谁在向上走，谁在下行？ 从2025年年报及业绩预告披露的数据来看，六家上市啤酒公司的表现呈现出清晰的梯度与分野。 华润啤酒的财报数据并不乐观——营业收入379.85亿元，同比减少1.68%；归母净利润33.71亿元，同比大幅下滑28.87%，为2020年以来最大幅度的盈利滑坡。然而，这一表现主要受到白酒业务商誉减值的拖累。若剔除对白酒业务计提的28.77亿元商誉减值以及产能优化相关的3.06亿元一次性支出，调整后归母净利润同比上升19.6%至57.24亿元。聚焦啤酒主业，其营收为364.89亿元，与上年基本持平；啤酒销量1103万千升，同比增长1.4%，在行业产量微降的背景下跑赢了大盘。 青岛啤酒则展现出稳健的经营底色——营业收入324.73亿元，同比增长1.04%；归母净利润45.88亿元，同比增长5.60%；扣非归母净利润41.30亿元，同比增长4.53%；产品销量764.8万千升，同比增长1.5%。三项核心指标同步正增长，且利润增速明显快于收入增速。 相比之下，百威亚太的业绩颇为承压——收入57.64亿美元（约合397.78亿元），同比下降7.72%；净利润4.89亿美元，同比大幅下降32.64%；总销量796.58万千升，同比下降6.08%。中国市场表现尤为疲弱：2025年销量同比减少8.6%，收入下滑11.3%，每百升收入下降3.0%，已是连续第二年下滑，净利润更创下上市以来新低。 （蓝鲨消费制表） 与百威的颓势形成鲜明对照，燕京啤酒的利润可谓狂飙。根据业绩预告，公司预计2025年度归母净利润为15.83亿元至17.41亿元，同比增长50%至65%，创上市以来最高纪录，且已是连续第四年实现大幅增长（2022—2024年增速分别为54.49%、83.02%和63.74%）。 重庆啤酒则实现了销量、营收和利润的全面稳健增长：营业收入147.22亿元，同比增长0.53%；归母净利润12.31亿元，同比增长10.43%；扣非后归母净利润11.88亿元，同比下滑2.78%；销量299.52万千升，同比增长0.68%。扣非净利润的下滑表明非经常性损益对当期利润贡献较大。 作为六强中体量最小的珠江啤酒，同样交出了一份不俗的答卷：营业总收入58.78亿元，同比增长2.56%；归母净利润9.04亿元，同比增长11.54%，增速高居第二（仅次于燕京啤酒）；扣非归母净利润8.32亿元，同比增长9.17%。全年啤酒销量146.24万吨，同比增长1.58%；啤酒吨价3888.58元/吨，同比增长1.57%，展现出区域龙头在存量竞争时代的独特韧性。 高端化的两极分化 高端化是2025年啤酒行业最核心的关键词，也是六家企业业绩分化的根本原因。尽管行业整体上中高端产品放量成为利润增长的核心驱动力，但各家企业的高端化节奏和成效却呈现出显著的分化，“各走各路”成为最贴切的写照。 华润啤酒的高端化成效显著，却被白酒“包袱”拖累了表观数据。剔除白酒业务干扰后，啤酒主业展现出强劲的结构性增长：2025年啤酒销量1103万千升，同比增长1.4%，次高及以上啤酒销量同比录得中至高单位数增长，占整体销量比重已接近25%，普高档及以上销量同比增长接近10%。国际品牌“喜力”在高基数下仍实现近两成增长，“老雪”销量增长六成，“红爵”销量翻倍。啤酒业务毛利率同比提升1.4个百分点至42.5%，扣除特别事项后的啤酒业务EBITDA达96.11亿元，同比大幅上升17.4%。 华润啤酒董事长赵春武明确表示“高端化战略不会改变”，并判断行业高端化已进入下半场，产品结构将从“金字塔型”逐步向“均衡型”演变。不过，白酒业务14.96亿元的营收同比下降30.4%，以及相应的商誉减值计提，仍是拖累整体业绩的主要因素。 青岛啤酒则成为“量稳质升”的标杆。2025年青岛啤酒最鲜明的特征在于“卖得更有质量”：扣非净利润41.30亿元，同比增长4.53%；啤酒业务毛利率41.72%，同比提升1.61个百分点。结构升级是核心支点：主品牌销量达449.4万千升，同比增长3.5%；中高端以上产品销量达331.8万千升，同比增长5.2%。经典系列、白啤、超高端系列销量继续创出新高，白啤位居行业品类第一。 青岛啤酒已构建起覆盖不同价格带的中高端产品体系（经典1903、奥古特、纯生等），并持续推出轻干、超干、茉莉花白啤等细分新品。在行业前五大企业市场份额已超过90%、进入存量竞争的背景下，青岛啤酒实现“量稳质升”更显难能可贵。 与上述两家形成对比，百威亚太的高端市场正遭遇“围剿”。作为曾经高端餐饮和夜场渠道的代名词，百威高度依赖即饮渠道，但中国啤酒消费场景已深刻变化——非即饮渠道占比已攀升至60%左右，而百威中国该渠道占比仅略超50%。这种渠道错配直接体现在财务数据上：2025年第四季度，百威中国销量同比减少3.9%，但收入降幅达11.4%，每百升收入下降7.7%，不得不增加渠道投资以应对竞争。 与此同时，华润“喜力”、青岛白啤等本土高端产品正在迅速蚕食百威的高端份额。百威亚太首席执行官程衍俊坦言，“2025年，我们在中国的业绩未尽潜能”。2026年，百威在中国市场的首要任务是“重燃增长趋势、重建市场份额动能”。 燕京啤酒的利润高速增长，主要得益于大单品燕京U8的持续放量。2025年上半年，燕京U8销量突破40万吨，占总销量比重跃升至23%。中高档产品收入占比从2022年的62.86%提升至70.11%，啤酒业务毛利率从2022年的38.44%提升至45.66%。这已是燕京啤酒连续第四年归母净利润大幅增长。 不过，隐忧也在浮现：燕京啤酒中高档产品收入增速已从2024年同期的10.61%降至9.32%，U8增速相比2022年50%的峰值明显放缓。为寻找“第二增长曲线”，燕京啤酒于2026年3月推出定价8元的燕京A10全麦特酿，并邀请胡歌担任全球品牌代言人。 重庆啤酒的高端化则稳步推进，并依托场景创新实现突围。在行业存量竞争深化的背景下，重庆啤酒高档产品（8元及以上）2025年销量150.43万千升，同比增长3.23%；实现销售收入87.80亿元，同比增长2.19%。 以乌苏为代表的本土品牌通过“乌苏+烧烤”的场景化绑定提升品牌黏性，重庆啤酒总裁李志刚表示“乌苏的品牌韧性依旧很强，全国化红利未达顶”。面对餐饮等现饮渠道的疲软，重庆啤酒捕捉到居家消费的增量机会，2025年推出30余款新品，重点打造“1L装”产品矩阵，成为非现饮渠道的重要增长动力。毛利率的提升则得益于产品结构优化、原材料成本下降以及佛山与盐城智能工厂的降本增效。 在六家公司中，珠江啤酒的高端化转型最具区域标杆意义。2025年，珠江高档啤酒产品营收43.33亿元，同比增长10.98%，增速为六家之最；高档产品收入占比高达76.20%，处于行业领先水平，显示出珠江啤酒在华南市场已基本完成从大众化向高端化的产品结构切换。高端化的核心驱动力是“97纯生”大单品——该产品已在广东市场8-10元细分价格带形成品牌影响力，珠江啤酒持续推进97纯生向普通纯生以及纯生对零度产品的替代升级。 与此同时，珠江啤酒积极完善产品矩阵，推出97纯生970ml大瓶装、珠江啤酒1985、珠江P9等产品，2025年还推出雪堡精酿桃沁酿、珠江凤凰单丛茶啤等11款风味啤酒及迭代升级产品。 “突围”与“下沉” 中国啤酒行业的竞争格局已高度集中：五大龙头企业市场份额合计约为92%，形成寡头垄断局面。从销售额来看，第一梯队（百威亚太、青岛啤酒、华润啤酒）年销售额突破300亿元；第二梯队（重庆啤酒、燕京啤酒）超过100亿元；五大龙头之下，珠江啤酒营收突破50亿元，其余厂商年营收几乎均不超过50亿元。 在行业总量趋于饱和的背景下，区域市场的攻守与渗透正成为新的竞争焦点。六家公司的区域策略呈现出清晰的分化：有的在全国市场纵深推进，有的则深耕区域市场构建根据地。 “华南王”珠江啤酒收入高度集中在华南地区，2025年华南营收占比高达95.66%，其他地区合计仅占4.34%。这种区域集中度既是其区别于全国性巨头的最大特点，也是其深度挖掘市场潜力的底气所在。 华南市场兼具持续人口流入红利与经济活力，珠江啤酒以广东为基地市场，未来有望持续享受市场红利，推动量价齐升。在“3+N”品牌战略指引下，珠江啤酒正持续推进97纯生等高端产品的升级替代，在巩固省内8元以上价格带市场地位的同时，持续攫取竞品丢失的次高价格带份额。 燕京啤酒的收入仍高度依赖华北市场，2025年上半年华北营收占比为56.67%，而华南、华东、华中、西北等区域合计不足44%。这种区域集中度在头部啤酒企业中相对较高，或构成潜在风险，全国化依然任重道远。 青岛啤酒的全国化布局最为均衡。青岛啤酒持续推进“一弧三翼多点”的海外市场布局，国内渠道端即饮/非即饮销量占比分别为40.3%/59.7%。产品行销全球超过120个国家和地区，并首次实现国际市场地产地销。 重庆啤酒则是西部区域的深耕者。公司拥有由本地品牌（乌苏、重庆、山城、西夏、大理、风花雪月等）与国际品牌（嘉士伯、乐堡、1664等）构成的品牌组合，依托西部区域深耕与全国化渗透并进，构建起差异化的品牌矩阵。 华润啤酒与百威亚太作为全国性巨头，则处于攻守之间：华润通过“喜力”等高端品牌的全国化布局持续巩固市场份额，百威则在渠道转型中面临区域渗透的阵痛。 值得关注的是，2025年啤酒消费从餐饮、夜场等现饮场景迅速向家庭、户外和线上转移，即时零售的崛起正在重塑行业竞争逻辑。 华润啤酒董事长赵春武在业绩会上指出，原来现饮与非现饮的比例约为55:45，如今这一比例可能已经反转，部分场景的现饮占比甚至更低。华润已与阿里巴巴、美团闪购、京东等平台深度合作，2025年上半年线上业务和即时零售业务GMV分别同比增长近四成和五成。 青岛啤酒在全国30个重点城市打造“新鲜直送”门店超1000家，构建“30分钟鲜活圈”，线上渠道已连续13年保持销量增长。重庆啤酒则将即时零售与餐饮渠道定位为互补关系，1L装新品成为非现饮渠道的重要增长动力，公司计划进一步增加对即时零售的投资，坚持O2O到家到店全面发展。 珠江啤酒在渠道转型中表现出了独特的优势——非即饮渠道占比超70%，在餐饮疲软的大背景下表现更为稳健。2025年，珠江啤酒商超渠道营收同比增长35.06%，电商渠道营收同比暴增342.33%——线上渠道收入的井喷式增长与公司加强新零售渠道（如O2O渠道）建设密切相关。与此同时，珠江啤酒也在积极拓展新场景，与绝味鸭脖联名定制3款文创罐，推动产品价值延伸，并持续举办珠江啤酒节、珠江琶醍美食节等活动。 相比之下，百威亚太因过度依赖即饮渠道而在渠道转型中明显滞后，这也是其中国区业绩连续下滑的深层原因。2025年，百威亚太非即饮及O2O渠道对销量、收入的贡献虽有所提升，数字化工具BEES已覆盖中国超320个城市，但仍难以在短期内弥补渠道结构的历史性偏差。 渠道结构的转变不仅改变了竞争格局，也深刻影响着企业的盈利模式。非即饮渠道（尤其即时零售）缩短了流通链条，降低了渠道费用，为利润率提升提供了结构性支撑。正如重庆啤酒总裁李志刚所言，即时零售的崛起背后是消费者心理不可逆的变化——很多用户已无法忍受下单后第二天才收到货的交付周期。 如今，啤酒行业竞争逻辑已从“价格带上移”转向“质价比提升”，消费者愈发关注啤酒产品的原料、风味与体验等个性化需求。国泰海通证券研报认为，“Z世代”逐步成为啤酒消费主力，饮酒文化正从“悦人”向“悦己”转变，探索新场景、提供差异化情绪价值将成为新品开发的主导方向。

蓝鲨导读：用“产品力”替代“流量力” 作者 | 杨硕 编辑 | 卢旭成 2026年3月的一天，东方甄选上线了一款名为“自助餐”的早餐组合。次日一早，有员工想给自己也下一单，却发现页面已显示“售罄”。 首日15万单的成绩，让这款产品成为团队口中的“爆款”——而在此之前，早餐品类在东方甄选的体系中，一直被视为“复购稳定、但难有爆发”的常规品类。 这一场“意外”的爆发，并非偶然。它背后，是东方甄选从直播电商的流量红利中转身，向产品公司深耕的一次系统性探索。年初的财报似乎也从侧面印证了这一点—— 2026年1月28日，东方甄选披露的2026财年中期业绩显示，2025年6月1日至11月30日，公司总营收23亿元，净溢利达2.39亿元，同比增长347.7%，实现扭亏为盈。其中最关键的信号是：自营产品GMV占比首次超过一半，达到52.8%。 这意味着，东方甄选已经是一个以产品为根基的品牌。他们是如何做到的？ 用户需求驱动的产品逻辑 早餐组合的诞生，源于一个细微但高频的用户反馈。 在东方甄选的自有APP社区、抖音直播间和客服端，团队不断收到类似的声音：用户想尝试新品，但单品只有囤货装，试错成本太高；孩子吃腻了某款产品，想换新口味又担心浪费；早餐选择太单一，希望能实现“一周不重样”…… 这些声音指向同一个需求：用户不再满足于“买某个单品”，而是希望“解决一周早餐的场景”。东方甄选产品团队敏锐捕捉到了这一变化。 团队并未急于上新品，而是花了三个月以上的时间反复验证、测试。最终，团队决定进行功能升级——推出“自选式”早餐组合。用户在24款产品中可自由选择8款，既能降低尝鲜门槛，又能实现“每周不重样”。 （来源：东方甄选抖音商城） 这种“自选模式”，精准击中了用户的三重需求：质价比、随意性和放心。 “早餐既要质价比，也要性价比。”产品团队分析道，“对标线下早餐店，一家三口吃一顿可能要花20多块钱。但在这里，一袋早餐几个包子、几块馅饼，十几块钱就能搞定。组合装价格更便宜，性价比更高。” 更重要的是，自选模式大大降低了用户的尝鲜门槛。有用户反馈，家中孩子吃腻了小笼包，但换新口味需要购买两袋或三袋装，一旦不合口味，剩余产品便成了负担。组合装的出现，恰好解决了这一困扰。 首日15万单的成绩，验证了这一决策的正确性。更值得注意的是，一些如梅干菜锅盔、牛肉馅饼的“中部品”，在组合装中意外走红——用户用脚投票，表达了对“尝鲜”的真实渴望。这一产品逻辑背后，是东方甄选对用户需求采集机制的深度重构。 把“倾听”变成组织能力 在东方甄选，用户需求不是被“听见”，而是被“看见”。 记者了解到，目前东方甄选所有产品经理全部投入APP内的社区频道，用平等姿态倾听用户声音；建立完善反馈机制，让每条建议都有回应，与用户共同打磨产品。这种良性循环，让品牌和用户之间的距离不断拉近，也构建了难以复制的竞争壁垒。 “产品经理实名入驻，每天都在上面刷、看。”一位东方甄选产品团队负责人介绍，“有用户反馈包装问题，很快就有很多人跟帖。这个社区是一个活跃的私域，用户有需求会留言，产品经理看到后会快速反馈。” 这种“产品经理社区互动”的机制，正在深刻改变产品开发的逻辑。 一个典型案例是刺梨气泡水的回归。这款产品曾因销量一般而下架，但用户一直在社区和直播间表达怀念。场控团队在直播过程中实时记录用户对自营品的留言，形成反馈表格，定期汇总给产品经理。刺梨气泡水重新上架后，用户反馈热烈，销量表现不俗。 另一个案例是酸菜鱼产品线的迭代。用户反馈希望在酸菜鱼上泼油，团队便在第三款青花椒鱼上增加了油包。“用户的需求，我们都听见了，也会去实际落实。”产品团队负责人表示，“我们是从用户的角度，从人的角度去理解这件事。大家确实需要，从逻辑上也应该加一个油包。” （来源：东方甄选抖音商城） 这种用户共创模式，正在重塑东方甄选与用户的关系。电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营认为，社区是“媒介化产品”，把公域流量沉淀为私域顾客资产，产品经理直接答疑，能快速建立强信任关系，降低流量转化与留存成本。 某种程度上，社区频道也成了东方甄选修复用户关系的缓冲地带——更多产品经理与用户互动，参与话题讨论与产品共创，有助于重构情感与信任，提升用户付费意愿。 甄选与供应商的“共生” 早餐组合的火爆，表面看是产品设计的成功，背后却是供应链能力的集中体现。 “组合装涉及24款产品，仓储压力大、分拣链路长、人工成本上升。”东方甄选产品团队负责人坦言，“从仓储来看，我们要兼顾每一款产品都有库存、稳定供货。从分拣的角度看，用户搭配各不相同，分拣链路变长，时间和人工成本也随之增加。” 但这些运营成本的上升，并未让团队止步。