Rexpresso Vol. 40 今天的Rexpresso，我们聚焦奈雪的茶。但我建议大家，不要把它简单看作是一个高端品牌跌落神坛的故事。在2025年的财报里，我们看到了一个非常残酷但也极其典型的商业样本：一个曾经靠大店空间、精致审美和烘焙溢价建立起护城河的直营品牌，在平台流量、价格内卷和大众化消费的浪潮里，正被迫撕掉过去的剧本，重新写自己的底层代码。 从数据上看，奈雪2025年收入43.31亿元，同比下滑了12%；虽然净亏损收窄到了2.43亿元，相比2024年的9.26亿元有了明显改善，但这种改善很大程度来自于“瘦身”。与此同时，一个扎眼的数据是，它的单单平均销售额已经从2020年的43元一路跌到了24.4元。它是在提效，但它并没有拿回定价权。 01:34 当“第三空间”变成“履约节点” 奈雪上市时的自我定义是“高端茶饮+烘焙+第三空间”。在那个逻辑里，门店是品牌现场。但2025年的财报揭示了一个转折点：直营门店的收入里，外卖订单占比历史性地突破了50%，达到了52.6%，而柜台现点只剩下可怜的9.3%。 这是一个本质的改变。当消费者不再为了环境坐下来，而是在美团、饿了么上精准下单时，奈雪曾经花费重金装修的大店，其功能已经从“品牌溢价的来源”变成了“昂贵的物流履约节点”。在流量分发体系里，消费者的逻辑变了：我不再买这家店的氛围，我在买“这一单值不值、到得快不快”。 这种线下空间溢价被线上流量稀释的过程，就是奈雪最大的痛苦。2025年，尽管它推出了70款新饮品和54款新烘焙，试图保持差异化，但在平台端的比价逻辑下，这些努力很难稳定转化为溢价，反而推高了履约成本。 03:01 拆解账本：谁在为“亏损收窄”买单？ 很多媒体在说奈雪亏损大幅收窄，经营改善。我们要拆开账本看。2025年，奈雪关了165家直营店，员工成本从14.35亿元降到了12.22亿元。这意味着，亏损的收窄更多是靠“断臂求生”切掉包袱，而不是靠原有的商业模型重新跑通了。 尤其值得注意的一个细节是，“茶+面包”这对组合正在失效。2025年，奈雪的烘焙收入从5.28亿元暴跌到3.52亿元，跌幅高达33%。为什么？因为复合消费场景被拆开了。过去你进店坐下，买杯茶顺便带个欧包；现在外卖里，你只会买那杯被补贴后的茶。面包成了累赘，而它昂贵的“前店后厂”设备和人工，却成了盈利的黑洞。 04:17 2026的生死抉择：奈雪想成为什么？ 站在2026年的门口，奈雪面前有两个分叉口。第一条路是重新“做厚”品牌，收缩门店，把旗舰店和健康化产品做成真正的溢价。比如他们推出的“奈雪Green”和“纤·Studio”店型，主打低GI和健康轻食，试图重新找回那些对生活方式有追求的中产。 第二条路是彻底拥抱“效率逻辑”。加速店型轻量化，提高加盟比重。虽然到2025年底加盟店才增至358家，但这是它们下沉和提效唯一的出口。奈雪账上还有26.6亿元的现金储备，它还有试错的机会，但窗口期正在变窄。 所以，我们的核心问题其实是：当一个品牌的成本结构是为了线下空间设计的，但它的收入却绝大部分来自于线上平台，它还能不能维持住原来的那个灵魂？奈雪不是简单地“不行了”，它是新消费品牌在平台化浪潮里，必须面对的一场关于“自我重写”的终极测试。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 39 如果你最近逛过永辉超市，可能会发现它“变了”。 货架更干净了，SKU更少了，服务员更热情了，有些门店甚至开始卖胖东来的爆款商品。永辉把这场自我革命，叫作“胖改”。 但现实是，改造在继续，门店在焕新，亏损却在扩大。2025年，永辉再次预亏21.4亿元；五年累计亏损，已经超过百亿元。 一个曾经的中国生鲜零售龙头，为什么在“向最好学生学习”之后，反而越改越亏？这真的是执行不到位的问题吗？还是说，中国大型连锁商超，本身已经走到了一个结构性拐点？ 今天，我们不只聊永辉。我们会从不同层面拆解这场“胖改”： 这不仅是永辉的故事。