递进描述它：先有"自主人的自我启蒙"，再有"自组织的自我进化"，最终走向"自主宰的共赢进化"。管理学家加里·哈默曾评价，海尔模式是"一个世纪以来最重要的管理突破"。

这个案例放在此处，意义不在于它用了多少 AI，而在于它再次印证了这一篇的主线：先有一个创始人对"组织和人该如何存在"的坚定信念，并以二十年的耐心把它一以贯之，组织才会长成今天的模样，乃至沉淀为被世界接纳的理论。 它与 Resonac 隔着海相望，却共享着同一种东方底色——把"人"放在组织的中央。

一个必须有的提醒：信念若被现实反噬，也要诚实面对

在结束之前，必须为"信念决定论"补上一块冷静的拼图，否则它会变成一句空洞的鸡汤。

信念是起点，但信念本身也会承受压力，甚至可能被现实反噬。 Anthropic 同样面临巨大的商业张力，也有核心安全人员选择离开示警；OpenAI 的理念与现实之冲突，更是举世共睹。这提醒每一位创始人两件事：

其一，信念不是一劳永逸的，它需要被持续地捍卫、校准，否则会在增长的压力下悄然变形。 其二，也是更重要的——光有信念，并不足以让转型落地。 你可以发自内心地相信 AI、相信人，但如果这份信念无法转化为一套真正转起来的业务、组织和技术系统，它就只是一个美好的愿望。

于是，问题自然走到了最后一层：

信念解释了一家公司"为什么会长成这样"，但它回答不了——这一切，要"怎么才能真正一起活起来、转下去"。

这，就把我们引向了最后的合龙。

给领导者的三个动作

理解了文化与信念的决定性力量，你可以从三个动作开始：

1. 先诚实地追问自己的信念。 在动任何组织结构之前，先问清楚：我内心究竟如何看待人、如何看待 AI、公司为何而存在？因为你今天的组织，不过是你昨日信念的产物——想改组织，先校准信念。

2. 把核心信念，刻意地"翻译"进少数关键制度。 不必大改一切，抓住最能承载信念的几个闸门——招什么样的人、奖励什么行为、晋升看什么——让信念通过制度被反复确认，而不是停在墙上的标语。

3. 用持续的行动捍卫信念，并对其承压保持警觉。 信念会在商业压力下走形，需要你像 Anthropic 的 CEO 那样持续投入、亲身示范，并在它与现实冲突时，坦诚面对、及时校准。

最后，回到那个根本的判断：

你可以模仿任何人的架构图，却模仿不了他内心的信念。这正是文化最深、也最难被抄袭的护城河——它由创始人亲手写下，并在岁月里，决定了公司最终的模样。

记忆锚点

"你持有过哪些与众不同的信念？当所有人质疑你，你如何捍卫它？"
——Anthropic"文化面试"，据彭博商业周刊

"一家公司敢走多远，不取决于它能不能，而取决于创始人信不信。"

"AI 有三件事做不到：抱负、基于经验的判断、从零到一的创造。"
——高桥秀仁（Resonac CEO）

组织是结果，信念是原因；想改变下游的形态，先回到上游的那个念头。

下一篇预告（最终篇）

这一篇，我们逆着组织的河流而上，找到了那个最上游的"第一推动"——创始人的信念。Anthropic、Block、Resonac 已经证明：文化与理念，如何决定了公司的模样。

但故事还差最后、也是最关键的一环。

因为拥有正确信念的公司，何止千万，真正完成转型的，却凤毛麟角。信念再坚定，如果它无法让文化、业务架构、组织架构、技术架构这四个子系统接口对齐、协同转动，那么转型，依然只会停在半路。

什么叫"真正完成"？领先者身上，这四个子系统究竟是如何被接成一个整体的？而当它们真正耦合，又会涌现出怎样的能量？

第六篇（最终篇）· 真正跑通的公司，都完成了一场“系统性建设”。 我们将从阿里巴巴、DBS、摩根大通这几场真正把四个子系统耦合在一起的战役说起，并借组织理论中的复杂系统论，为整个五年的故事，完成最后的合龙。