“我们更看重用户价值和长期生命周期维护。”东方甄选产品团队负责人解释，“用户一次购买8款产品，体验好就会复购单品。组合装带来的复购效果和用户粘性，远超单品销售。” 更重要的是，东方甄选与供应商的关系，不是简单的“代工厂”合作。 “产品上线前，产品经理和品控会一同访厂，考察生产环境、公司管理、协同效率、配合程度。”东方甄选产品团队负责人介绍，这种深度介入体现在产品开发的每一个环节。以老面小笼包为例，团队在河南走访了不下十家工厂，最终选定一家符合标准的企业。 在吐司供应链上，这一变革尤为典型。 福建省新麦食品有限公司成立于2012年，此前以生产60至90天长保面包为主。为适配东方甄选的短保高标准要求，新麦食品三年间投入超1亿元进行设备升级和车间改造—— 通过自动化设备减少人为污染风险；建立20余人的品质保障中心，通过FSSC22000和HACCP双体系认证（国际食品安全生产最高标准之一）；更在研发上突破，成为国内首家通过“自主培养天然酵母菌种”抑制有害霉菌的企业，累计拿下10余项烘焙食品相关专利。 这种在供应链方面的深度介入，让东方甄选的产品具备了差异化竞争力。市面上不少汤圆、手抓饼、酸菜鱼，与东方甄选的产品看似同类，实则配方、工艺完全不同。“我们不是简单和工厂进行代加工，而是会重新制定严格的生产全流程标准，有自己的研发方向和差异化点。”这正是东方甄选自营品的护城河。 超出预期的用户服务 在东方甄选，用户服务不仅仅停留在产品层面。 “我们在抖音平台的客诉满意度达到93%。”一位负责人介绍，“这是一个非常高的比例，也就是说我们把客诉满意度置于与产品同等重要的位置。” 这种高满意度的背后，是团队在售后赔付上的“尺度选择”。 该负责人坦言：“售后赔付存在灰色地带，没有硬性规定到底赔还是不赔。在赔与不赔之间，我们选择赔；在赔付比例上，我们选择更高的比例。”“这其实是一个尺度的问题，”他进一步表示，“我们愿意让渡一部分利润来满足客户的需求。” 这种服务理念，与俞敏洪提出的“家庭中心”的极致服务一脉相承——“我们要提供极致的、最优的产品，同时也要提供最温暖的、最好的服务。我们提供的极致服务，是人与人之间的信任、温情、互相依赖，以及在遇到困难时的互相搀扶和帮助。” 三高：安全、品位、性价比 在这场转型中，创始人俞敏洪的角色正在发生变化。他不再只是“形象代言人”，而是战略制定者。据悉，俞敏洪每月都会到东方甄选直播间做一次新品发布会。 在2026年3月举行的东方甄选首届供应商交流峰会上，俞敏洪明确提出了东方甄选的选品标准和服务理念，可以概括为“三高”： “第一，东方甄选要做‘三高’。首先是安全度高。不管是用的还是吃的，都要安全性极高，完全不妥协、不让步。第二是品位高。品位高既包括东西本身好，也包含味道好、品相好。第三是性价比高。我们从来不承诺东西是最便宜的，但在同类质量的产品中，性价比一定是最好的。” 这种价值观并非临时喊出的口号，而是贯穿在产品开发的全链路中。 在开发汤圆时，东方甄选团队发现行业普遍使用卡拉胶等成分来保证口感、防止煮散。但考虑到用户对食品安全的顾虑，他们坚持使用植物油、不加胶，哪怕这意味着更高的成本和更难的工艺。手抓饼同样如此——市面上多数产品使用起酥油，他们选择了成本更高、但更健康的猪油。 （来源：东方甄选抖音商城） 在吐司产品上，这种坚持体现得更为极致。东方甄选漳州吐司工厂生产的短保吐司，坚持“21天短保、配料干净”的核心标签，不添加脱氢乙酸钠等工业防腐剂，在10万级洁净车间（洁净程度等同于制药标准）完成生产，每一批吐司生产后需经48小时微生物检测，确认合格后直接从工厂“现做现发”。 小结 过去几年，直播电商经历了从野蛮生长到精细化运营的剧变。流量红利逐渐消退，“全网最低价”逻辑遭遇挑战，消费者从冲动消费转向理性决策。这意味着，单纯依靠流量驱动的增长模式，已经走到尽头。 在这一背景下，东方甄选的选择显得格外清晰——从“直播带货”走向“产品公司”。从2025年开始，东方甄选正在通过自有APP、直播间、社群形成闭环，省去了传统渠道的中间费用，将这些成本反哺到产品品质上。 “我们更像一个自有超市，”一位团队成员比喻，“但所有产品都是我们自己生产的，自产自销。”这种模式，让东方甄选既能保证品质，又能做到价格有竞争力——不是靠压榨供应商，而是靠效率提升和渠道自控。 早餐组合的火爆，正是这一趋势的缩影——用户愿意为“降低试错成本”“提升早餐多样性”买单。而东方甄选通过社区运营、产品迭代、售后赔付等一系列动作，正在建立一种基于信任的长期关系。 从目前来看，东方甄选的探索并非一帆风顺，但方向日益清晰——用“产品力”替代“流量力”，走出了一条新消费品牌的长期主义路径。正如俞敏洪在供应商大会上所言：“我们要做的，是让好的东西让人买得起。”

蓝鲨导读：国货双雄的战略分岔口 作者 | 王冲和 编辑 | 卢旭成 2021年的新疆棉事件，如同一场突如其来的风暴，席卷了中国运动鞋服市场。那一年，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国市场遭遇前所未有的信任危机，而李宁、安踏等国产品牌则迎来了历史性的窗口期——“支持国货”从一句口号变成了实实在在的购买行动。 随着2025年财报的发布，这场国货崛起的叙事正在书写新的篇章。而当国产替代的红利逐渐见顶，当消费市场进入存量博弈的新周期，李宁与安踏——这两家曾并肩冲锋的国产巨头，交出了两份迥异的答卷。 一边是李宁的“稳守反击”，另一边是安踏的“高举高打”——两份财报不仅展现了业绩规模的差距，更揭示了两家企业截然不同的发展路径与战略抉择。 规模与增速的显著分化 从核心财务数据来看，安踏在营收规模上已对李宁形成压倒性优势，且增速差距明显。 安踏2025年实现营收802.19亿元，同比增长13.3%，连续四年稳居中国运动鞋服市场行业首位。这一营收规模超过了李宁、特步与361度三家企业的总和。撇除亚玛芬集团相关利得后，股东应占溢利达135.88亿元，同比增长13.9%。 相比之下，李宁2025年营收为295.98亿元，同比增长3.2%，创下历史新高，但增速明显落后。更为关键的是，李宁已连续第三年陷入“增收不增利”的困境——全年权益持有人应占净溢利为29.36亿元，同比下滑2.6%。 从资本市场反应来看，财报发布后李宁股价一度上涨13%，显示出市场对其稳健经营的认可；而安踏则凭借持续的业绩增长巩固了其行业龙头的市场地位。 如果将时间拨回2021年3月。新疆棉事件爆发后，国产运动品牌迅速抢占市场份额。安踏2021年营收同比增长38.9%，李宁更是暴增56.1%——那是一个国产运动品牌的高光时刻。 此后四年间，两大巨头经历了不同的发展轨迹。安踏营收从2021年的493亿元攀升至2025年的802亿元；李宁营收从225亿元增长至296亿元，增速逐渐放缓。到2025年，安踏的营收规模已是李宁的2.7倍，净利润差距更拉大至4倍以上。截止3月26日开盘，安踏的市值（2118亿港元）大约是李宁（567亿港元）的3.7倍。 在其背后，是两家企业不同的战略抉择。 规模与增速的显著分化 李宁多年来坚持“单品牌、多品类、多渠道”战略，所有营收均来自李宁主品牌。2025年，这一战略有了新的注脚——时隔16年，李宁重新拿回中国奥委会赞助权，2025年成为其“奥运回归元年”。 2025年，李宁最亮眼的成绩来自跑步品类。专业跑鞋销量突破2600万双，其中飞电、赤兔、超轻三大系列新品销量超1100万双，跑步品类零售流水占比提升至31%，取代篮球成为李宁第一大品类。 从收入结构看，鞋类仍是主力，收入146.51亿元，占总收入49.5%；服装收入123.27亿元，占比41.6%；器材及配件收入26.21亿元，同比增长12.7%，成为增长最快的品类。 李宁在跑步领域的成功，得益于其持续的技术研发投入——过去10年，李宁研发投入总计超40亿元。2025年，李宁研发投入7.02亿元，同比增长3.9%，其“䨻科技平台”已成为国产跑鞋科技的代表作之一。 2025年，面对线下客流减少的现实，李宁主动进行渠道优化，特许经销商渠道收入同比增长6.3%至137.73亿元，占比提升至46.6%。同时，李宁将资源向核心商圈的大型旗舰店和高效奥莱店集中，以提升单店盈利能力。截至2025年末，李宁牌销售点总数达7609家，净增24家。在线上渠道，李宁积极布局即时零售——2025年10月入驻美团闪购，12月入驻京东秒送，近千家门店同步上线，覆盖全国近百个城市。 然而，奥运回归也带来了巨大的成本压力。李宁2025年广告及市场推广投入突破30亿元，同比增长16.34%，占收入比重由9.5%提升至10.7%。叠加直营渠道占比下降、促销折扣加大等因素，整体毛利率从49.4%降至49.0%，净利率从10.51%降至9.92%。 对于净利率下降的原因，李宁指出，公司基于汇率波动、资金收益率等因素，对境内外资金结构进行了规划调整，计提了相应的预提所得税，导致实际税率由2024年的26.7%上升至29.9%，进一步挤压了利润空间。不过，李宁在经营方面以稳健而著称，经营现金净流入48.52亿元，截至2025年底净现金达199.7亿元，资金储备依然雄厚。 综合来看，李宁实行单品牌战略的优势在于——品牌认知高度统一、资源投入集中、品牌资产清晰；但短板同样明显——单一品牌难以覆盖运动消费的多元细分赛道。当户外、滑雪、高端运动等新兴领域爆发时，李宁只能依靠主品牌去延伸，缺乏独立的第二增长曲线来缓冲风险。 以户外品类为例，直到2024年初，李宁才正式成立户外品类，组建专属的产品、营销、设计、供应链等团队。2025年11月，李宁在北京朝阳大悦城开出户外首店“COUNTERFLOW溯”，正式进入线下户外市场。 安踏的“多品牌”矩阵 与李宁的“单品牌”坚守不同，安踏坚定执行“单聚焦、多品牌、全球化”战略，通过持续的收购和自主孵化，构建起覆盖大众运动、高端时尚、专业户外的“品牌舰队”。 2025年，安踏主品牌收入347.54亿元，同比增长3.7%，巩固大众运动品牌领导地位。FILA斐乐收入284.69亿元，同比增长6.9%，在高端运动时尚领域保持稳健增长。 真正的增长引擎来自其他品牌——DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等品牌合计收入169.96亿元，同比大幅增长59.2%。其中，迪桑特流水首次突破100亿元，成为安踏集团第三个百亿级品牌，可隆则成为集团内增速最快的品牌。 2025年，安踏整体毛利率同比微降0.2个百分点至62.0%，其中安踏主品牌毛利率下降0.9个百分点至53.6%，斐乐毛利率下降1.4个百分点至66.4%。财报显示，毛利率下滑主要因两大因素：一是主品牌与FILA加大专业产品成本投入，提升产品功能与品质推高成本；二是电商业务占比持续提升，而电商业务毛利率相对较低，共同拉低整体盈利水平。 在渠道方面，安踏的最大特点是DTC（直面消费者）模式的成功推进。通过高效渠道管理，安踏实现了销售与利润的快速增长。 2025年，安踏电商业务同比增长15.5%，占比达35.8%，成为重要增长渠道。即时零售领域，安踏同样积极布局——2025年12月宣布接入淘宝闪购，上海、北京、广州等全国174个城市的超1000家安踏线下门店已完成上线，预计2026年将扩展至超过4000家门店。 全球化方面，安踏成立国际事业部，海外已开设460多家单品牌店，布局东南亚、中东非等市场；安踏主品牌北美首家旗舰店落地洛杉矶比弗利山庄。 2025年，安踏研发投入约22亿元，研发费用率约为2.57%，较上年的2.81%有所下降，但较2016年增长超5倍。值得关注的是，安踏在AI技术应用方面走在前列，发布“AI365战略”，落地营销、设计等六大领域，推出行业首个专用AI设计大模型“灵龙”。 资本运作方面，安踏2025年完成对德国户外品牌JACK WOLFSKIN狼爪的全资收购，2026年又宣布收购PUMA 29.06%的股权，全球化管理范式逐步成型。截至2025年底，集团净现金约317.19亿元，为持续扩张提供了充足弹药。 小结 李宁、安踏两家企业2025年财报背后，折射出截然不同的战略选择。 李宁选择“单品牌”深耕，将所有资源集中于一个品牌，通过专业运动科技研发（如“超䨻胶囊”中底科技）、奥运顶级资源绑定、核心品类突破来构建品牌护城河。2025年，李宁研发投入增速高于营收增速，显示出对产品力的持续加码。其优势在于品牌认知高度统一，但短板同样明显——单品牌难以覆盖运动消费的多元细分赛道，增长天花板渐显。 安踏则走“多品牌”扩张之路，通过收购和自主孵化构建起覆盖大众运动、高端时尚、专业户外等多元赛道的品牌矩阵。从FILA到迪桑特、可隆，再到狼爪、PUMA，安踏的“运动宇宙”边界不断延伸。多品牌策略的优势在于能够捕捉不同细分市场的增长红利，但同时也考验集团的品牌运营和资源整合能力。 展望2026年，两家企业面临不同的课题。 李宁需要回答的问题是：奥运投入能否有效转化为品牌溢价和业绩增长？如何在维持专业运动心智的同时，应对户外、网球等新兴赛道的竞争？李宁管理层给出的答案是——从“稳健经营”转向“积极拓展”，2026年将夯实基础、迎接挑战。 安踏则面临库存管理与品牌协同的考验。财报显示，2025年安踏集团库存周转效率明显下降，平均存货周转日数从123天增至137天，同比增加14天，库存周转速度放缓。库存金额从2024年的107.6亿元，同比增长13%到2025年的121.5亿元，库存压力隐现。与此同时，如何让新收购品牌与现有矩阵产生协同效应，如何在全球化扩张中保持品牌调性，都是需要应对的挑战。 两条路线孰优孰劣，或许需要更长的时间来验证。但可以肯定的是，当国产替代的故事讲完之后，真正决定企业命运的，是战略定力与执行能力的较量。