它更像是一张中国实体零售转型的X光片。 01:34 从模仿到误读：永辉究竟学到了胖东来的哪层？ 作为曾经的“生鲜超市龙头”，永辉2000年成立后迅速扩张门店至千余家，但自2020年起受电商、社区团购等新零售模式冲击，导致其竞争力下降。2021年永辉出现上市以来首次亏损，净亏损39.44亿元，此后连年亏损，至2025年年报又预亏21.4亿元，五年累计亏损已突破百亿元。面对危机，永辉创始人之一、董事长张轩松于2024年5月率队拜访河南胖东来集团创始人于东来，并正式启动“胖改”，提出用2到3年走出困境，5到10年打造一个令消费者“提到永辉就很骄傲和幸福”的国民超市。 胖东来集团以“自由·爱”为企业信仰，强调企业不仅要为股东创造价值，更要为员工、顾客、供应链伙伴、竞争对手乃至全社会创造价值。其经营模式以“商品力+服务力+员工福利”三位一体而著称，注重用优质商品、热情服务和高薪福利维系顾客忠诚。永辉此次“胖改”即试图复制胖东来的这一模式：大规模清理冗余SKU、引入胖东来自有爆品，同时大幅提升门店服务和员工薪酬，希望把传统大卖场“卖货位”的粗放模式转变为“卖商品”的精品零售体验。 03:38 越改越亏的真相：规模零售撞上“胖东来逻辑” 永辉的大规模“胖改”伴随着巨额成本：自2024年起，已深度改造315家门店并关闭381家不符合定位的门店。据永辉公告，2025年调改产生的资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修导致毛利损失约3亿元，关闭门店产生的报废、赔偿等损失约6亿元，单是这些改造和关店成本就超过18亿元。此外，单店改造投入高达600万–800万元，装修新设施和升级体验的短期开支使亏损进一步扩大。 业内分析指出，永辉陷入了“规模不经济”的困境：其过去的快速扩张积累了高额固定成本，而单店产出却持续下滑，早期的生鲜供应链优势被盒马、山姆等新模式稀释。同时，永辉原有的组织架构和管理机制相对僵化，对消费分层和渠道变革的反应迟缓。在社区团购、即时零售等新业态面前，永辉错失了先机，门店网络难以快速适配多元化消费场景。 此外，内部文化和人力问题也在发酵：在管理层变革后，新领导和战略思路尚未完全得到全员认同，不少老员工观望情绪浓厚，新旧文化摩擦带来的成本将在未来显现。更为关键的是，门店改造与大规模关店同时推进，导致营收出现断崖式下滑，加剧了员工的不稳定性和动荡。在这种情形下，即使门店单体客流和满坪效有所回升，对集团整体盈利的贡献仍被大幅削弱。 一些分析人士指出，“胖改”聚焦于门店体验提升，但并没有同步重构商品结构和供应链效率，使投入产出比偏低。改造行动集中在部分门店，缺乏全渠道协同，难以发挥规模经济效应。再加上消费者对“胖改”感知有限、品牌年轻化吸引力不强等因素，永辉难以快速形成新的持续竞争优势。 更根本的挑战在于员工激励和公司文化：胖东来的“高福利+高授权”模式建立在特定区域的成本控制与本地化运营上，永辉全国400多家门店难以统一推广这一模式。简单地提高薪酬并不能在全国层面复制胖东来的人性化体验，反而使得永辉的人力成本进一步上升，负担加重。综上，高成本投入、规模冲突、组织和文化机制不匹配等问题共同导致永辉在“胖改”后短期业绩进一步恶化。 07:23 不是永辉不努力，是时代换了题 永辉案例凸显了大型传统零售企业转型的艰难：过去依赖的大卖场模式在电商和折扣渠道夹击下已经失效，但新的模式尚未建立。如分析所言，“旧模式已破，新模式未立”，转型远非短期阵痛，而是需要系统性重构和长期投入。 展望未来，业界认为永辉仍有调整空间：如果能聚焦核心城市和高潜商圈、高密度布局门店网络，永辉在区域市场实现盈利仍有可能。同时，应加速剥离非核心资产，回笼现金以支撑数字化基础设施建设。与上游厂商深度协同开发自有品牌以提升毛利，也是提升盈利能力的重要方向。不过零售行业已进入存量博弈阶段，整体市场规模很难增长，永辉翻身难度依然很大。 就具体举措看，永辉需要在现有转型路径上不断迭代：持续优化供应链和商品结构，加大线上渠道和社区团购投入，强化数字化和会员运营；与供应商深度共建自有品牌，提升毛利水平。同时，名创优品入主后，永辉领导层开始缩短决策链条，并大胆尝试线上布局、IP联名和自有品牌等年轻化举措，为传统超市注入了创新思路。永辉也提出了“三个30%”计划：通过融合店仓、智能化采购和运营优化，在未来年限内分别提升客流、转化率和复购率30%以上，以推动坪效和销售恢复。 综合来看，专家普遍认为2026年仍是永辉的“减亏年”，最快2027年有望逐步进入贡献利润阶段，但前提是稳住毛利率、降低负债率并提高供应链“裸采+自有品牌”占比。若永辉能实现这些目标，2027年或可实现收支平衡；否则，高负债和高租金压力可能会让它持续“失血”。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 38 不知道你有没有这种感觉——以前逛街的时候，几乎每条商业街上都能看到一家卖鸭脖的店。一排排橘色、黑色的招牌，香味飘得老远。 但这两年，情况似乎有点不一样了。有的门店悄悄关掉了，有的品牌开始疯狂打折，还有的公司甚至出现了上市以来的第一次亏损。 曾经被资本追捧、门店开到上万家的卤味赛道，为什么突然不香了？ ——————————————————————————————————————— 01:09 卤味三巨头的命运分叉 首先来看卤味赛道三大头部企业绝味食品、煌上煌和周黑鸭的最新业绩，可谓冰火两重天。2025年，行业龙头ST绝味预计出现自上市以来的首次年度亏损。根据公司公告，2025年营业收入预计为53亿至55亿元，同比下降约12%–15%；归属股东净利润则由盈转亏，预计亏损1.6亿至2.2亿元。绝味食品在公告中将业绩下滑部分归因于消费市场依然低迷、销售承压，以及产能未充分利用等因素。值得注意的是，绝味的门店数量也在急剧收缩。2024年上半年绝味净关闭门店981家，门店总数降至14969家。据第三方平台数据，截至2026年初绝味在营门店约10713家，相比巅峰时期的1.5万余家已缩减近三成。短短一年半内关店超4000家，粗放扩张的隐患在行业下行周期集中爆发。 与绝味的颓势形成鲜明对比的是煌上煌的逆势增长。这家老牌卤味企业近日发布业绩预告称，预计2025年实现净利润7000万至9000万元，同比大涨73.6%至123.2%。煌上煌利润大增有三大原因：首先，原材料成本大幅下降。比如鸭翅、鸭脖等鸭副产品价格在2025年持续处于低位，公司抓住行情低谷大量备货，降低了单位材料成本，并通过精益生产让生产成本回落，酱卤肉制品综合毛利率明显提升。第二，公司严控费用开支，管理和营销等经营费用同比大幅削减，使净利率得到改善。第三，煌上煌完成对国内冻干食品龙头企业福建立兴食品的控股收购，并表后为公司下半年业绩带来了一定增量贡献。依靠这几项举措，煌上煌在行业低谷中实现了利润正增长。 作为港股上市公司，周黑鸭的情况相对介于两者之间。周黑鸭尚未公布2025年全年业绩，但2025年上半年收入为12.23亿元，同比微降2.9%，然而净利润达到1.08亿元，同比大增228.0%。利润大涨主要得益于公司主动关闭低效门店、提升单店运营效益，以及拓展多元销售渠道等举措。事实上，周黑鸭和另外两家公司一样，也在收缩门店网络。2024年底周黑鸭有3031家门店，而2025年6月末仅剩2864家，半年净减少167家。通过优化门店布局、关停亏损店，周黑鸭成功提高了平均单店销售额和整体毛利率（毛利率从去年同期的55.4%升至今年上半年的58.6%）。因此，即使营收略有下滑，公司仍实现了盈利能力的逆势提升。 05:12 卤味为什么突然卖不动了 卤味行业整体遭遇“失速”，是上述业绩分化背后的共同背景。相关研究数据显示，2018年至2023年中国卤制品行业年均复合增速仅为约6.4%，市场规模增速已显著放缓。进入2024年后增速进一步下滑——有报告估计2024年卤味品类市场规模同比增幅不到5%，2025年甚至可能降至不到3%。