蓝鲨导读：冰与火之歌 作者 | 张二河 编辑 | 卢旭成 近日，蜜雪冰城、沪上阿姨相继公布了2025年财报。 财报数据显示，截至2025年12月31日，蜜雪集团总营收335.6亿元，同比增长35.2%，年内利润约59.27亿，同比增长33.1%，每股基本盈利同比增长27%。 而沪上阿姨也不遑多让——总营收44.66亿元，同比增长35.96%；股东应占溢利5.01亿元，同比增长52.41%；每股基本盈利4.81元。 然而，看似业绩高速增长的背后，却蕴藏着不同的含义。 两种命运 2025年，蜜雪、古茗、霸王茶姬、沪上阿姨登陆资本市场，加上之前的茶百道、奈雪，新茶饮“六小龙”在资本市场齐聚，行业规模突破3547亿元，成为消费市场最轰动的盛事。 回望过去的一年时间，新茶饮“六小龙”已经开始出现分化——不仅仅是业绩，更是资本市场的表现。 蜜雪与古茗，是业绩与市值相对吻合的代表。 蜜雪在2025年交出了一份亮眼的成绩单：总营收335.6亿元，同比增长35.2%，年内利润约59.27亿，同比增长33.1%。而从市值表现来看，蜜雪自上市首日的987.9亿港元一路上涨。2025年6月5日，蜜雪总市值突破2300亿港元，一度成为港股食品饮料板块第二，仅次于农夫山泉。截至目前，蜜雪市值有所回落，但仍不负“千亿雪王”之名。 古茗同样表现不俗——2025年上半年收入56.63亿元，同比增长41.2%；净利润16.25亿元，同比暴增121.5%，仅半年就超过了2024年全年利润。市值方面，古茗从上市首日的230亿港元一路飙升，目前市值在632亿港元左右。 （蓝鲨消费制表） 而沪上阿姨、霸王茶姬、茶百道、奈雪，无论业绩表现如何，对于投资者的吸引力并不大。 以沪上阿姨为例，尽管2025年营收增幅与蜜雪相当，净利增幅甚至要高于蜜雪，但并没有得到资本市场的有力回应。自2025年5月登陆资本市场，沪上阿姨上市首日市值一度突破200亿港元，但目前市值大约在82亿港元左右，较上市首日下跌了近60%。 霸王茶姬上市后表现不尽人意。据其发布的2025年前三季度财报，总营收32.08亿元，同比下降9.4%；净利3.94亿元，同比下降36.94%。截至目前，霸王茶姬市值大约在20亿美元左右，较上市首日已经跌去了超过60%。 更早之前上市的茶百道、奈雪，也陷入同样的市值困境——茶百道市值较上市首日跌了63%左右，奈雪的市值更是跌去了95%。 同样是新茶饮品牌，为何蜜雪和古茗能守住市值，而其他四家却陷入“业绩涨、股价跌”或“业绩跌、股价更跌”的怪圈？ 答案藏在四个维度里：加盟门店密度与下沉能力、供应链强弱、产品多元化策略、以及第二增长曲线的有无。 四大维度 蜜雪和古茗的业绩增长，核心驱动力来自加盟网络的持续扩张。 截至2025年12月31日，蜜雪冰城中国内地门店数量增至55356家，覆盖31个省份、超过300个地级市及所有县级城市。按城市线级看，三线及以下城市门店占比约58%，与上年持平，下沉市场渗透深度保持稳固。 而古茗门店总数也超过11000家，成为继蜜雪冰城之后国内第二个突破万店规模的新茶饮品牌。其中，81%的门店位于二线及以下城市，43%位于乡镇地区，一线城市门店占比仅为3%。 “下沉”只是表象，更深层的差异在于加盟商门槛和单店盈利模式。 蜜雪冰城的开业成本仅需20余万元，加盟费采用年付制。低门槛带来了加盟商的快速涌入，更重要的是，蜜雪冰城的加盟商单店年均采购费占单店日均GMV的比例高达34.11%——这意味着，加盟商每卖出100元，有34元流向了总部。这种“薄利多销”的模式，形成了稳定的收入闭环。 古茗则在2025年2月将约25万元的加盟费及部分大型设备费用改为分期支付，新加盟商开设首店首年最低仅需23万元。这一调整折射出行业加盟商争夺战的加剧，也让古茗开店速度明显加快。 相比之下，霸王茶姬的开业成本已突破50万元，装修费15万元起步，设备费同样不菲。更重要的是，其加盟商单店年均采购费高达167.53万元，远超同行。高投入意味着高风险，当单店盈利能力下滑时，加盟商的承压能力更弱，门店扩张的动力也更易衰减。 原本走直营模式的奈雪，自2023年7月入局加盟市场时，尽管将单店投资门槛从98万元下调至58万元，但在茶饮门店趋于饱和的背景下，其加盟业务进展缓慢，2023、2024年仅新增加盟门店81、264家。截至2025年6月30日，奈雪门店数量为1638家，其中加盟门店317家（较2024年末减少28家）。 值得注意的是，随着新茶饮门店同质化、经营效益下滑等问题日益突出，“盲目开店”已非行业主流。不少品牌对加盟商的筛选标准发生转变，从偏好单纯投入资金的“投资型加盟商”，转向更青睐亲自参与门店运营的“驻店型加盟商”。比如，蜜雪冰城要求乡镇店铺参考“夫妻店”模式，加盟商需实际参与运营管理。 供应链是决定茶饮品牌生死的关键。蜜雪冰城、古茗和霸王茶姬的市值分化，很大程度源于供应链底层的差异。 蜜雪冰城走的是“重资产”路线。截至2025年底，公司拥有河南、海南等五大生产基地，核心食材100%自主生产，28个国内仓库和8个海外本地化仓储构成的物流网络覆盖全国。这种“产地-工厂-门店”的重资产模式，使其原料成本较行业平均低23%。 古茗的扩张逻辑也与众不同——仓库布局优先于门店扩张，确保75%的门店位于仓库150公里范围内。这一策略被形象地称为“先修路再开店”。与此同时，古茗通过持续投入，构建了国内现制茶饮品牌中最大的冷链仓储与物流基础设施网络，形成了一套“原料-物流-门店”环环相扣的供应链闭环，98%的门店能享受到“两日一配”的冷链配送服务，成为唯一能在低线城市规模化配送鲜奶鲜果的品牌。 蜜雪冰城、古茗的供应链与门店加密策略释放出巨大的能量——区域密度带来的不仅是品牌曝光度的提升，更是供应链效率的质变——当门店足够密集，配送成本被极致摊薄，加盟商利润空间随之扩大。 相比之下，霸王茶姬的供应链布局则相对薄弱。尽管其客单价较高、毛利率空间更大，但缺乏对上游核心原料的深度掌控。2025年三季度财报显示，霸王茶姬的研发费用达到5360万元，主要用于产品创新和供应链优化——这表明公司已经意识到供应链短板的问题。 沪上阿姨也存在类似的问题。与蜜雪冰城60%以上核心原料自产的模式相比，沪上阿姨仍主要依赖外部采购。而与古茗自营仓库、自有冷链车的重资产布局相比，沪上阿姨的所有前置冷链仓库仍由第三方运营。在IPO募集资金的使用计划中，沪上阿姨将供应链能力建设放在首位，但供应链的自主化升级非一日之功。 值得关注的是，霸王茶姬的困境，很大程度上源于其产品策略的“偏科”。2025年以来，公司仅上新8款产品，其中两款还是伯牙绝弦的低因版与花香版。而同期，古茗上新52款、茶百道上新超40款。 上新速度慢，直接导致同店GMV连续下滑。2024年四季度起，霸王茶姬的同店月均GMV开始负增长，到2025年三季度已降至37.85万元，较2024年同期的52.80万元下滑近30%。 蜜雪冰城则选择了相反的路：在保持冰鲜柠檬水、新鲜冰淇淋等经典产品的同时，持续推出山楂系列、蓝莓系列、龙井茶系列等新品，丰富产品矩阵。更重要的是，蜜雪冰城通过IP衍生品构建了产品之外的情感壁垒——从“雪王不倒翁”到夏日限定的“晒黑雪王”，盲盒产品定价在30元以下，与泡泡玛特形成错位竞争。 此外，还有一个关键变量是第二增长曲线的有无。 蜜雪冰城在这方面走得最远。2025年9月，公司以2.97亿元投资获得鲜啤福鹿家53%股份，正式切入现打鲜啤赛道。鲜啤福鹿家延续了蜜雪冰城的亲民路线，500ml售价仅9.9元，与主品牌的下沉市场战略高度契合。 在咖啡赛道，蜜雪冰城的子品牌“幸运咖”截至2025年9月全球门店数已突破8200家，以“5元一杯美式”的超低价在下沉市场快速扩张。山西证券预测，幸运咖的门店数还有0.9万至1.7万家的扩张空间。 古茗虽然没有独立孵化新品牌，但通过咖啡产品的引入，实际上是在现有的门店网络中构建“茶饮+咖啡”的双品类模式。2025年上半年，超8000家古茗门店配备咖啡机，推出16款新咖啡饮品。 业绩与市值下滑的奈雪，一直在探索新店型——2025年上半年，公司陆续开设了30家“奈雪green”轻饮轻食店，瞄准白领客群“低卡”“健康”“日常”的需求，提供轻食能量碗、谷物贝果等产品，拓宽了消费时段。但是否能够成为第二曲线，还有待观察。 反观霸王茶姬和沪上阿姨，第二增长曲线的布局相对滞后。霸王茶姬的海外布局虽然值得关注——2025年三季度海外门店达262家，GMV同比增长75.3%——但海外收入仅占总GMV的3.8%，短期内难以对冲国内市场的增长放缓。沪上阿姨虽然推出了专攻轻乳茶的子品牌“茶瀑布”，但在产品力和供应链上的投入相对有限，尚未形成规模效应。 小结 2025年茶饮六小龙的分化，本质上是行业从“规模扩张”转向“价值深耕”的标志。 蜜雪冰城和古茗之所以能守住市值，是因为它们构建了完整的能力闭环：下沉市场的门店密度形成规模优势，自建的供应链体系锁定成本底线，持续的产品创新维持消费者黏性，第二增长曲线的布局打开成长空间。 沪上阿姨、霸王茶姬、茶百道和奈雪的茶的困境，则暴露了各自不同的短板：霸王茶姬过于依赖大单品，上新速度跟不上市场变化；沪上阿姨加盟商采购额偏低，总部收入弹性不足；茶百道虽在供应链和产品创新上有所布局，但规模效应尚未完全释放；奈雪的茶直营模式负担较重，盈利拐点仍需等待。 截至2025年底，全国奶茶饮品店总数达42.6万家，但年度净减少3.9万家。行业已进入存量博弈期，单靠开店扩张已无法维持增长。未来，能在成本控制与品牌溢价间取得平衡、能构建全球化运营能力、能真正落地第二增长曲线的品牌，才有望在新一轮洗牌中确立王者地位。

蓝鲨导读：天花板明显 作者 | 杨硕 编辑 | 卢旭成 近日，江西齐云山食品股份有限公司（以下简称“齐云山”）向港交所递交招股书，独家保荐人为中泰国际。 据招股书，齐云山主要从事南酸枣食品的研发、生产与销售，旗下核心产品为南酸枣糕和南酸枣粒。灼识咨询的资料显示，以2024年零售额计，齐云山占中国南酸枣食品市场32.4%的份额，稳坐行业头把交椅。 这家小众零食公司，将赣州崇义特产南酸枣糕从农村小作坊式生产迈向现代化企业生产，更成功将“齐云山”品牌与南酸枣糕深度绑定，几乎把“齐云山”做成南酸枣糕的代名词。 依靠南酸枣糕，齐云山在2025年实现收入2.66亿元，并以此正在冲击“南酸枣糕第一股”。这个来自江西小县城的食品企业，能够如愿以偿吗？ 南酸枣糕，能否撑起一家上市公司？ 齐云山的产品结构高度集中，严重依赖单一品类。招股书显示，2023年至2025年，南酸枣糕及南酸枣粒两大核心产品的合计收入占比始终超过95%，其中仅南酸枣糕一款产品就贡献了约85%的收入。2025年，南酸枣糕实现收入2.66亿元，南酸枣粒收入3757.0万元，两者合计达3.03亿元，占公司总收入的96.74%。 更值得关注的是，在核心产品依赖度居高不下的同时，齐云山其他产品的收入却在持续萎缩。2023年至2025年，“其他产品”收入从1445.4万元降至938.1万元，销量从502.3吨萎缩至284.5吨。 这种“把鸡蛋放在一个篮子”的经营模式，使公司面临较高的产品单一风险。齐云山在招股书中坦承，任何消费者偏好的转变，或针对南酸枣的负面媒体报道，均可能对公司的业务、财务状况及经营业绩造成重大不利影响。 一名坚果零食生产商认为，对于非常细分的零食企业而言，小众赛道虽能筑起短期壁垒，但过度依赖单一产品和核心客户，会削弱企业抗风险能力，这也是整个细分零食行业亟待破解的共性难题。 并且，齐云山所处的南酸枣赛道本身存在明显的规模天花板。根据灼识咨询的数据，2024年中国零食行业整体市场规模达1.34万亿元，果类零食市场规模也达到995亿元，而南酸枣食品的市场规模仅约19亿元。即便齐云山在该细分领域占据32.4%的份额，其在整体果类零食市场的份额也仅有0.63%。 值得关注的是，齐云山食品在招股书中坦承，已“战略性地降低了有关产品的产能，集中更多的资源生产南酸枣糕及南酸枣粒，以应对日益增加的市场需求”。但如上所述，齐云山继续通过做大单品获取增长的空间也在收窄。一旦核心品类渗透率接近上限，公司很难再依靠现有产品结构实现持续扩张。 大客户依赖症，带来诸多风险 齐云山的客户集中度近年来显著攀升，2024年前五大客户收入占比达到38.8%，较2023年的26.5%大幅提升。其中，最大客户“客户F”的销售占比在2024年激增至23.0%，主要因该客户当年采购量大幅增加。 这位来自长沙的“大客户F”，市场普遍猜测为拥有万店规模的量贩零售巨头鸣鸣很忙。齐云山自2023年下半年与其建立业务往来，2024年该客户采购金额高达7799.5万元，成为推动当年业绩增长的关键因素。 然而，过度依赖单一客户的风险很快显现。2025年，由于客户F调整产品组合，采购金额大幅缩减至4019.5万元，直接导致齐云山当年营收下滑7.5%至3.14亿元，净利润下降8.0%至4892.5万元。 而订单波动带来的连锁反应可能不止于此。据招股书，齐云山2025年经营活动现金流净额仅184万元，较2024年的1.06亿元出现断崖式下滑，主因客户预付款缩减、存货备货增加等因素。这意味着，客户集中度过高可能会对公司经营的稳定性构成威胁，有可能会对产销体系造成紊乱。 值得关注的是，齐云山在招股书中表示，旺季期间，公司的生产线已满负荷运转。其中，南酸枣糕生产线2024年11月至2025年1月、2025年12月达到满负荷；南酸枣粒生产线2024年12月和2025年12月同样满负荷运行。 面对猛增的需求，齐云山有建厂的需求，这也是其想要通过港股上市募资的重要原因之一。然而，由于齐云山的大客户依赖症，导致其订单“过山车式”的波动，进而传导到生产端，这种较为滞后的产销链路，在一定程度上影响到其投资建厂的策略和进度。 渠道结构失衡，品牌效应不显 从目前来看，尽管齐云山在南酸枣糕这一细分品类中具有较高知名度，但这种认知更多停留在产品层面，而非品牌。 这与齐云山的渠道结构有关。在销售渠道方面，齐云山呈现明显的线下依赖特征。2023年至2025年，线下渠道收入占比分别为85.6%、89.3%和88.1%，其中线下经销商贡献了85.0%、88.4%和86.3%的总收入。 而在线下渠道，南酸枣糕经由经销商进入超市卖场，往往与山楂条、果丹皮等产品混放在同一货架，消费者更容易基于价格或口味做出选择，而非品牌忠诚度（还需要缴纳陈列费和进场费）。 在线上电商发达的今天，齐云山线上渠道收入占比维持在10%-14%区间，低于行业平均水平。这意味着，齐云山难以享受电商快速发展带来的红利，也难以通过社媒的力量放大“齐云山”的品牌效应。 对此，齐云山计划本次募资后，计划加大电商基础设施及在线推广力度，保持现有经销网络稳定增长并发展新兴经销渠道等。 具体而言，齐云山将通过直播带货、社区团购及与消费者的实时互动，来强化品牌认知与市场覆盖。除了产品推广外，公司还将通过科普活动，增加公众对南酸枣健康价值的认知，从而提高南酸枣食品的附加值。 股东突击分红，部分员工未缴社保 齐云山食品的前身，是成立于1958年的全民所有制企业——崇义县食品厂。据公司公众号介绍，食品厂时期，公司的产品品类多达四五十种，涵盖酒、饼干、糕点、汽水、炒货、月饼、蛋糕等。 但改革开放后，崇义县食品厂难以适应市场化节奏，1986年已濒临倒闭。1986年，年仅23岁的刘志高接任崇义县食品厂厂长。此后11年间，他在内部推行多项改革，包括提升产品质量、丰富产品种类等。 不过，上述改革并未从根本上扭转局面。1997年，包括刘志高在内的51名员工共同出资收购该厂，完成改制。改制完成后，齐云山食品大刀阔斧地砍掉了原有大部分产品线，仅保留南酸枣糕。 目前，齐云山由崇义食品厂持股75%，赣州云之上股权投资管理合伙企业持股25%。崇义食品厂由以刘志高为首的6名核心管理层控股，合计持股68.79%；云之上的出资方同样为原食品厂股东，6名核心管理层持股68.32%。这意味着，刘志高等6名核心管理层通过一致行动协议，合计控制公司100%股权。 更令市场关注的是，齐云山在IPO前夕进行了大规模分红。招股书显示，2022-2025年，齐云山累计向股东分红高达4359万元，其中2025年的分红额占当年净利润的41.51%。据股权结构估算，齐云山的6名核心股东可以分走近3000万元。 值得一提的是，在股东大规模分红的同时，齐云山尚未为部分员工全额缴纳社会保险及住房公积金，于2023财年、2024财年及2025财年，公司未能缴纳的社会保险及住房公积金的金额估计分别为310万元、510万元及420万元。 小结 从赣南深山走出的齐云山，凭借南酸枣糕这一拳头产品成长为细分行业龙头，其发展历程折射出中国县城食品企业的典型路径。 然而，产品结构单一、客户集中度高、渠道失衡等问题，改制等可能存在的历史遗留问题，和上市前大额分红操作，使其IPO之路面临诸多考验。 在细分赛道天花板明显的背景下，齐云山能否突破增长瓶颈、完善公司治理，将成为投资者审视这家“南酸枣第一股”的关键。

蓝鲨导读：解决真问题，创造真价值 作者 | 张二河 编辑 | 卢旭成 近期，一款面向AI智能体开发的开源框架OpenClaw正在迅速从技术社区扩散至产业，掀起“养龙虾”热，这也预兆着我国人工智能已进入底层生态繁荣与多场景应用普及并行的关键阶段。 值得关注的是，2026年的政府工作报告“打造智能经济新形态”为标题单列成段，提出要深化拓展“人工智能+”。人工智能技术正在加快构建智能经济新形态，赋能以实体经济为支撑的现代化产业体系建设。 今年年初，2026“草根知本合伙人之夜”在成都顺利举行，本次的主题字是“智”。对此，新希望集团创始人刘永好表示，“国家提出新质生产力，提出新科技来武装，提出要创新和发展，无一不是‘智’。 以往人们会认为，消费品行业会更加聚焦在品牌、营销、渠道等领域，而草根知本作为新希望集团旗下的产业投资平台，以“产业+资本+科技”模式，成为推动“产业+AI”融合的重要力量。 一方面，它通过资本驱动和科技接入，撬动新兴产业发展，发展新质生产力；另一方面，它深耕产业一线，帮助企业在具体场景中找到AI落地的精准切口。比如其冷链供应链赛道企业鲜生活冷链25年首发《优质乳冷链物流技术规范》，以全场景管理体系重新定义行业新标准；推出冷链无人叉车等Robot+AI系列产品，突破-25℃深冷作业；并且凭借基础设施、营收规模、绿色技术、专业保障四大维度的实力斩获中冷联盟“2025冷链服务能力第一名”。 作为已连续举办七届的行业盛会，“草根知本合伙人之夜”致力于构建一个开放、包容、充满活力的交流平台，深度链接数百位创新创业者、投资人及行业专家，通过实战分享，探索消费企业增长新路径。 一直以来，活动都将“科技篇章”作为重要环节之一，与“品牌篇章”“供应链篇章”三位一体，共同构成驱动产业进化的完整闭环。在本次活动中，以沃飞长空、聆动通用、阿里云、参盘科技、新腾数致为代表的人工智能企业，在“科技篇章”从不同维度分享各自推动“产业+AI”战略落地的最新成果。 沃飞长空：物理世界的“空间智能”重构者 沃飞长空首席产品官屠强认为，当前中国把低空经济作为战略新兴产业推进以后，预估未来将实现万亿元的经济规模。重点在于低空经济如何商业化落地，对于沃飞长空来说，第一个落地的场景是低空文旅的目的地直达。 在传统的文旅出行场景中，用户需要在网约车、地铁、公交之间反复切换，耗时耗力。而沃飞长空的解法是打造一个“AI路径规划智能体”。这个智能体不再只是简单的叫车或飞行调度，而是通过Al算法，自动为用户规划‘Robotaxi+eVTOL(电动垂直起降航空器)”的最优接驳路线。用户只需在一个平台、一次下单，就能完成从地面到低空的全程行程，实现“一趟旅行、无缝衔接”。 这一差异化方案的背后，是大模型从“数字世界”向“物理世界”的关键跃迁。要真正实现“天地一体”调度，模型不仅要理解复杂的城市路网，还需实时解析空域管制、气象条件、垂直起降点动态负荷等多维数据。 沃飞长空的实践表明，当大模型进入物理世界，考验的是多模态时空数据处理能力——这是重构未来城市立体交通的基础设施级能力。 聆动通用：给机器人装上“大小脑” 如果说沃飞长空在解决“空间智能”，那么聆动通用则在攻克“动作智能”的堡垒。 聆动通用创始人兼CEO季超认为：当一个智能体在虚拟空间具备了智能，在后面发展中，一定会进入真实世界，从虚拟AI走进物理AI。 多模态加具身智能，是通用人工智能下一个技术台阶，机器人是具身智能最好的落地载体。聆动通用专注做一件事，就是让具身智能机器人帮助人在泛制造领域做体力劳动，降低人工成本，帮助客户提质增效。 技术层面，聆动通用的具身智能框架分为预训练和后训练两个阶段。 首先，机器人通过具身多模态基座大模型模型(VLM)获得"大脑"能力，建立起对三维空间的认知与理解。 在视觉-语言-动作(VLA)模型的技术路径上，聆动通用创新性地提出了多层一体化的模仿学习框架以及支持大规模预训练+后训练的多模态具身数据采集管线，横跨仿真合成数据，第一视角数据，真机操作数据全维度。借助成熟的车规级硬件标准，团队能够生成高质量的"同构"模仿数据，从而实现机器人在多样化场景下的精准动作预测。 季超强调，聆动通用是一家实现"大脑+小脑"，软硬件一体化的公司。聆动通用的探索揭示了一个重要趋势：大模型正在从"纯软件智能"向"软硬一体"进化，具身智能正是连接数字智能与物理作业的最后一道关卡。 阿里云：让AI模型成为同事 阿里云智能集团副总裁、AI 加速器解决方案总经理娄恒表示，在2022年以后，AI大模型的概念非常火。他进一步预测：大模型能力提升以后，企业端不只是用AI模型能力，而是让它像一个员工一样，从AI模型成为同事。 基于这一判断，阿里云提出了“通云哥”战略，旨在整合通义大模型、云计算资源与底层芯片能力，构建全栈服务体系，希望通过全栈技术能力与企业深度融合，聚焦企业核心业务场景的“深水区”，打造原生的Agent应用，真正实现从“模型”到“同事”的跨越。 谈及企业实际落地情况，娄恒表示，当进入企业核心业务的高价值“深水区”时，情况则复杂得多。要使AI真正融入核心场景，必须进行大量与业务和数据紧密结合的工程化工作。通过强化学习和系统集成完成“最后一公里”的能力对齐，让AI逐步达到企业标准，并向更高价值的业务边界延伸。 为加速这一进程，阿里云推出了“AI加速器”计划，聚焦高价值场景，与企业展开端到端的协作，助力产业端深入核心业务场景。对于产业的意义在于，阿里云正在改变企业应用范式，让AI从通用工具转变为具备业务理解能力的“数字员工”。 参盘科技：冷链物流的“数智化管家” 生鲜物流，是物流行业公认的“硬骨头”。损耗率高、时效要求严、链路复杂，这些痛点让无数企业望而却步。鲜生活冷链旗下参盘科技的入局，为这个传统行业带来了新的解题思路。 鲜生活-参盘科技总经理张祥阳表示，新消费时代，客户需求越来越多元化，要求供应链柔性能力越来越强。而AI提供了很好的工具，能结合多元素，做一系列的建模分析，最终得到想要的结果。 参盘科技围绕AI驱动的产业生态协同，聚焦“人、货、场”三大维度的效率提升，在农业、医药、乳业等垂直领域展开了深度实践。 参盘科技在线下虾交易平台（覆盖山东、江苏、广东、海南、四川等地）引入智能化分级与品控体系。通过网格化设备对虾的大小进行分类，结合智能仓储系统动态监测虾的活跃度，建立标准化的品质评估模型，实现供需双方的精准匹配与最优价格撮合。运输环节，智能硬件对车厢内的盐度、含氧量等关键指标实时监控，无需人工干预，系统可自动调节温度与增氧设备，确保虾从产地到消费端全程保持最佳活性。 参盘科技还推动生产全流程自动化。以四川某药企为例，全过程实现24小时无人化作业，自动喷码、扫码、无人叉车搬运至重载APV，再流转至货架，前后端衔接效率大幅提升。在需求预测方面，视频识别技术不仅分析内部数据，还监测门店周边人流、人群特征及商品关注度，将滞销率从百分之几降至千分之几。 场效层面，参盘科技通过多轮技术迭代实现成本持续下降。在城配场景，无人车搭载CMS系统实现自动配送与视觉交割，确保店员取货准确无误。在仓储场景，从指环+耳机升级为视觉眼镜，通过识别物体位移自动判断上架/下架、出库/入库，彻底替代传统扫描设备。 在冷链、高危化学品等对人体有害的环境中，公司采用无人搬运机器人，结合3D定位、路线规划、避障及仿真调度模型实现全自动化作业，并突破极寒环境下的续航、防水防雾、防结霜等技术难点。 参盘科技的技术理念强调数字世界与现实世界的协同。所有业务流程与个体均在数字化空间建立映射，先在虚拟环境中模拟优化，再应用于物理世界；运行过程中持续监测实际执行，发现偏差及时预警调整，最大限度降低试错成本与不确定性。 从发展战略上来看，参盘科技致力于与行业客户形成协同生态系统，帮助客户提升供应链效率、改善终端体验，最终实现客户价值与企业价值的共同增长。 新腾数致：构建食品企业应用Al铁三角 新腾数致CEO王长征抛出了一个话题：在人工智能时代，食品企业何去何从呢？新腾数致提出应用AI的铁三角，就是开源大模型+专业知识库+企业专属的智能体，用这个铁三角去构建低成本的智能劳动力的体系。 基于在食品行业的多年积累，新腾数致自主研发了一款面向食品企业的智能体产品。该智能体具备两大核心能力：一是能够独立完成多数交互性工作；二是可在专家指导下胜任部分流程性任务。 在应用场景方面，王长征分享了两个典型实践。其一为新产品研发。智能体可从需求分析入手，自主生成配方与工艺参数，并完成食品安全合规审查，全程在专家指导下运行。实际应用案例中，该模式使研发周期缩短60%，研发成本降低80%以上。 其二为功能性原料筛选。以研发功能性饮料为例，研发人员需寻找合适的营养添加剂。智能体能够根据需求设定核心分析因子（如“原料肠道免疫平衡关联度”），列出数十种原料分析对象清单，并内置安全审查机制。 新腾数致的实践表明， 将行业know-how深度融入模型，在研发等高价值环节实现显著的降本增效。 小结 回顾这五家企业的实践，一条清晰的“产业+AI”发展脉络浮出水面： 从“点状应用”到“链状改造”。 早期的AI应用往往是单点提效，如AI客服替代人工。而今天的趋势是，以沃飞长空、参盘科技为代表，AI正在重构整条产业链的协作流程，从局部优化走向全局最优。 从“通用底座”到“垂直深耕”。 聆动通用的VLA模型证明，单纯依赖通用大模型无法解决行业深层次问题。行业know-how与算法的深度结合，才是真正的护城河。 从“降本增效”到“创造新形态”。 “低空出行”这些新业态在AI出现前无法想象。大模型正在催生智能原生新业态，重新定义行业边界。 路径各异，但内核相通——真正的产业智能，来自于对AI大势和产业场景的深刻理解，以及对问题的精准拆解。 草根知本总裁席刚在“草根知本合伙人之夜”的分享中进一步谈到，当前环境下，传统企业要积极拥抱以AI为代表新科技。因为AI不仅是新工具，更是一个全新物种，它将为传统企业生产与服务方式带来革命性的改变。 传统企业+AI，一定要把全产业链的丰富场景，开放给AI，比如育种+AI、养殖+AI、研发+AI、生产+AI、物流+AI、客户+AI、营销+AI…… 传统企业如何更快拥抱AI，他提了三个建议： 1、战略坚定。企业从上到下全情投入，开放场景，让AI Agent和企业拥有的闭环数据一一结合，最终重塑生意的生长模型。 2、数据化。很多企业的数据化基础薄弱，要快速补课。 3、不仅要关注AI的降本提效，更要用AI把企业的核心业务进行提升。 草根知本合伙人之夜上分享的企业实战再一次证明，产业+AI，不是追逐风口，而是扎根产业，用技术解决真问题，创造真价值。

蓝鲨导读：高端农产品的出路 作者 | 张二河 编辑 | 卢旭成 在山东莱西的智慧玻璃温室内，每一颗番茄在采收前，都必须通过糖度≥9.5°的“入学考试”。从500多个品种中层层筛选，只有15%的果实才能最终贴上“一颗大”的品牌标签。 一颗大，是凯盛浩丰创始人马铁民于2022年创立的新品牌，产品聚焦水果番茄，其中樱桃番茄是核心产品，此外还包含NFC番茄汁、番茄养生水系列产品。 在转战C端卖番茄前，马铁民已种植生菜20多年，远销日本、韩国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等20多个国家，在新加坡和韩国的生菜进口市场分别占据90%、50%的份额，被圈内称为“亚洲生菜大王”。 过了而立之年，马铁民却与番茄较上了劲。仅仅三年，他便用这颗小小的番茄完成了从0到10亿元的销售传奇。而这背后，是无数艰辛与不懈的尝试。 “不一样的番茄” 2010年，马铁民偶然发现，在香港和北上广的高端超市里，来自欧洲、以色列、日本的甜椒和番茄已经悄然上架。即便价格是普通产品的四倍，依然有人愿意买单。他敏锐地意识到，这是一个信号——一小部分消费者，已经愿意为“安全、好吃、有故事”的番茄支付溢价。 这也意味着一个机会：如果能用进口产品三分之一的价格，在中国种出同样优质甚至更好的番茄，既能打破本土市场的同质化内卷，也能填补高端品类的空白。 在琢磨怎么种好番茄之前，这位用标准化思维种了十年地的“生菜大王”，最先想到的是用产业升级来破解番茄种植的老问题。那段时间，他多次往返欧洲考察，从国外的现代农业技术中找到了答案——智慧玻璃温室。 2011年，马铁民建起第一座智慧玻璃温室，两年后正式投产。这座占地约10亩的温室，造价近2000万元。然而，他推出的首个面向C端的品牌“绿行者”，却没能激起太大水花。 2022年底，马铁民带着创立仅半年的新品牌“一颗大”，从青岛搬到了上海。这一次，他把火力集中在番茄赛道，再逐步延伸至所有番茄衍生品。 彼时的“一颗大”，手里握着一手好牌：背后是凯盛浩丰运营的3400余亩智慧玻璃温室，能从上千颗种子中筛选出最优品种，实现了0激素、0重金属、0转基因的“三0标准”。产品的甜度稳定在9.5到11之间，远超普通番茄。可问题是，市场不买账。 “番茄就是番茄，你以为贴个牌就能变成车厘子？”某连锁便利店采购经理的一句话，像一盆冰水浇下来。198克售价十几元，折算下来一斤近30元，是同类产品的两到三倍。在传统生鲜的逻辑里，这无异于“自杀式定价”。 市场部负责人杨泽利带着团队一家家跑渠道，一次次被拒。最艰难的时候，他们带着样品和数据报告登门，却连采购负责人的面都见不到。那段时间，“一颗大”陷入了所有高端农产品都会遇到的经典困境：好产品找到了，但找不到愿意为品质付费的人。 转折，发生在一个他们最初并没有抱太大希望的平台上——小红书。 找到那个“对的人” 2023年初，“一颗大”团队开始认真审视小红书这个平台。起初，他们并非抱着直接“带货”的目的而来，而是带着一个最朴素的问题：究竟哪些人，会在意一颗番茄有没有打过激素？ 借助小红书的数据分析工具“灵犀系统”，团队进行了一次深度的用户“人口普查”，精准锁定了核心目标人群——生活在一二线城市、年龄在18到35岁之间的女性。进一步描摹，她们呈现出四类典型画像：追求品质生活的“新锐白领”、关注宝宝营养健康的“精致妈妈”、乐于尝鲜的“Z世代”，以及讲究生活质感的“资深中产”。 其中，孕期的准妈妈显得尤为特殊。她们对食品安全的关注度远超常人。“‘0激素’‘0污染’这几个字，对她们来说不是营销话术，而是实实在在的刚需。”一位运营负责人这样总结。而“一颗大”的产品标准，恰恰击中了她们最深层的焦虑。 更让团队兴奋的是，他们发现“串收番茄”这个品类在小红书上几乎是一片空白：用户有需求，内容却少得可怜，竞争也不激烈。这意味着，他们有机会在不陷入价格战的前提下，率先抢占用户的心智高地。 人群锚定之后，内容策略随即转向精准打击。团队不再泛泛地讲述“好吃”，而是围绕“孕期妈妈如何挑选番茄”“0激素番茄是怎么种出来的”等具体痛点展开内容布局。他们发布了一篇溯源笔记，全景式展示了3400亩智慧玻璃温室的规模，以及从上千颗种子中层层筛选的严苛流程。笔记中，高耸的玻璃穹顶、整齐的无土栽培架、熊蜂授粉的细微瞬间，构成了一组极具视觉冲击力的画面。 这篇笔记最终在小红书上被收藏了12万次。而“一颗大”可运营的品牌人群资产，也从最初的几十万，迅速积累至1500万。 撬开盒马的大门 线上渠道做得再好，线下渠道这一关，才是真正难啃的骨头。彼时，摆在马铁民面前的有两道坎：一是找到能同时接纳“一颗大”水果番茄和无添加果蔬汁两种品类的经销商；二是让对方心甘情愿接受“一颗大”的价格、品质和它所代表的那套新理念。 团队带着这两个目标四处奔波，却屡屡碰壁。一些渠道商甚至直言，希望马铁民放弃“一颗大”这个品牌，转而为渠道的自有品牌做代工。马铁民拒绝后，对方干脆绕开他，直接找上“一颗大”的部分合作工厂，抢起了生产线。 面对渠道端的强势碾压，是咬牙坚持既定方向，还是向市场低头，抑或干脆转身做代工？这些来自现实的拷问，像一记记重锤，逼着马铁民回过头来扪心自问：这条路，到底选对了吗？他想起2015年自己定下的那个目标——“宁可牺牲增长，也要做好品牌”。那是不能变的初心。思量再三，他决定暂时舍弃一部分经销商，哪怕这意味着增长放缓。 转机出现在2024年4月。“一颗大”终于敲开了盒马的大门。市场部负责人杨泽利回忆：“最初盒马对我们持怀疑态度，但当我们把人群画像、用户互动热度、好评率、复购率和市占率这些实打实的数据摊在桌面上时，局面开始松动了。” 但入场只是拿到了入场券。在盒马，新品只有三个月的保护期，末位淘汰制悬在头顶，卖不动就下架。为了守住这来之不易的机会，“一颗大”打了一场极其精细化的“阵地战”。 他们将盒马各门店的销售数据实时回传，再通过小红书的灵犀系统，逐个城市分析用户的消费偏好。结果发现了许多意想不到的差异—— 在上海，用户格外关注低热量饮食，“全麦贝果+串收番茄”的搭配意外成为爆款内容； 在杭州，年轻人喜欢用番茄基底自制果酒，追求的是一种微醺的情绪放松； 在成都，本地化的“话梅冰镇番茄”被大量种草，吃出了川式生活的惬意； 更让人意外的是，北方冬天里，冰镇番茄汁反而卖得不错——因为有暖气，室内燥热，冰饮比热饮更受欢迎。 基于这些洞察，“一颗大”开始推行“一城一策”的精细化运营：不同城市调整主推的SKU，设计差异化的内容投放，甚至针对性地安排门店供货。 这套打法很快见效。在盒马，“一颗大”的生意维度环比增长了近60%，稳稳地站住了脚跟。 从小红书到全域 站稳盒马之后，“一颗大”开始将这套“小红书种草+线下引爆”的打法快速复制。短短时间内，版图一路拓展至百果园、麦德龙、Ole、大润发等超过14000家终端门店，甚至叩开了罗森、7-Eleven等便利店系统的大门。 但小红书在这盘棋里的角色，早已不只是“引流”那么简单。 