中国食品产业分析师指出，以往卤味市场的高速增长很大程度上依赖重度消费人群的人口红利以及门店扩张带来的增量。简单来说，过去几年各大品牌通过快速开店“跑马圈地”获取了规模红利，一度让行业营业额水涨船高。然而，这种粗放增长模式难以持续。当目标客群基本饱和、新店开拓空间变窄，整个赛道就进入存量竞争，增速不可避免地下滑。 在增量见顶的同时，卤味行业还面临成本与定价的双重压力。近年上游供应出现“超级鸭周期”——主要原料肉鸭的供应量在2019-2021年大幅萎缩，价格飙涨至高位。原料成本激增倒逼企业提价以转嫁压力。以绝味食品为例，公司2022年初对部分产品提价5%，同年年中又对鸭掌、鱿鱼等热门单品提价7%–10%。各大连锁卤味品牌近年来几乎都不同程度上调了售价。然而，当门店里的卤味一斤卖到五六十元时，很多消费者直呼吃不起。社交媒体上充斥着“随手买点就要花五十块”“十五块钱买的鸭脖就几小块”等吐槽，甚至有人感叹卤味比牛肉还贵。原本平民化的卤味成了钱包刺客，性价比严重下滑，直接打击了消费者的购买欲望。 与此同时，竞品和替代品的冲击也在加剧卤味赛道的压力。一方面，大量廉价的“小作坊”卤味涌入市场。由于连锁品牌定价高，不少消费者转投街边夫妻店、小摊贩购买卤味。企查查等数据显示，近几年新注册的卤味相关企业数量激增，仅2023年就新增约1.49万家，遍布城市社区和街头巷尾。这些无品牌或区域小品牌的卤味店以低成本、亲民价吸引顾客，在逐渐蚕食连锁大牌的市场空间。另一方面，卤味的跨品类替代威胁日益明显。火锅龙头海底捞推出了“卤味锅底”，休闲零食品牌开发预制卤味食品，甚至像“零食很忙”这类量贩零食超市和良品铺子等高端零食品牌也在分流消费者的零食预算。瓜子花生、肉脯豆干等传统零食，同样构成对卤味的替代选择。可以说，卤味不再是消费者休闲零食的唯一主角，同质化且缺乏明显差异化的产品在激烈竞争中更显乏力。 此外，食品安全隐患和健康趋势也令卤味行业雪上加霜。近年来几大卤味连锁不时曝出食品安全问题，例如2024年5月绝味食品在香港销售的一批鸭翅被查出可能受李斯特菌污染，不得不召回，引发广泛关注。消费者在投诉平台上也频频反映买到异物、变质的情况——截至2024年9月，黑猫投诉平台关于周黑鸭的投诉累积有912条，煌上煌有638条。另一方面，公众健康意识提高，越来越多人意识到卤味属于高盐高脂食品，因此本就非必需的卤味零食更容易被从购物清单中剔除。食品安全事件的频发更放大了消费者的戒备心理，直接导致卤味销量进一步下滑。 10:26 中国卤味品牌的自救实验 面对增收困难和竞争激烈的困局，卤味头部企业纷纷启动了转型自救的探索。首先来看绝味食品。在业绩承压下，绝味管理层已意识到过去“跑马圈地”模式难以为继，开始调整策略。在2024年，公司高层明确提出要从快速开店转向精耕细作，更加关注单店盈利和加盟商生存。实践中，绝味一方面主动优化门店布局，关闭选址不佳、效益不彰的门店，以提升整体运营质量——这正是其一年多来关店数千家的原因之一。另一方面，绝味也在尝试门店新模型和多元渠道。在部分区域试点新型店铺模式，以期寻找突破口，同时加强线上销售、电商和外卖渠道布局，探索新的增长来源。产品方面，绝味意识到推陈出新的必要性，加快了产品迭代和新品上市节奏，并着力优化核心产品的品质和口味稳定性。2024年绝味还进行了一次品牌升级，启用新IP形象和年轻代言人，希望提升品牌吸引力。此外，绝味大胆跨界进入奶茶领域也曾引发热议。2024年下半年，有长沙的绝味鸭脖门店上线了现制奶茶，以超低价吸引顾客“买卤味送奶茶”。绝味寄望于利用卤味与饮品消费场景的互补性来增加单店营收，“寻找第二增长曲线”。不过业内人士普遍认为，卖奶茶更多是营销噱头，难以从根本上扭转主业下滑。相较跨界冒险，提升供应链效率、丰富 产品线、改进门店管理等举措或许才是绝味更稳健的出路。 再来看煌上煌。作为一家传统卤味企业，煌上煌近年同样感受到主业增长乏力，不得不寻求多元突破。