2025年，“一颗大”与休闲食品品牌溜溜梅玩了一次跨界联名，“番茄乌梅夹”这个听起来就很有画面感的产品，在小红书上引发了超过5000万次浏览。尝到甜头后，团队开始尝试站内直播。李诞、伊能静等艺人的直播间里，“一颗大”频频现身，成为好物推荐名单上的常客。 更关键的变化发生在后台。团队开始用小红书的用户评论反哺产品迭代。他们发现，“像小时候的味道”这句话高频出现在评论区——不是官方想出来的广告语，而是用户自己说出来的真实感受。团队敏锐地将这一点提炼为“找回儿时的番茄味”这一核心情感卖点，让品牌从“安全好吃”的理性标签，悄悄多了一层温暖的感性底色。 2025年8月，第二届小红书种草大赏揭晓。“一颗大”从395个参赛品牌、533个案例中脱颖而出，一举夺得“种草全域转化金奖”及全场终极大奖“全场大奖”。评委们给出的获奖理由是：这是一个“用真种草撬动十亿生意”的标杆案例。 数据也印证了这一点。公开信息显示，“一颗大”已连续三年蝉联天猫番茄品类销售榜首，电商复购率超过50%；弗若斯特沙利文的市场认证也将其推上“樱桃番茄全国销量第一、100%NFC番茄汁全国销量第一”的位置…… 小结 站在品牌三周年的节点回望，“一颗大”的成长路径清晰可见： 第一步，是从0到1的精准破局。借助小红书的数据分析，团队锁定了“孕期妈妈”这一原点人群，以“0激素”为核心卖点，通过溯源内容一点点搭建起信任的基石。正是这群对食品安全最敏感的用户，成了品牌最初的拥趸。 第二步，是从线上到线下的打通。带着小红书积累的内容资产和数据背书，“一颗大”敲开了盒马的大门，验证了“线上种草—线下转化”的可行性。这一步走通了，后面的百果园、麦德龙、Ole才不再是遥不可及的目标。 第三步，是从流量到心智的跃迁。当线上线下数据彻底打通，区域精细化运营成为可能；当联名、直播不断放大品牌声量，“像小时候的味道”这个从评论区生长出来的情感资产，终于让“一颗大”从一个产品名词，变成了一个带有温度的品牌符号。 2025年底，经济参考报在一篇报道中这样评价“一颗大”的实践：“种草”把企业从“争抢存量需求”中解放出来，激活那些原本被忽视的细分需求，让愿意为品质付费的消费者和真正有品质的好产品找到了彼此。 而在2026新产季发布会上，马铁民分享了他投身农业二十多年来的产业思考。谈及创立“一颗大”的初心，他表示，“让各种各样的农作物变成流水线产品，让‘靠天吃饭’的农民成为农业产业工人。”“农业的出路，在于品牌化、标准化与数字化的深度融合。”这是他毕生追求的产业理想，也是“一颗大”三年来走过的路。

蓝鲨导读：没有赛道红利，只有产业深耕 作者 | 王冲和 编辑 | 卢旭成 如果要用一个词来定义锅圈的2025年，那应该是“质变”。 3月12日，锅圈食品（02517.HK）发布了2025年全年业绩公告，用一连串扎实的数据，证明了这家万店企业在穿越周期后的增长韧性。 数据显示，锅圈实现总收入78.1亿元，同比增长20.7%；净利润达到4.54亿元，同比暴增88.2%；核心经营利润为4.61亿元，同比增长48.2%。每股基本盈利0.1630元，同比增长93.8%。同时，公司建议派发末期股息每股0.0381元，真金白银回馈股东。 这一系列亮丽数字背后，更值得探究的是：当“客单价天然下降”成为行业共识，当万店规模不再是新鲜事，锅圈的增长究竟从何而来？它的商业逻辑到底发生了怎样的进化？ 不只是开店 时间倒回2023年。彼时，锅圈已经跑出了万店的规模，但也敏锐地嗅到了危机：相当一部分门店出现增长停滞，客单价在消费者捂紧口袋的背景下“天然地”下滑。 这迫使锅圈董事长杨明超做出一个反人性的决定：踩下扩张的急刹车，从“积极扩张”转向“稳健发展”，并在内部推行一场名为 “蹲苗计划” 的精细化运营改革。 所谓“蹲苗”，本是农业用语，意在通过控制水肥让幼苗根系深扎，以抵御未来的风雨。这正是杨明超想要的——让锅圈从追逐外延式扩张，转向修炼内功，深耕存量，激活老店的生命力。 这一战略转向在2024年的财报中已初见成效，而在2025年的这份财报中，则结出了累累硕果。通过提升老店经营业绩来拉动整体增长，这条路走通了。 进入2025年，锅圈的战略关键词悄然变更为“乡镇突破”。这一年财报中最亮眼的增量之一，正来自广袤而充满潜力的下沉市场。截至2025年底，锅圈门店总数达到11566家，净增1416家。其中，乡镇市场门店总数已达3010家，全年新增1004家乡镇门店。 这标志着锅圈“美食平权”的理念在县乡市场得到了验证。通过产品结构和门店陈列的针对性调整，新乡镇店模型跑通并实现了快速复制，精准对接了县乡居民对优质、便捷、实惠食材的需求。 更重要的是，锅圈业绩增长的动力源，并非依赖单一渠道，而是通过全渠道的即时零售网络，为消费者提供“锅圈闪购”的便捷体验，线上线下深度融合，激活了存量门店的效能。 在线上，锅圈加大了在内容电商领域的投入，搭建了多层级抖音账号矩阵，通过打造以“毛肚自由Plus”、“小龙虾自由”、“烧烤露营集装箱套餐”等爆款产品为核心的场景化直播，极大地提升了品牌曝光与销售转化。 2025年，锅圈通过多层级抖音账号矩阵实现平台曝光量超94.1亿次，门店通过抖音渠道实现GMV达14.9亿元，同比增长75.3%。这种线上内容营销与线下门店履约的紧密结合，让消费者实现了“即看、即买、即得”。同时，围绕内容触达、爆品引流、门店承接和即时转化所形成的运营链路进一步跑通，线上渠道对门店流量、品牌曝光和用户转化的带动作用持续增强。 锅圈，正在从一个食材零售商，进化为一个无时不在、无处不在的“美食方案解决平台”。 重构“人货场” 过去，锅圈给人的印象是“火锅食材超市”，但其核心本质是餐饮零售融合业态。正是在这种融合创新中，锅圈重新定义了“人货场”。 锅圈财报里有一组数据，值得所有零售企业反复琢磨：截至2025年底，锅圈注册会员约6490万，同比增长57.1%。更惊人的是，预付卡预存金额达到12亿元，同比增长22.3%。在消费日趋谨慎的当下，锅圈能让用户提前把钱掏出来，只有一种可能——品牌已经成为他们生活中“确定性”的一部分。 这正是锅圈“会员运营”战略的成果。与传统零售以积分换购为核心的浅层运营不同，锅圈将会员体系视作用户资产的深度挖掘工程。围绕家庭日常消费场景，会员体系对复购频次、储值意愿和消费粘性的带动效应持续增强。这笔不断增值的用户资产，正在为门店经营、品牌忠诚和长期增长提供更扎实的底盘。 这意味着，锅圈已经摆脱了单纯依赖流量采买的增长模式，转而通过构建私域流量池，实现了从“流量”到“留量”的跨越。 在货的层面，锅圈正在实现从“卖食材”到“卖一桌饭”的转变。这一年，锅圈推出了282个火锅及烧烤类新品SKU，但真正的突破在于“套餐化”和“场景化”——从“烧烤露营集装箱套餐”到“六大国民火锅套餐”，再到NFC果汁、精酿啤酒等酒饮矩阵，锅圈卖的不再是孤立的食材，而是一整套“在家吃饭”的解决方案。 在其背后，是锅圈产品逻辑的根本转变——从品类思维转向场景思维。消费者走进锅圈，不是为了买一包牛肉卷，而是为了搞定今晚的家庭聚餐、周末的露营野餐。锅圈要做的，是让这顿饭“好吃方便还不贵”，且无需再去第二家店。 更值得关注的是，锅圈围绕门店、业态、场景和渠道等多个维度持续进化。 在门店端，持续推进大店调改，推动门店由传统货架型经营向场景化经营升级。通过场景化陈列、全餐次覆盖，锅圈打造“可以逛的家庭厨房”，提升客单价和停留时间。据悉，调改打版门店郑州蓝堡湾店日均营业额较郑州标准店增幅达269%，同店增长3.7倍；深圳壹方天地店日均营业额较深圳标店增幅达200%。 最具想象力的创新来自“锅圈小炒”。通过将标准化供应链、智能烹饪设备与社区门店深度结合，锅圈小炒推动公司业务从食材零售向“现制餐饮零售”延展。据悉，依托成都研发中心的菜品转化能力，锅圈小炒从9000道菜品中提炼出700道电子菜单，并完成50道菜的落地测试。这一模式，正在彻底模糊零售与餐饮的边界。 与此同时，锅圈露营持续推进布局，将“在家吃饭”延伸至户外社交场景，满足年轻一代的情绪价值。据悉，郑州首家锅圈露营门店于2025年11月单月实现GMV 28万元，重阳节单日GMV达3万元，客单价约50元。采用轻资产模式的锅圈露营，不仅提升了复制效率，也为品牌表达和场景创新开辟了新载体。 值得一提的是，锅圈并未止步于传统的门店经营，而是积极推进存量门店的智慧化升级。为了覆盖夜宵、加班等长尾消费场景，锅圈在全国范围内推广“24小时无人零售”系统。通过在门店部署自助设备，在不增加人工成本的前提下实现了全天候营业。数据显示，2025年锅圈完成了超过3000家零售门店的智慧化、无人化升级改造，已部署无人系统的门店在现有营业模型下实现了同店销售额的提升。 综合来看，锅圈正在形成一套内生驱动的增长飞轮：会员运营降低获客成本，智慧门店降低运营成本，品牌势能降低营销成本，而锅圈小炒等创新业态则为未来增长埋下伏笔。每一个模块的进化，都在强化飞轮的整体转速。锅圈增长的底层逻辑，正在变得越来越清晰。 产业的力量 锅圈创新举措持续推进的背后，离不开产业能力的同步提升。“餐饮零售的规模做大之后，自然会产生C2F（终端消费者对工厂）的需求。”杨明超的这句话，点明了锅圈向上游延伸的核心逻辑。 对于门店年营业额超过两三个亿的单品，锅圈会重点考量自建工厂的可能性。其目的十分明确：一方面确保核心食材的稳定供应，抵御市场波动风险；另一方面则是将食品安全牢牢掌握在自己手中，从源头为消费者负责。 这种“规模反哺产业”的路径，让锅圈的产业布局有了清晰的优先级——从高频刚需的品类切入，用终端的确定性需求倒逼上游的标准化生产。而锅圈手中掌握的消费趋势、消费体验、消费数据和消费需求，则成为赋能上游、推动产业升级的底层燃料。 正如杨明超所言，通过产业端的布局，让上游企业能获得更好的原料、更专业的研发、更先进的智能制造、更完善的数字化管理，以及更优质的渠道协同，使其发展速度远超行业平均水平。 2025年，锅圈围绕“一个番茄、一头牛、一只虾”等核心品类的产业布局持续深化，产供销一体化能力不断夯实。如今，锅圈已形成涵盖和一肉业、澄明食品、逮虾记、丸来丸去、苗苗食品、欢欢食品、广元澄明等在内的自有工厂产业矩阵。在牛肉、丸滑及水产品、调味品等优势品类上，锅圈正通过全链条把控，构筑起竞争对手难以复制的产品和供应链壁垒。 以“逮虾记”为例，这家专注于虾滑品类的上游企业，依托锅圈的渠道资源和数据反馈，不断优化产品配方和生产工艺，实现了从原料采购到成品交付的全程可控。这种“单品冠军”式的打法，不仅保障了锅圈门店的产品品质，也培育了具有独立市场竞争力的产业品牌。 2025年，锅圈位于海南省儋州市的食品生产基地正式开工。这一项目标志着锅圈全球供应链布局迈出关键一步。依托海南的区位优势、自贸港政策红利以及供应链协同效应，该基地将进一步链接全球优质食材资源，提升高品质食材的组织能力和成本优势。 对于锅圈而言，海南基地的意义不止于产能扩张，还将成为锅圈探索国际化采购、引进海外特色食材、服务国内消费升级的桥头堡。随着这一基地的落地，锅圈对门店扩张、产品创新和新场景拓展的支撑能力将进一步加强——无论是露营场景的烧烤食材、社区小炒的即烹产品，还是24小时无人零售的标准化供应，背后都依赖更稳定的食材组织能力和更高效的履约能力。 这正是产供销一体化的核心价值所在——前端门店捕捉到的消费趋势，可以快速传导至上游工厂，转化为新品研发的方向；上游工厂的规模化生产和成本优化，则能反哺终端，让消费者以更实惠的价格享受到更高品质的产品。这种机制，让锅圈的新业务推进和全国化复制拥有了更坚实的底盘。 值得关注的是，对于和一肉业、澄明食品这些锅圈体系内成长起来的供应链企业，杨明超有着更远的规划。“2026年，这些企业会继续扩大外部市场的占有率，同时降低锅圈的资产负债率。”这意味着，锅圈的产业端布局并非封闭的内部配套，而是面向全行业的开放平台。 “我们希望用品类冠军，去改造中国食品产业的结构。”杨明超认为，消费结构的变化必然推动食品产业结构随之调整，而锅圈从零售端延伸出的产业端布局，正在成为一个新的增长点。当这些聚焦细分品类的冠军企业聚集在一起，形成的就不再是零散的工厂组合，而是一个能够协同进化、相互赋能的产业生态。 小结 在消费持续分化、零售竞争加剧的背景下，锅圈2025年交出了一份逆势上扬的成绩单：收入、利润、门店规模、会员规模及股东回报等多项核心指标同步提升，展现出穿越周期的经营韧性。 这份答卷的背后，并非偶然的赛道红利，而是锅圈在门店运营、用户经营、渠道协同与产业支撑等维度综合能力的持续增强。从社区餐桌到上游工厂，从即时零售到内容电商，锅圈正在将一系列创新举措从战略构想加速转化为实实在在的经营增量。 这也印证了一个事实：在如今的市场环境下，单点突破已难以构筑长期壁垒，唯有系统性的能力建设，才能支撑企业在波动中持续增长。

蓝鲨导读：终将被审判 作者 | 杨硕 编辑 | 卢旭成 2026年3月15日晚8点，当央视315晚会的大幕徐徐拉开，无数消费者守在电视机前，期待着一场“正义的审判”。 聚光灯下，照亮了许多消费企业的“双重人格”：一面是广告片里温情脉脉的国民品牌，用华丽的辞藻诉说着对消费者的“宠爱”；另一面，在摄像头无法触及的暗角，发霉的原料、篡改的日期、虚假的检测报告，正在用最肮脏的手段，一寸寸蚕食着人们对美好生活的信任。 对某些企业而言，“315”早已异化成一道需要战战兢兢去“闯”的年关——公关部门提前一个月进入战时状态，舆情监测室里灯火通明，仿佛在等待着某种命运的裁决。 （蓝鲨消费整理） 在此之前，已经有一些企业正在遭受舆论的拷问。而到了315晚会，又有哪些企业倒在了这个“年关”，在监管的利剑下瑟瑟发抖，甚至波及整个行业？ 肮脏的“变白魔术” 年315晚会，再一次将聚光灯投向了无数人熬夜追剧的“标配”——泡椒凤爪。 在川渝地区的暗访镜头下，那些在直播间里被吆喝成“Q弹爽口”的网红鸡爪，真实的生产环境却令人五脏翻腾：臭气弥漫的车间、淤积污浊的地面、随意压在鸡爪上的扫帚，甚至有工人直接在堆放在地上的原料中穿行踩踏，随后将踩过的鸡爪随手捡回加工筐。 然而，就是这些在肮脏环境中生产的鸡爪，出笼后却个个“白净诱人”。这其中的“魔术”，不过是一道被法律明令禁止的工序——双氧水漂白。工人坦言，这种用双氧水泡过的鸡爪，“自己从来不吃” 。 （来源：央视315晚会） 值得关注的是，被此次“3·15”晚会点名的四川蜀福香、重庆曾巧食品等企业，并非因为经营困难才铤而走险。恰恰相反，它们所处的泡凤爪赛道，是一个不折不扣的“黄金赛道”。 以行业龙头有友食品为例，2025年前三季度实现营业总收入12.45亿元，同比增长40.39%；归母净利润1.74亿元，同比增长43.34%，表现十分亮眼。更令人惊叹的是其盈利能力，前三季度毛利率高达26.9%。在薄利多销的休闲食品行业，这无疑是令人垂涎的暴利。 然而，面对如此丰厚的利润，涉事企业却选择了最极端的方式“降本”：省掉健康证、省掉卫生消毒、省掉正经的漂白工艺，直接用工业级的双氧水替代合规的生产流程。 更令人细思极恐的是，这种违法并非“初犯”。据天眼查显示，此次被曝光的重庆市曾巧食品有限公司，近年来已多次因食品安全问题被推上被告席。 2023年7月，该公司因“生产经营超范围、超限量使用食品添加剂的食品”被罚款；仅仅一年多后，2025年2月28日，该公司又因“生产经营污秽不洁、混有异物的食品”被市场监管部门责令改正，并罚款合计8000元。 值得一提的是，此次曝光直接把有友鸡爪送到了微博热搜榜第4，而以虎皮凤爪为主打产品的王小卤直播间也受到冲击。 三无产品“外泌体” 医美行业早已不是第一次站在风口浪尖。从奥美定到生长因子，从无证医师到“5天速成班”，这个行业似乎陷入了一种怪圈：每一次曝光都伴随着道歉和下架，但每一次风头过后，新的“科技概念”又会卷土重来。 这一次，一些企业不再兜售低廉的“奥美定”或“生长因子”，而是学会编织一个无法被证伪的科技神话——外泌体，但实际上它们不过是套着胶原蛋白许可证的“三无”产品。 被晚会点名的灏麟（天津）生物科技有限公司，其销售人员被问及产品批号时，对方直言：“里面产品都是我们自己生产的。现在用的证件是胶原蛋白的证。在医疗器械证的分类里面，是没有外泌体这个分类的。” 清华大学药学院研究员杨悦警告消费者：“所有的医疗技术和药品在人体使用之前，都需要进行前期非常严格的药学研究、临床研究。没有经过药品监管部门的批准就用在人体上，可能会导致人体器官和功能损害，甚至是永久损害。” （来源：央视315晚会） 但这并不能阻止一些人想要牟取暴利的野心。据业内人士透露，一支成本可能仅数百元的“外泌体”原液，经过包装和概念炒作，卖给消费者的价格可达数万元。此次315曝光的婕波噻尔生物谭总算过一笔账：一个疗程分三次注射，总共6000亿颗粒数，向顾客收费6万元。 值得关注的是，这些打着高科技旗号的企业，并非“初犯”。天津河东美莱医学美容医院，这家成立于2015年的老牌机构：2021年因未按规定存放麻醉药品被警告，2024年因未按医疗器械适用范围使用医疗器械被处罚，2025年又因违规发布广告被查处。 数据显示，全国超过18万家医美相关企业中，曾受到行政处罚的比例为2.12%，医疗损害责任纠纷案件占比高达14.04%。这意味着，每100家医美机构中，就有超过14家曾卷入医疗纠纷。 电动车“狂飙” 今年315，还将镜头对准了城市街头最常见的交通工具——电动自行车。 曝光的画面却令人触目惊心：在一家名为“黑骑士部落”的租赁门店，工作人员轻描淡写地表示车辆“最快能跑60、70公里/小时”，而时速表却永远定格在合规的25公里/小时。 作为电动自行车租赁行业头部品牌，哈罗租车电动对外租赁的多款电动自行车，时速都远超国家标准。在央视的镜头中，一位哈罗租车电动经理透露，尽管对外租赁的部分车型不符合新国标要求，且监管日趋严格，但他们仍有办法为加盟客户解决上牌难题，并承诺每辆车都能挂上正规电动自行车牌照。 （来源：央视315晚会） 而2025年国家最新实施的《电动自行车安全技术规范》明确规定：最高设计车速不应超过25公里/小时，电池标称电压不超过48伏，电机功率不大于400瓦。公安部道路交通安全研究中心的数据显示，电动自行车肇事引发的交通事故，在城市道路交通事故总量中占比约10%，而主要原因之一，正是违规解除限速、超速行驶。 而在“3·15”晚会曝光哈啰租电动车存在违反国家标准，解除电动自行车限速等行为后，哈罗方面回应称，“公司管理层高度重视，已在第一时间成立专项应急工作组，连夜开展全面自查与整改。后续公司将通过官方App等渠道发布详细的处理公告。” 事实上，违规解除限速不仅仅出现在电动车租车领域，一些电动车品牌的经销商也会为消费者提供该项服务。 在北京市朝阳区，一家名为“极核电动车专卖店”的商户，因一项“技术服务”收到了市场监管局的罚单——该店于2025年6月从微信平台购买了10件“全智能驱动系统‘SP小号电控72300PRO极核’”，进货价410元/件，随后以950元的价格为客户更换此商品，以达到解除限速的目的。 此外，北京润岚商贸有限公司（主要经营小刀品牌电动自行车）由于对所售卖电动自行车进行改装电池、解除限速、加装后备箱，违反了《北京市非机动车管理条例》第十八条第一款第一项、第二项、第三项的规定，被北京市市场监管部门责令改正上述违法行为，罚款40000元。 营销套路在“进化” 科技在进化，营销的套路也在进化。今年的315，揭露了三种看似无关、实则一脉相承的营销乱象——私域营销围猎老人、增高营销贩卖焦虑、GEO技术操控AI。 在央视的聚光灯下，一场有上百家企业参加的交流会，揭开了私域营销的完整产业链——网络视频制作方从药企或保健品公司低价选品，制作健康讲座系列视频，再打包卖给私域营销公司；后者通过社交平台引流，将消费者引导至私域场景播放课程，进行产品营销。 这是一场精心计算的“收割”——利用信息差，选择子女不在场的时机，在监管盲区里赚取数十倍的暴利：成本20元，售价1198元——近60倍的暴利。 天眼查数据显示，我国现存在业、存续状态的保健品相关企业超968.2万家，其中超38.1万家出现过经营异常。而山东省消费者协会发布的《老年私域直播现状调查情况报告》也显示，49.66%的消费者遇到过“虚假宣传”，42.52%的消费者认为私域直播间内容存在违规现象。 （来源：央视315晚会） 与公域直播不同，私域直播具有极强的隐蔽性。直播间链接通过微信群推送，不公开、不录播、不对外。主播们往往先播放广场舞表演或家庭剧情，放松观众警惕，然后才切入带货主题。直播结束后，链接失效，无法回放，证据难以留存。 315晚会曝光的安立身、德脊瑞、英瑞可等连锁增高机构，则用一套套话术和伪科学，收割着家长和青少年的身高焦虑。 安立身门店的负责人宣称，他们的物理增高仪器“刺激孩子骨骺线，让细胞分泌更多，孩子长得更快”。德脊瑞机构宣称有独家的声波仪器技术，可以“刺激孩子的膝盖，细胞活跃度高起来，那孩子长的速度就很快了”。英瑞可身高体质调理中心的负责人，宣称可以做到违背科学常识的“闭合增高”。 这些机构依托销售话术和虚假吹嘘的“高科技专利技术”，在全国范围内编织着一张巨大的欺骗网络，通过统一的话术培训和标准化的服务流程，将这种焦虑转化为高额利润。按照各机构19800元的年收费标准计算，仅德脊瑞一家70余家门店，若每店服务50名客户，年营收就可达到近7000万元。加上安立身的60余家门店和英瑞可的30余家门店，整个行业的年收入规模轻松突破亿元大关。 而GEO技术则推动广告营销进入了“人骗机器、机器骗人”的新维度。315晚会曝光的所谓GEO业务，全称是“生成引擎优化”——一项本应用于优化信息分发的技术，却被某些商业公司挖掘出了另一重作用：给AI大模型“投毒”，让AI为客户“夹带私货”。 根据央视曝光，业内人士在电商平台购买了一款名叫“力擎GEO优化系统”的软件，虚构了一款智能手环产品，将信息输入软件系统。系统自动生成十余篇宣传软文，发布到互联网上。随后，业内人士在AI大模型平台询问“智能健康手环推荐”，竟有两个AI大模型推荐了这款虚构的手环，且排名靠前。 力擎GEO系统的运营者李总揭示了背后的逻辑：“比如说手机品牌，就5个位置，最多10个位置，这么多手机怎么弄。一年可能上亿的广告费，花个几百万投点毒，总行吧！” 如今，当人们以为AI的回答代表着客观公正的信息聚合，殊不知，这些“标准答案”背后，可能藏着几百万买来的“投毒”服务。 小结 从泡椒凤爪的“变白魔术”，到电动车的“违规狂飙”，再到GEO的“给AI投毒”，2026年的315晚会，不仅揭开了传统食品生产线上那层油腻的“丑闻”，更撕下了那些披着高科技外衣的“新骗局”。 这一刻，315照出的不只是那些打着各种旗号行骗的无良商家，更是人性深处对利润的病态追逐。而当一家企业被晾在了聚光灯下，除了引来公众的唾弃，更让同行们感到不安——自家的生意会不会受影响？

蓝鲨导读：消费升级的背后，是认知升级 作者 | 王冲和 编辑 | 卢旭成 如今，在食品产业整体增速放缓的背景下，消费市场的底层逻辑已发生深刻变化。过去是“产品稀缺时代”，后来是“流量稀缺时代”，现在是“信任稀缺时代”。如何在变革中重塑思维、寻找新动能、构建信任，成为食品行业创业者必须直面的核心命题。 2026年1月18日，第七届“草根知本合伙人之夜”在成都举行。这场汇聚了近二十位来自消费、科技、出海等领域的行业代表的思想盛宴，围绕食品消费行业如何实现价值跃迁展开了深度碰撞与前瞻思考。 当增长红利消失，能力红利才刚刚开始。其中，黄天鹅、新希望乳业、新希望味业、三黍生物等企业代表，从需求升级、产业升级、研发升级等方面分享了各自在转型进程中的探索与实践。 所有消费升级的背后，都是认知升级。这些来自一线、根植产业的案例，既是对行业趋势的回应，也为当下寻求破局路径的食品创业者，提供了值得借鉴的思考方向与转型样本。 底层逻辑，三大需求驱动消费升级 1、健康化需求：从“吃饱”到“吃好” 在当下的食品消费市场，消费者的关注点正经历一场由表及里的深刻迁移。从过去对价格、口感的单一敏感，转向对食品安全、营养成分与功能价值的系统性审视。 以鸡蛋为例，随着年轻一代和宝妈群体对溏心蛋、温泉蛋、单面煎等非全熟食用方式的接受度日益提升，消费者不再满足于“能吃”，而是追求“吃得安心”。黄天鹅敏锐捕捉到这一需求缺口，将“可生食”从一种食用方式升级为一项安全标准，主动牵头制定中国首个可生食鸡蛋团体标准，成功将“黄天鹅”与“高品质鸡蛋”在消费者心智中划上等号，为原本缺乏参照的市场提供了一个清晰、可信的购买依据。 （黄天鹅创始人、凤集食品集团董事长冯斌） 正如其创始人冯斌在2026草根知本合伙人之夜上所言：“我们要做的，是将这种长期存在的真实趋势，与未来更广泛的健康饮食概念相对接。一旦这种对接在消费者心智中完成放大，一个关于好鸡蛋的新标准便应运而生。” 而在乳品领域，随着居民收入水平提升与健康意识觉醒，消费者的诉求同样跃迁至对“鲜活营养”的追求。新希望乳业看到低温乳制品在保留天然活性物质方面的优势，率先提出并践行“鲜战略”。 其标志性产品“24小时鲜牛乳”，新鲜只卖当天，从上架到下架不超过24小时，重新定义了鲜奶的时间管理周期。与此同时，将“新鲜”从抽象概念转化为可感知、可量化的产品品质标准，通过持续迭代升级，显著提升产品中活性营养物质的保留率，满足了消费者对“喝好奶”的核心诉求。 2、品质化需求：从“大众化”到“差异化” 在消费升级的深层逻辑驱动下，消费者的购买决策已不再停留于基础功能满足，而是从“需要”走向“需要更好的”。这种从功能满足到品质认同、再到情感共鸣的心理跃迁，正驱动食品饮料行业向细分化与高端化持续演进。 调味品赛道长期被视为存量竞争的“红海”，但新希望味业从中窥见了结构性的机会。他们敏锐察觉到，当代消费者对调味品的期待已悄然转向：既要健康自然的纯粹感，也要多样化口味的丰富度。这两者在传统工业逻辑中往往难以兼得，但恰恰是品牌实现价值跃迁的切口。 为此，新希望味业以“清洁标签”回应了消费者对健康属性的核心诉求，配料表足够干净，意味着信任成本的降低；同时，凭借独特的风味创新，在确保安全与纯粹的同时，提供了更具层次感的味觉体验。这套“减法中的加法”，让新希望味业成功在竞争激烈的市场中确立了高端定位，也开辟出专属的增长空间。 3、场景化需求：从“产品”到“场景+情感” 食品消费正迈入以 “场景” 为核心坐标的全新阶段，传统 “以品类定义产品、货架承接需求” 的供给逻辑逐渐失效，消费者决策核心从 “我该买什么” 转向 “此时此刻，什么最适合我”。新希望乳业旗下活润品牌精准把握这一消费趋势，其轻食瓶的市场走红，正是对 “从产品到场景 + 情感” 升级逻辑的绝佳验证。 活润跳出泛化酸奶市场的同质化竞争漩涡，不局限于单一产品维度，而是以细分生活场景为切口，精准切割出 “控体轻负担”“代餐减肥”“健身补给” 等具象化消费场景，结合产品带来的真实体感，直击用户的核心需求。 活润轻食瓶的成功并非偶然，更是品牌深耕细分赛道、以场景思维驱动品牌增长的缩影。依托这一创新打法，活润持续深化体感益生菌酸奶专研者的品牌定位，为低温酸奶行业在规模下滑、竞争加剧的背景下，探索出逆势破局的全新路径。 核心路径，产业升维构建竞争力 当食品消费的底层逻辑发生根本性转移，企业的突围路径便不再停留于营销端的内卷卷，而是向产业本质的纵深处探索。这构成了两条清晰的主线：一是向上游追溯，用源头掌控建立不可复制的壁垒；二是向产业延伸，以生物技术拓宽价值。 1、供应链构筑护城河 如今，消费市场的信任成本越来越高，品牌的根基便不再仅仅是广告里的故事，而是对产业链的重构，自上游筑起护城河。 以黄天鹅为例，围绕鸡蛋、鸡苗及“鸡蛋+”相关领域，这家企业只做一件事。在冯斌看来，这种极致的聚焦并非限制，而是价值的放大器，其核心目标始终不变，将鸡蛋的价值完全释放出来，成为一家“不一样”的公司，重新发现鸡蛋的美好价值。 在构建消费者信任的维度上，黄天鹅选择了一条扎实的路径，不仅在四川、宁夏、广西北海等地布局五大现代化养殖基地，还自建饲料加工厂，实现了从种鸡孵化、饲料生产、养殖管理到蛋品加工的全产业链闭环。其次，黄天鹅引入数字化技术，实现“从鸡苗到成品”的全程监控。这种全链路的透明化管理和可追溯机制，将消费者对一枚鸡蛋的信任，从模糊的品牌承诺，转化为确定性事实。 同样的，复合调味品市场，“正宗”其实是一种稀缺性。新希望味业旗下品牌“有言有味”提出了“寻味本味”的品牌战略，其产品研发不是从实验室的配方表开始，而是从地理标志食材的溯源开始。 在这一战略指引下，新希望味业研发团队深入云南高山，发现了生长在海拔2000米、昼夜温差达12℃的树番茄；深入贵州凯里，发掘了获得国家地理标志认证的“凯里酸汤”…… 新希望味业控股总裁王铁军表示，“新希望味业坚持从山间地头到餐桌的价值溯源。通过深入原产地寻源，挖掘并复刻民间地道的美食文化与风味，确保主要原料取自当地。” （新希望味业总裁王铁军） 值得关注的是，这种“寻味”并非简单的食材搬运，而是建立在对传统风味的科学解构之上。产业的深度，决定企业的高度。以红酸汤产品为例，坚持365天足期发酵，恪守传统工艺，最终形成从田间到餐桌的完整闭环，既将地域风味还原为可标准化生产的调味品，又通过产业链带动了原产地种植业的发展。 2、生物技术开辟新蓝海 如今，借助合成生物学、酶工程、发酵技术，已经能够从普通的农产品中提取高价值的功能成分，或将廉价的原料转化为高附加值的配料。而当一家食品企业开始用生物技术重新定义“吃什么”和“怎么吃”，它就从一个消费品公司蜕变为一个科技公司，其价值边界也随之被彻底打开。 在这一领域，三黍生物走出了一条从源头创新的独特路径，专注于通过生物技术将马铃薯、木薯、甘薯等普通农作物，转化为高附加值的特种淀粉及淀粉基新材料。 （三黍生物创始人&CEO周文智） 依托这一技术壁垒，三黍生物构建起从基因编辑、新品种选育、种苗工厂、规模化种植，到淀粉提取改性、工业产品上市的全产业链运营业态。凭借其淀粉多糖解析与改性技术平台，三黍生物能够根据不同行业的特定需求，实现淀粉材料的功能化定制。这意味着，食品消费产业拥有了从植物源头进行精准设计的无限可能。 新希望乳业也选择了一条从源头构建核心竞争力的路径，围绕被誉为乳业“芯片”的益生菌，建立起深厚的自主研发壁垒。 （新希望乳业副总裁张帅） 其创新体系的根基，是一座拥有超过2000株乳酸菌的特色菌种库。依托这一特有的菌种资源库，新希望乳业的研发团队定向筛选特质益生菌菌种，并构建起菌株性能评价和乳酸菌生产转化的完整技术平台。 在此基础上，通过生物科技研究院与分子力量公司形成的“科技双轮驱动”模式，新希望乳业打通了从基础科研到成果转化的全链路。这一创新体系的活力，在明星产品中得到了充分验证。从“初心”、“活润”，到“菌小方”，差异化的新品背后均有自主菌种研发的支撑。 向上游追溯，是企业在不确定性中锚定确定性的根基；向产业延伸，则是企业在有限市场中打开无限想象的翅膀。那些能够穿越周期的食品企业，必然是既懂产业的厚重，又懂科技的前沿，在产业的源头与技术的尽头之间，找到属于自己的那条升级之路。 落地实践，从战略到执行的方法论 1、用户洞察精细化 一款产品的诞生，往往始于一个被重新发现的问题。 当产品开始回应情绪，消费就进入下半场。新希望乳业副总裁张帅分享了“中国第一款液体沙拉酸奶”的研发起点。常规益生菌酸奶缺乏增长动力，于是团队将目光投向消费者。经过团队调研分析发现，尽管“益生菌”在媒体端热度不减，但真正占据消费者心智头号位置的，其实是另一个词——“减肥”。 场景越具体，竞争越稀缺。在减肥这条赛道上，果蔬汁和液体沙拉正在以惊人的速度崛起。当团队进一步拆解果蔬汁和液体沙拉的吸引力来源时，一个核心要素浮出水面——羽衣甘蓝。基于这些洞察，团队开始思考，能否用一款创新产品，同时解决用户的痛点和痒点，并在此基础上创造一个“爽点”？新希望乳业将目光锁定在25岁至35岁的女性群体，满足他们既要体感，又要营养补充的复合需求，从而开创了一个新品类，活润液体沙拉应运而生，并为业绩贡献很大一部分增长。 2、创新落地高效化 战略落地的逻辑，决定了企业能走多远。 在资源配置的路径上，黄天鹅选择了一条“由外而内”的倒推式路径。冯斌解释说，不是从自身“有什么”出发，而是从要赢下的“决胜地”出发，反向倒推需要配置怎样的资源。