公司提出了“多元化产品矩阵”战略，除了深耕酱卤肉制品和米制品两大核心业务外，还通过收购和孵化新业务拓展新赛道。煌上煌已将自身定位为一个涵盖美味、健康、休闲、便捷的综合美食平台：以主品牌“煌上煌”继续专注卤味熟食，以旗下子品牌“真真老老”发力米制品（如真空粽子等传统米食），以新并购的“福建立兴”开拓健康冻干食品板块。这一系列布局旨在分散对单一卤味业务的依赖，发掘新的营收增长点。但从成效看，短期内新业务对业绩的拉动仍有限。业内分析认为，此次收购冻干龙头立兴食品并非典型的“强强联合”，立兴体量较小、贡献度有限，难以从根本上扭转煌上煌主营下滑的局面。实际上，煌上煌此前也多次尝试跨界并购来寻找“第二曲线”，例如曾计划收购老字号糖果企业、控股米制品公司等。但与此同时，公司主业的颓势仍在延续：近几年酱卤肉制品销量连年下滑，2021年的3.67万吨降至2024年的2.28万吨，2025年上半年又同比减少近16%；门店拓展不及预期，2024年净关店837家，2025上半年再减762家。因此，煌上煌的多元化转型可谓压力与希望并存——短期来看，通过并购快速切入新市场能 部分缓解业绩下滑，但要真正实现新业务与主业的协同发展，仍有赖于公司在研发、生产、渠道整合上的长期努力。 最后看周黑鸭。周黑鸭曾以坚持直营模式著称，其产品口味和品牌辨识度较强，但扩张速度一度不及采取加盟模式的竞争对手。近年在市场下沉压力下，周黑鸭也开始开放加盟，加速开店至三千多家的规模，同时注重提升运营质量。公司管理层强调“有质量的增长”，通过优化门店运营、关闭亏损店、提高单店盈利水平等措施，实现了利润增长引领同行。周黑鸭还积极开拓多元销售渠道，例如在电商平台和便利店销售预包装卤味产品，并利用自身品牌在社交媒体、电商直播中吸引流量。这些举措帮助周黑鸭毛利率和营收结构有所改善，也使其在行业寒冬中保持了盈利。此外，周黑鸭在食品安全和品质管控方面相对严格，这也在一定程度上维护了品牌形象和消费者忠诚度。在竞争环境严峻的当下，周黑鸭选择稳健扩张与精细化运营并重的策略，以图在存量博弈中站稳脚跟。 综上可以看到，卤味“三巨头”各自谋变，但都道阻且长。目前整个行业正处于加速洗牌出清的阶段，市场格局充满不确定性。未来能否走出低谷，关键在于企业能否真正提升产品价值和运营效率，以重新赢得消费者的青睐。一些业内人士指出，与其押注跨界噱头，不如脚踏实地修炼“内功”——通过优化供应链、严格品控、调整定价策略以及创新营销来重建性价比优势。毕竟，当消费者愿意为美味买单且物有所值时，卤味行业才能重拾增长动能。在竞争白热化、消费趋于理性的新时代，唯有那些积极转型、夯实核心优势的卤味企业，才能在深度调整后脱颖而出，续写新的增长故事。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 37 2026年春节的烟火气刚刚散去，许多从县城回到大城市的年轻人，手机里可能还留着老家街角那家华莱士的取餐码。但谁也没想到，假期的最后一份礼物，竟是一则退市公告。2026年2月12日，华莱士的母公司福建华士食品正式终止在新三板挂牌。这个曾拥有两万家门店、规模超越肯德基与麦当劳总和的“万店帝国”，在2026年这个时间节点，选择了一个异常低调且寂静的转身。这背后到底是战略性的“激流勇退”，还是平价模式的“大厦将倾”？ ——————————————————————————————————————— 01:20 财报里的秘密——增长神话为何在2026年终结？ 要理解这次退市，我们必须先看数字。虽然官方给出的理由是“提高决策效率、降低成本”，但财报里的冷冰冰的数据从来不会撒谎。 首先是增长的停滞。2025年上半年，华莱士营收约46.25亿元，竟然出现了近十年来的首次同比负增长。这意味着那个靠规模扩张拉动的飞轮，终于撞到了增长的天花板。更让人警惕的是它的财务杠杆：截至2025年中，华士食品负债总额高达21.08亿元，资产负债率飙升到73.73%。而在2022年，它的负债额仅为目前的一半。 