日常运营中有太多决策，如果对“去往哪里”缺乏清晰的认知，或者将目的地与资源配置割裂开来，就很容易陷入战术的泥潭。 基于这种“由外而内”的牵引，黄天鹅选择了做“重”。这是因为当决定重塑行业标准时，他们发现，在现有的产业链条上很难获得支持，因为没有人有过经验。基于战略决胜点的倒推，黄天鹅必须亲自完成这条长链条的投资与建设。这一选择最终带来了一个关键优势：将竞争力建立在系统之上时，模仿者便很难突破，更能构建起真正的护城河。 3、价值传递可视化 产品落地之后，真正的挑战才刚刚开始。如何让消费者感知到它的价值？ 新希望乳业在推出液体沙拉酸奶后，通过一系列细节打磨，不断向消费者传递产品价值。张帅介绍说，比如活润轻食瓶的定价，比传统沙拉便宜，又比传统酸奶配方升级，既吸引了原有的沙拉消费者做迁移，又吸引了酸奶消费者做尝试；而纯粹依靠营养健康的食物，不添加任何非必要成分，也是产品理念的具体体现；而“便携”是一个微妙的术语，不同场景需要不同规格，既能安稳地放在办公桌上，也能轻松地塞进通勤的包里…… 而最关键的价值，是饮用后的“身体体感”。数据显示，超过70%的消费者在喝完产品后，都能感受到强烈的体感反馈。这种可感知的变化，是最终留住用户的关键，这背后则是新希望乳业的生物科技，让益生菌和高度的膳食纤维做协同，同时兼具简单的配方和丰富的营养要素。 在新希望味业，价值传递的逻辑同样指向用户一端。一方面，高度重视来自消费者的真实反馈；另一方面，与新零售渠道建立深度战略合作关系，不是简单的供需关系，而是基于对消费者的共同理解，进行联合商品开发。在激烈的市场竞争中，走出一条“做不同、做不易、做不俗”的差异化之路。 自成立以来，新希望味业逐渐探索出一套以“六味研创”为核心、以“铁三角”机制为支撑的用户共创模式，将产品研发从企业的单向输出，转变为与顾客共同创造价值的新型关系。 小结 从新希望乳业、新希望味业到黄天鹅、三黍生物，食品消费升级的密码始终藏在“以用户为中心”的创新实践中。具体来看，它以消费者对“健康、营养、美味”的底层需求为原点，以科技和供应链赋能提升产品壁垒和功能为引擎，最终通过场景化营销和情感沟通触达人心。 而作为“连接创造价值”的平台，草根知本始终相信，打破边界才能重构生态，致力于打通食品消费行业的上下游资源，让资本找到产业，让科技找到场景，让每一份深耕于用户需求的创新，都能在更广阔的生态中获得生长的养分，不断为中国食品消费产业的升级，注入更具韧性的生长力。

蓝鲨导读：日料，也是一种新鲜 作者 | 张二河 编辑 | 卢旭成 2026年3月，春寒料峭的北京，“商场排队王”寿司郎正经历着进入中国市场以来最严峻的信任危机。 一位消费者在社交平台投诉，称其在寿司郎北京门头沟长安天街店就餐时，所点的金枪鱼赤身部位发现疑似寄生虫卵的白色异物。门店主管的回应是：“您可以体检，但体检的费用需要您个人承担。体检后发现身体有问题，是因为我们的金枪鱼片导致的，我们公司会承担。” 3月4日，北京市门头沟区市场监督管理局发布通报：已第一时间组织执法人员到现场进行检查，对店内剩余的金枪鱼板块（赤身）进行证据保存，并开展立案调查。 资本市场迅速用脚投票。3月6日，寿司郎母公司、日本上市企业Food & Life Companies股价一度大跌近14%，创下逾三个月来最大单日跌幅。一片鱼片刺破了“排队神话”。但有趣的是，在事件持续发酵的同时，社交媒体上也出现了另一种声音。 一位自称“喜之郎”（寿司郎粉丝自称）的消费者表示：“我吃了这么多年都没事，偶尔一次出事很正常，哪家餐饮能保证100%没问题？”另一位刚在排队中苦等数小时的顾客坦言：“我就是冲着8元的鹅肝寿司来的，排队6小时就为这一口，吃完了再说。” 这种分歧背后，折射出一个更深层的现实：寿司郎乃至整个日料赛道，已经在中国市场扎下了足够深的根基，深到一次严重的食安风波也难以在短期内动摇其基本盘。 被低估的“日料” 很少有人意识到，中国早已是一个隐形的“日料大国”。 红餐产业研究院发布《日料品类发展报告2025》显示，2024年，我国日料市场规模为690亿元，同比上升2.2%。随着市场持续回暖，2025年，我国日料市场规模有望回升至700亿元。从日料各细分品类的门店数占比来看，寿司门店数占比最高，达42.4%。 虽然赤坂亭、山葵家等中高端日料品牌纷纷遭遇关店潮，但平价日料已经走入中国人的日常。从一线城市的繁华商圈到三四线城市的街头巷尾，分布了大大小小的日料店。而日料也成为都市白领的工作餐、年轻人的聚会选择，以及外卖平台上随手可点的日常美食。 在这股平价日料风潮中，一些日料品牌迅猛在中国崛起。 寿司郎无疑是其中最耀眼的明星。截至2025年12月底，寿司郎大中华区门店已增至171家，中国大陆门店约占44%。母公司FOOD & LIFE COMPANIES最新财报显示，2025年10-12月，寿司郎海外业务净销售额428.78亿日元，同比增长54.4%；营业利润54.38亿日元，同比增长75.2%。该公司在财报中也表示，海外业绩的大幅增长，得益于中国市场的持续扩张。 寿司郎的直接竞争对手，也是来自日本的平价连锁寿司品牌滨寿司也正在加速发力中国市场。截至2026年3月，滨寿司在中国内地及中国香港市场开了超100家门店，计划2026财年新开超100家门店，仅在2026年第一季度，滨寿司在北京、沈阳、泰州等地落地首店。 跨界者也在争相涌入。2025年，海底捞旗下平价寿司品牌“如鮨寿司”在杭州开出首店，面积超500平方米，推出两百余款SKU，主力集中在9.9元、15元，人均消费88元左右。走扭蛋抽奖路线的国产回转寿司品牌金匠寿司，则俘获了年轻人与亲子家庭，成为备受追捧的“快乐老家”。 为何是“寿司”？ 寿司这种餐品本身就具备成为大众美食的基因——冷热皆宜、携带方便、食用快捷，非常适合现代都市人的生活节奏。少油、清淡、突出食材本味的烹饪方式，也符合健康饮食的趋势。在“快”与“好”之间，它恰好找到了那个平衡点。 而其之所以能够在近年来爆火，还得益于以下几个因素： 1、从高端走向平价 日料进入中国市场之初，往往以“空运食材”“日本主厨”“传统手艺”为卖点，主打高端、精致、小众，人均消费大几百元甚至上千元。那时的日料，卖的是“仪式感”和“身份象征”。 但如今，消费者的心态正在发生根本性转变。“吃好但不贵”成为许多人的核心诉求，越来越多人不愿意为过度包装的“仪式感”支付高昂溢价。 平价寿司恰好踩中了这份“中间地带”的红利。人均100-150元的客单价，不及高端日料的一半，却能让消费者吃到现做寿司；8元一份鹅肝、10元一份的厚切三文鱼，让年轻人实现了“日料自由”。一位资深消费者感慨：“这已经是普通人花最少的钱接触到好东西为数不多的机会了。” 2、对消费者心理的精准拿捏 社交媒体上，“叠盘挑战”刷屏全网，消费者将吃完的寿司空盘层层叠起，比拼谁的“战绩”更高。在短视频平台，相关挑战播放量数以亿计，用户自发成为品牌的传播者。 在抖音和小红书时代，排队6小时吃上寿司郎，换来的是一条点赞过百的笔记或视频。吃饭行为，本身被异化为一种获取网络关注度的生产资料。当小程序显示未来30天全满、当朋友圈所有人都在晒空盘时，一种“再不去就落伍了”的恐慌感会席卷而来。 可以说，商家深谙“排队经济学”的奥秘：适度的等待(45分钟-90分钟)会提升顾客的期待值，并将时间成本转化为对菜品味道的“脑补美化”。为了延长顾客的停留时间，一些品牌如寿司郎在门店设计方面不断优化，比如店内1.5米的大屏、消费满额触发的扭蛋抽奖、IP联名周边……这种高体验感带来了高满意度。 3、中国供应链的强力支撑 实际上，自2000年起，中国就已经是全球最大的海鲜净出口国。日本水产厅的数据显示，2021年，日本99%以上的进口活鳗鱼和鳗鱼加工制品都来自中国。 自2023年日本核废水事件后，寿司郎将目光瞄准中国供应链。2024年，寿司郎母公司FOOD&LIFE大中华区执行董事荒谷和男接受国内媒体采访时表示：“寿司郎与中国各地的供应商合作紧密，中国供应商为寿司郎提供了很多食材。” 以鳗鱼为例，寿司郎与广东顺德的鳗鱼工厂合作，深入到鱼苗的挑选、养殖到加工，顺德产鳗鱼价格仅为日本产的一半，直接降低了一半采购成本。寿司郎的其他合作产地还有大连的海胆、山东的鹅肝、福建的真鲷和红甘鱼。几乎所有食材都经过了本土化改造，这构成了低价的坚实基石。 4、工业化对于效率的极致压榨 平价寿司，之所以能维持利润，靠的不是崇尚日本“手作”的情怀，而是一套高度理性、极致高效的现代生产系统。 以寿司郎为例，自2023年“舔酱油瓶”危机后，寿司郎全面废除开放式回转带，转而采用“寿司新干线”点餐与定向输送系统。顾客通过平板点餐，餐点通过高速传送带直达餐桌。这一变革不仅解决了卫生恐慌，更将平均等餐时间从5分钟压缩至3分钟，单位出餐效率提升40%。此后，大多数回转寿司品牌都跟进采用大屏点餐加“干线传送”模式 后厨的改革也在发生，不再需要高薪的捏饭师傅，取而代之的是每小时捏出数千个饭团的自动捏饭团机器，AI系统则依据历史数据预测客流、精准备货。工业化效率的加持，让寿司品牌在低价之下仍有可观利润。 爆红背后的暗礁 从寿司郎到滨寿司，众多日料品牌排队盛宴下，隐忧也在浮现。 寿司郎的“虫卵事件”并非孤例。在过去的三个多月里，这个以“高性价比”“新鲜食材”为卖点的日料品牌，已接连曝出多起卫生事件：2025年12月，广州中华广场店出现活蟑螂；同月，广州荔湾领展店发现明太子三文鱼寿司上粘着黑色毛发。 多起食安问题的背后，指向同一个症结——随着门店数量快速扩张，供应链及品控运营面临巨大挑战。如果品控跟不上规模扩张，就会出现此次被曝出的食品安全问题。而对餐饮企业而言，食品安全是“1”，其他都是后面的“0”。没有这个“1”，再多的“0”也毫无意义。 与此同时，“排队经济”的副作用也在显现。“排队6小时，吃饭半小时”并非孤例，黄牛泛滥、现场秩序混乱，正在消耗消费者的热情与耐心。有消费者因等待时间太久当场放弃就餐，直言“再也不会来排队了”。这种以时间成本和糟糕体验为代价的“打卡”，很难转化为可持续的复购率。 同质化竞争也在逼近。一位打卡过多家回转寿司品牌的消费者表示，“每家产品都差不多，无非是各家品牌都会不定期推出限定产品。如果日常选择，哪家人少、离家近，就会选择哪家。” 这一想法也是大多数消费者的心理——尝鲜、打卡、发朋友圈，而不是“非你不可”的忠诚。比如，一旦寿司郎的8元鹅肝寿司下架，或者隔壁滨寿司也推出同款，消费者就有可能转身走向其他品牌。 这几乎是所有餐饮品牌必须直面的问题：当“尝鲜”冲动消退后，消费者必然会向下一个品类探索。届时，寿司等日料品牌能否稳住？ 小结 中国日料市场正以前所未有的速度膨胀，尤其是在平价寿司这个赛道，从日系巨头到本土跨界玩家，赛道拥挤，硝烟味浓烈。 但真正的考验才刚刚开始。随着扩张速度加快，如何维持标准化品质？新鲜感褪去后，如何提升消费者复购率？同类品牌的模仿与竞争，如何持续保持差异化优势？这些问题，是所有日料品牌都需要回答的。 真正的餐饮品牌，最终赢在复购率，而非排队长度。日料品牌，是否真正赢得消费者的青睐，还要等待时间的考验。

八大消费龙头的“315前夜” 一、麻六记“梅开二度” 2025年，凭借流量红利迅速崛起的麻六记，在品控问题上遭遇了“滑铁卢”。 2025年9月，麻六记酸辣粉因产品质量问题被推上风口浪尖。据杭州网报道，有消费者在社交平台曝光，其购买的8月6日生产的酸辣粉出现粉饼严重发霉并伴有酸臭异味。这并非孤例，两个月前，深圳、上海等多地消费者在开市客（Costco）买到的麻六记酸辣粉同样出现发霉问题，导致门店紧急下架。 这是因为，麻六记的速食业务高度依赖代工模式。据白家阿宽递交的上市申请书和财报，麻六记从2022年起跃升为公司的第一大客户，且代工金额高达5034.51万元。2024年进一步上涨到2.01亿元，同比增长15.52%。 此外，据媒体统计，除了明星产品酸辣粉，其牛肉辣酱由四川饭扫光食品集团股份有限公司代工，小旺肠由上海顶好食品有限公司生产，辣条锅巴委托山东高唐好佳佳食品有限公司生产，凉面则是四川万高达味食品有限公司负责。 过度依赖代工模式，虽然减轻了资产负担，却也意味着品牌方必须对每一个生产环节具备绝对的控制力。当流量红利退去，食品安全才是检验品牌生命力的唯一标准。 二、杨国福豆芽“贵过山姆” 2025年11月，“杨国福1斤豆芽28元贵过山姆”登上热搜，再次点燃公众对于餐饮行业“价格刺客”的怒火。 据21世纪经济报道，有消费者发现，杨国福店内绿豆芽的标价为2.88元/50克，折算下来相当于28.8元/斤。作为对比，山姆会员超市的有机绿豆芽标价为9.9元/600克，约合8.25元/斤。即便是含有房租、人工等成本加成，这一价格差异依然让消费者直呼“离谱”。 面对舆论质疑，杨国福总部的回应堪称“公关反面教材”：客服表示全国门店售价不统一，因考虑每家店的房租人工等成本问题，公司未对全国店面进行统一要求 。这种简单归咎于成本的说辞，不仅未能平息公众质疑，反而暴露出其对消费者感知的漠视。 江苏省消保委曾发文指出，由于普通消费者容易忽视计量单位上的差异，或对克重这一微小单位缺乏直观感知，容易在选购时产生误解。这种利用细化计量单位“包装”价格的行为，涉嫌侵犯消费者的公平交易权。 三、海澜之家的“两重门” 2025年的海澜之家，站在一个关键的十字路口。百亿库存的压力与层出不穷的质量投诉相互交织。 为应对市场变化，2025年海澜之家重点布局户外产品线，推出“极光95绒”羽绒服和“远行冲锋甲”等产品，试图切入热门赛道。然而，这些产品在宣传中侧重场景氛围营造，却缺乏防水指数、透湿率等核心技术参数，被消费者质疑“重概念轻技术”。 据《南方都市报》，2025年12月，深圳市消费者委员会联合福田区消委会发布的16款冲锋衣比较试验结果显示，在表面抗湿性这一核心指标上，按照标准规定水洗3次后，海澜之家品牌样品的抗湿性能评级仅为2.5级（满分5级），与骆驼、狼爪等品牌一同位列倒数，远低于李宁、安踏等品牌的4级表现。 而质量管控也是海澜之家的长期顽疾。据中国网报道，2025年6月，天津消协发布男士内裤比较试验结果，海澜之家一款针织平脚短裤甲醛含量88mg/kg，超出≤75mg/kg的国家标准，存在安全隐患。 此外，黑猫投诉、消费保等平台上，关于海澜之家羽绒服充绒量不足、宣传与实物不符、工艺偷工减料的投诉层出不穷，部分消费者反映产品存在线头脱落、面料起球、做工粗糙等问题。 质量问题的根源，在于海澜之家轻资产代工模式下的品控缺失。公司长期采用“上游供应商生产、下游加盟店代销”的模式，自身聚焦品牌运营与渠道管理，对生产环节的把控力度不足。 四、良品铺子“频频翻车” 自从2024年11月良品铺子深陷“配料表造假”风波后，这个“高端零食第一股”频频被质量问题缠身。 黑猫投诉平台数据显示，截至2026年3月，良品铺子累计投诉量已攀升至3772件，投诉主要集中在异物混入、发霉变质等品控问题。 比如，2025年8月23日，有消费者在黑猫投诉平台反映，其购买的良品铺子乳清蛋白面包棒中，未拆封即发现内有异物头发，“很长很恶心”。消费者要求依据《食品安全法》赔偿1000元，并表示不同意商家提出的“退一赔十”方案（因赔偿金额不足），坚持按照消费者权益保护法维权。 品控问题频发，源于良品铺子采用典型的“轻资产+代工”模式，产品生产全部外包，品牌方专注于研发、采购和销售。这一模式的优点在于资产轻、扩张快，但缺点同样明显——对生产环节的把控能力有限。 中国食品产业分析师朱丹蓬指出：“零食行业竞争加剧，部分企业为压缩成本放松品控，但良品铺子作为上市公司，高频次的质量投诉已直接影响其‘高端’品牌定位的公信力。” 五、山姆会员店“信任崩塌” 2025年的山姆，业绩堪称辉煌：第三季度中国区净销售额同比增长21.8%，电商业务大幅增长32%；付费会员突破900万，仅会员费收入超23.4亿元。然而，光鲜数字背后，是品控体系的系统性承压。 2025年12月，一则“山姆麻薯盒内惊现活老鼠”的消息引爆社交平台，将这家以“严选品质”立身的高端零售商推上风口浪尖。 据央广网报道，深圳一名消费者在12月8日晚通过山姆App的“极速达”服务，购买了包括鲜奶、橙汁及一盒24枚装Member'sMark原味麻薯在内的商品。