最尴尬的是，在新三板挂牌的十年里，华莱士一共才融到了1000万人民币。为了这区区一千万，它每年却要支付高昂的审计和披露费用，还要把所有的经营瑕疵暴露在公众视野里。当输血功能丧失而合规支出不断增加，这块上市公司的招牌，对华莱士来说已经从光环变成了沉重的枷锁。 02:47 底层模式的“原罪”——众筹与食品安全的死结 很多人好奇，华莱士不靠高额加盟费，它是怎么开出两万家店的？答案就在它独创的“福建模式”：员工合伙、门店众筹。 在华莱士的体系中，没有传统意义上的加盟商，只有合伙人。它的股权设计很精妙：通常个人持股比例不得超过单店的40%，此外还要预留5%的股份给门店员工，剩下的股份则由公司总部持有。 这种模式在扩张期极具杀伤力。它把员工、合作商和总部捆成了一根绳上的蚂蚱，大家风险共担，利益同享。 但这种看似完美的利益绑定，却也埋下了名为失控的种子。 我们要看清华莱士的生存真相，就必须看透它的利润分配。作为母公司，华士食品的毛利率极低，2025年上半年仅约6.04%，远低于百胜中国等行业巨头。这意味着，总部不是靠品牌溢价赚钱，而是靠规模效应，通过向两万家店卖原材料和设备来获取微利。这种薄如刀片的毛利模式，将所有的盈利压力都转嫁到了终端门店。 这就引出了华莱士最核心的结构性矛盾：极度的低价，必然导致极度的成本压榨。 在华莱士，管理真空让食品安全成了一场概率博弈。就在2025年3月，华莱士郑州、合肥的多家门店被媒体曝光了令人心惊胆战的潜规则。在郑州百福街店，店员会把边缘已经发黑、变质的过期生菜，重新装进新鲜包装袋里掩人耳目。 按照规定，肉类解冻后48小时必须废弃，但在这些门店里，店长会通过换签续命的方式，手动修改食材的效期标签，让过期肉重获新生。 更夸张的是炸油。调查发现，有些门店的炸油反复使用，不仅颜色如同酱油，其酸价竟然超标了60%。还有郑州经北六路店，甚至被曝出店长通过中介为全员伪造假健康证。为什么这些员工和店长敢冒天下之大不韪？因为在合伙制下，如果按照规章废弃食材，损失将直接扣除那些月薪仅有几千块的店长和员工的提成。为了那点微薄的利润，整个团队往往会达成一种心照不宣的默契，共同牺牲掉消费者的健康。 这也是为什么“喷射战士”不仅是一个网络梗，更是华莱士在黑猫投诉平台上1.3万条投诉的真实缩影。 当一个商业帝国把省钱作为合伙人的核心生存法则时，它的品牌信誉就已经在每一次换签中被透支干净了。这种以业绩绑架食安的恶性循环，正是华莱士底层模式中无法回避的原罪。 06:05 末路狂奔——围剿下的“咖啡豪赌”与生存真相 在2026年的今天，华莱士正处于“上下两路被包抄”的尴尬境地。 一方面，以塔斯汀为代表的中国汉堡势力，到2025年底门店已突破1.1万家。它用手擀现烤的叙事和国潮装修，精准收割了那些觉得华莱士土味的年轻人。另一方面，肯德基等国际巨头也开始下沉。2025年，肯德基新增门店中加盟比例飙升至37%，并推出了投资额仅50万到150万的Mini店，直接冲进县城抢地盘。 面对围剿，华莱士在退市前夕打出了一张极具争议的底牌：9.9元210杯咖啡月卡。 这绝不是在做慈善，而是一场基于用户终身价值（LTV）的豪赌。单杯咖啡成本低至5分钱，但它设置了硬性钩子：仅限门店200米内自取、每2小时限领一杯、不支持外卖。华莱士不需要靠咖啡赚钱，它要的是到店频次。在私域获客成本高昂的今天，它用咖啡把获客成本降到了零。只要你进了店，在等待咖啡的两分钟里，在那股炸鸡香味的诱惑下，你大概率会顺带买一个5块钱的汉堡。这就是用高频的咖啡，去重新激活这两万家门店的销售。 华莱士的退市，宣告了“野蛮扩张、唯规模论”时代的彻底结束。在2026年，当消费者越来越看重品牌辨识度和食物品质时，光靠便宜已经买不到免死金牌了。两万家店的巨轮能否在黑暗中完成调头？这取决于它能否找回丢掉的品控和信任。华莱士退场了，但中国平价快餐的升级之战，才刚刚开始。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～