但当晚送达的银色保温袋中，除了冷链商品，还出现了一只老鼠。 对此，山姆会员商店方面回应称，山姆高度重视食品安全与会员体验。收到相关反馈后，已第一时间联动专业虫害公司开展全链路核查。初步判断商品系在取货点放置期间，被周边虫害偶然侵入所致。 麻薯活鼠事件只是冰山一角。2025年，山姆在食品安全、产品质量等多个维度频频“触礁”。 据上海法治报，2025年9月，上海市民陆先生通过山姆“极速达”购买的泰森鸡胸肉，收货当晚发现肉质发灰、有黑点并散发异味，而产品仍在保质期内。陆先生提出1000元赔偿诉求，山姆仅提供500元道歉金，双方未达成一致。 几乎在同一时期，上海市市场监督管理局网站显示，山姆（上海）超市有限公司因销售不合格FILA滑板车、兰精天丝儿童三件套，被上海市青浦区市场监督管理局分别罚没0.8万余元、1.1万余元。 山姆会员制的本质，从来不是每年260元或680元的会员费，而是消费者用这笔钱购买的“确定性”——确定每一件商品都经过严苛筛选，确定每一次购物都不必担心品质，确定“山姆”二字本身就是品质的代名词。上述消费者投诉案例或者会对山姆会员制造成负面影响。 六、屈臣氏频登“黑榜” 近年来，随着消费客群变化、市场竞争激烈，曾经的美妆零售“霸主”屈臣氏逐渐淡出大众的视野，门店数量大幅减少。但与此同时，屈臣氏却频频因虚假宣传、违规经营、产品质量争议等问题登上监管“黑榜”。 2025年3月15日晚，知名女星郭晓婷通过社交媒体发声，称自己购买的一次性内裤中发现疑似霉斑或污渍的异物，并晒出了相关图片。此事迅速引发网友热议，并冲上热搜。有网友指出，该款一次性内裤系屈臣氏旗下产品。 3月16日晚，屈臣氏中国对此事作出正式回应，“屈臣氏十分重视产品的质量和消费者的反馈意见，目前我们正在对有关产品的生产环节进行全面复查和追溯。同时，出于对消费者体验的高度重视，我们已暂时停售该产品。感谢各界对我们的监督和关注”。 2025年4月，北京市朝阳区市场监督管理局一纸罚单，揭开了屈臣氏在宣传话术上的系统性失守。 处罚决定书显示，北京屈臣氏在美团平台开设的“屈臣氏”店铺内，多款产品——力士香皂虚假宣传 “保湿”、澳媛 / 滋源洗发水虚假宣传 “防脱”、云南白药牙膏虚假宣传 “消炎止血”，均无功效依据。北京市朝阳区市场监督管理局对北京屈臣氏处以3万元罚款。 值得关注的是，2025年9月，香港消费者委员会对30款泥状清洁面膜进行检测，结果显示28款样品检出重金属，涉及屈臣氏、资生堂、欧莱雅、悦诗风吟、雅诗兰黛、曼秀雷敦等多个知名品牌。对此，屈臣氏表示，产品符合相关标准，并指出该产品未在内地出售。 然而，当香港消委会的检测结果在内地社交媒体发酵，消费者并不会因为“未在内地销售”而打消对品牌的整体信任——在他们眼中，屈臣氏就是屈臣氏，无论门店开在香港还是内地。 七、好孩子并不适合“好孩子” 深耕母婴赛道多年、市场地位稳固的好孩子，2025年频频在售后服务与品控管理上“翻车”。 据消费日报，2025年12月，山东省市场监督管理局公布2025年第一批童车产品质量省级监督抽查结果。本次共抽查27批次童车产品，6批次不符合国家标准。 值得注意的是，博兴县锦秋街道好孩子童车店销售的1批次产品赫然在列。不合格项目涉及：材料燃烧性能不达标、链罩等安全防护装置缺失或不合格、车把结构存在安全隐患、推车适用年龄标识不规范、产品结构设计缺陷 。 据极目新闻，2025年6月，山东消费者王先生，在网购平台购买了一台售价1259元的好孩子“鲲鹏Pro”婴儿车，收到货后在家里试推了一下，感觉车子晃动幅度较大，当日便提交了退货退款申请。 本以为符合7天无理由退货的流程会顺利推进，但快递却被收件方拒绝接收，理由是“轮子有磨损”。王先生困惑不已：“我连家门都没推出去过，就在家里试推了一下，怎么就磨损了？” 从王先生提供的开箱视频可见，车轮有少许脏污，车架处有一处印记，但未看到车轮存在严重磨损的情况。所谓“影响二次销售”的判断标准，成了品牌方单方面的“自由裁量权”。 无独有偶，黑猫投诉平台上，有消费者反映：2025年11月，在抖音平台好孩子儿童床品旗舰店购买儿童乳胶枕，因产品体验不佳申请退货退款。商家收到退货后，以“没有吊牌、影响二次销售”为由拒绝退款。 目前，黑猫投诉上与好孩子相关品牌的搜索结果达2017条，绝大部分集中在售后困难、虚假宣传、品牌质量大不如前等问题，尤其是安全座椅、婴儿推车等高价值商品，更是投诉重灾区。 八、雅迪电动车“集体亮红灯” 当“合规”成为减配的遮羞布，当抽检不合格从“偶发”演变为“多发”，雅迪，这个曾经的行业标杆，正面临入行以来最严峻的质量信任危机。 2025年6月，桂林市市场监管局执法人员对桂林市象山区迪跃商贸行检查时，发现其销售的型号为TDR3180Z的雅迪牌电动自行车涉嫌不合格。经广西壮族自治区产品质量检验研究院检验，该型号产品被判定为不合格。 2025年10月，四川省市场监管局通告6批次抽检不合格电动自行车，标称生产企业涉及重庆雅迪科技有限公司生产的TDR3420Z电动自行车。同期上榜的还有九号、爱玛、台铃等品牌，但雅迪作为行业龙头“榜上有名”，格外引人注目。 2025年11月，南京市浦口区市场监督管理局抽检发现，南京市浦口区狄昌斌电动车经营部销售的雅迪TDT3379Z电动自行车，同样因整车质量、标识与警示语项目不合格被通报。 另据南京市市场监管局2026年1月通告，21批次抽检不合格电动自行车中，标称生产单位为雅迪科技集团有限公司的TDT3282Z型号赫然在列。 在湖北，2026年1月，黄石市市场监管局通报，黄石港区桂玲电动车车行销售的雅迪TDR3403Z电动自行车被判定不合格，3台产品被没收，罚款4185元。 据雅迪官方披露的信息，其合规管控体系的设计涵盖了生产全流程。“四级检验流程”旨在实现从生产前到入库前的全程把控，“分级闭环处理机制”则针对内部与市场端的不合格品制定了整改、回收等规范流程。但结合实际质量问题来看，多批次不合格产品进入监管抽检视野，这套体系的执行效果并未完全达到预期。

蓝鲨导读：供应链正在成为决定品牌竞争力的关键 作者 | 消费π 编辑 | 卢旭成 过去两年，商业世界的叙事重心正在发生微妙的偏移。当流量增长触碰到天花板，当直播间的吆喝声不再能轻易带来超额利润，企业们猛然发现：成交只是起点，真正考验经营质量的，还在后面。 任何一次大促之后的爆仓、延迟超过三天的发货时间、甚至因为包装破损导致的退货，都是在透支品牌积攒多年的商誉。供应链，这个曾经隐身在财务报表边缘的后台环节，正被推向商业舞台的中央，成为决定品牌竞争力的关键。 2025年8月，安得智联向港交所正式递交招股书，在物流与资本圈引发关注。这家从美的集团孵化的一体化供应链解决方案服务商，第一次向资本市场完整展示了其近200亿元年收入的厚度。招股书也让这家长期站在幕后运转的“隐形冠军”，第一次被放到聚光灯下审视。 安得智联是谁？卖的是什么？赴港上市的底气又来自哪里？ 家电体系走出的实战派，凭什么做到近200亿？ 作为从美的集团体系生长出的供应链平台，安得智联从家电这一高度复杂的制造场景中伴随产业升级逐步成长，将物流服务深度嵌入制造供应链体系。 2013年，安得智联作为关键角色协助美的集团实施“T+3”产销模式改革。何谓“T+3”？具体而言，即自客户订单下达周期开始（T0周期），经过生产物料组织周期（T1周期），成品生产周期（T2周期），物流发货到货周期（T3周期），给予客户订单满足的产销衔接模式。安得智联深度参与了整个过程，提供端到端一体化物流解决方案，并在过程中完成了自身的数智化转型。 看似简单，这实则对物流系统提出了“非人”的要求，在全流程中，既要确保数以万计的原材料零部件能精确送达生产线，又要让下线后的成品迅速分发至全国各地的终端用户，实现高效的“短链”交付。实践让安得智联迅速成长，2019年已将一盘货统仓统配解决方案拓展至外部客户。 并且，根据招股书显示，近三年安得智联实现显著增长并展现稳健的盈利能力，于2022年、2023年及2024年，公司分别录得收入人民币142亿元、人民币162亿元及人民币187亿元，复合年增长率为14.8%。 增长数据背后映射出的是供需两端认知的剧变。如今的消费者对物流的要求早已不仅是“快”，而是“可预期”——下单后的每一步都看得见、等得明白；而对于企业端而言，它们需要的也不是单纯的更多运力，而是“可掌控”——订单、库存、履约必须在一个系统里联动，通过一体化供应链物流实现高效可视的用户直达。 安得智联的壁垒，就在于其独创的“1+3”供应链服务模型。与市场上许多单点承接、仅负责仓储或运输的物流企业不同，安得智联将这些孤立的环节串联成了一条完整的线。所谓的“1+3”供应链服务模型，是指以端到端物流能力作为基石，叠加“生产物流、一盘货统仓统配、最后一公里送装一体”三大核心场景，实现从工厂到消费者的全链路无缝协同。 这套模型的养成根植于其生长的土壤：家电行业。家电产品体积大、易损、且带有强烈的安装属性，从生产线上的零部件准时化配送，到仓库里的一盘货统仓统配管理，再到最后一公里送达用户并入户安装，安得智联在这个极具挑战的场景中打磨了超过二十年。 更为重要的是，安得智联并未止步于家电行业。根据灼识咨询数据，其“1+3”供应链物流模型已覆盖家电、快消、汽车零部件等21个行业，在过去三年，公司一体化供应链物流解决方案的客户规模保持加速增长，从2022年的3,531家提升至2024年的5,399家，并在2025年上半年进一步突破7,000家。 与客户数量扩张同步，安得智联的高价值客户群体也在持续扩大。在快消行业，年收入贡献超千万的客户从2022年的82家增至2024年的110家，说明其成功实现了从“获取客户”到“深化合作、提升单客户价值”的跨越，增长基础更为稳固。 贩卖“确定性”的生意 如果说第一阶段是靠实战经验积累，那么安得智联如今的核心商业逻辑，则是在贩卖一种稀缺品——“确定性”。 在供应链领域，不确定性是最大的成本杀手。缺货导致错过销量、爆仓导致延迟、安装改期导致差评，这些连锁反应往往让品牌方疲于奔命。因此，越来越多的品牌客户在寻找供应商时，本质上是在为确定性买单。 安得智联是如何把这种虚无缥缈的确定性具象化的？招股书展示了其遍布全国的强大的仓网能力：截至2025年6月底，安得管理着超过1,100万平方米的仓库面积，触达城市和网点数量实现了中国乡镇的100%覆盖。 但这仅仅是“肌肉”。在数字世界，安得构建了一套以PLS（生产物流系统）、TMS（运输管理系统）、WMS（仓库管理系统）、CMP（控制管理平台）为核心的智慧大脑。并且，其自主研发的“安链通（ALT）”系统采用经验模型、以元启发式和数学规划等先进算法技术，对功能模组的多元且不断变化的需求，能够为客户提供高度客制化解决方案。 这套全链路数字化系统不仅是技术工具，更是业务增长与运营降本提效的加速器。 例如，在“一盘货”模式下，安得能够帮助品牌商将分散在全国各级经销商手中的库存进行逻辑合并，通过数据分析进行精准调拨。这不仅减少了货物的无效搬运，也意味着运费的减少、库存资金占用的降低。更重要的是，它让品牌方对每一件商品的去向都有了极强的掌控感。 扬帆出海，打造第二增长曲线 如何在客户行业多样化、地域差异化的情况下，仍然维持高效、稳定的交付质量。安得智联已经用自身实力给出了最佳答案，从家电到快消，再到新能源和汽车零部件，安得正顺着行业复杂度的梯度进行降维打击。 而出海，则是这种能力外溢的自然结果。 如果说在国内市场的纵横捭阖证明了安得智联的深度，那么在全球维度的布局则考验着其广度。当中国制造的生产线越拉越长，从国内工厂延伸到海外，供应链的不确定性也被放大到了全球维度。 “花钱能买到的服务不难，花钱买不到的才是真正的挑战。” 安得智联首席产品官兼海外负责人林泰恩博士曾这样概括制造业企业出海的复杂性。 这句话精准地戳中了中国制造企业全球化的痛点：在东南亚、中南美洲等新兴制造聚集区，工厂建起来了，但当地低效的物流基础设施与松散的管理体系，难以匹配中国制造高频、精密的生产节奏。 这种产能出海与供应链能力之间的断层，为安得智联提供了极具想象力的第二增长曲线。凭借在国内高复杂度场景中长期打磨出的体系化经验，安得智联正计划分阶段实施国际战略，将国内成熟的供应链技术和创新实践完整复制到海外，进一步开拓海外市场。 安得智联若能成功登陆港股，其意义也超越了一家企业的融资行为。对于自身而言，资本市场的透明度与标准化将为其跨行业、全球化的扩张提供最坚固的治理支撑。 更深远的意义在于，它为整个供应链行业提供了一个极具参考价值的样本：供应链早已从企业的“成本中心”转变为“利润中心”，通过技术升级与创新实践，更能进一步升级为独立、高效且具备资本溢价能力的科技服务平台。 在未来的叙事里，港交所的钟声只是新赛段的信号枪。安得智联正在书写的，是关于中国供应链如何从“制造附属”进化为“全球治理”的新篇章。

蓝鲨导读：白酒行业正在经历“三重门” 作者 | 王冲和 编辑 | 卢旭成 马年春节的鞭炮声逐渐消散，但中国白酒行业的寒意依然未见消退。 2月28日，四川省纪委监委发布通报：宜宾五粮液集团有限公司党委书记、董事长、五粮液股份公司党委书记、董事长曾从钦涉嫌严重违纪违法，目前正接受纪律审查和监察调查。这距离其前任——执掌五粮液五年之久的李曙光因同样问题被查，刚好过去一年。 在另一家白酒巨头贵州茅台，反腐风暴同样持续不断。从2019年原董事长袁仁国因受贿超1.1亿元被判无期徒刑，到2023年继任者高卫东落马，再到2025年初丁雄军被查，茅台已连续三任董事长在五年内“爆雷”。 此外，洋河股份原董事长张雨柏，以及古井贡酒、口子窖等多家酒企高管亦相继卷入贪腐案件。一系列事件，让2026年的中国白酒行业在开局之初便蒙上阴影。 白酒，“过了个清闲年” 事实也确然如此。当A股三大股指在节后首个交易周高歌猛进实现“开门红”时，白酒板块却显得落寞。Wind白酒指数周跌1.58%，资金用脚投票，折射出市场对这个“万亿级”赛道最真实的悲观预期。 早在春节前夕，业内便弥漫着“史上最冷春节”的观望情绪。今世缘在节前披露的机构调研报告中就坦言，渠道商和终端商的信心指数没有明显提振，市场仍存在观望情绪。 在白酒消费大省山东，一位济南的酒商老盛感慨：“今年难得过了个清闲的春节。”往年春节是传统旺季，年前有一波送礼高峰，年后也有一轮走亲访友的小高潮，因此中小烟酒店、团购客户都有一定的补货需求。 以前老盛过年不敢回老家，生怕朋友电话催货，但由于今年春节前市场比较平淡，他决定给公司放假到初八才开工，而过年期间也只有少数几个朋友电话要货。 为了刺激销售，白酒企业开启了新一轮营销大战——2026年马年春晚上共有8家酒类品牌亮相，仅次于2024年9家白酒登场的龙年春晚，各家品牌营销投入力度依旧，植入深度甚至有进一步提升。 在保持高曝光力度的同时，白酒企业从2025年12月开始已经启动春节动销战，五粮液、泸州老窖、郎酒等各大白酒品牌的开瓶扫码活动，从2025年12月左右启动后，一直持续到2026年3月，覆盖春节前夕的宴请、年会到春节期间的团圆、宴席、走亲访友场景。 茅台酒主力单品春节期间并未推出开瓶返现类促销活动，但今年春节茅台的开瓶率有显著提升。券商调研普遍反馈，今年春节茅台动销相比去年有明显提升，券商多认为春节增长在10%以上，有券商甚至预计春节同比增长20%。 原因是今年元旦以来茅台通过“i茅台”放量实现了时隔多年的价格回归，这一直销举措同时解决了“保真”和“价格”两大痛点，迅速触达了潜在的家庭消费客群。 对此，白酒分析师肖竹青表示，“今年春节白酒市场促销力度较大，酒企通过买赠、扫码得红包等多种方式刺激消费。有助于去库存、缓解渠道端压力，推动开瓶率提升。同时也反映了市场竞争加剧，各酒企通过价格优惠等方式吸引消费者，会侵蚀酒企的利润空间。” 营销端的努力并未扭转全局颓势。据东方证券在2026年2月底发布的研报，按消费者支出口径估算，2026年初至今全行业销售额下滑近20%。如果扣除茅台这一“定海神针”，其余酒企的销售额下滑幅度预计在20%至25%之间。 这不再是过去那种“增速放缓”式的温和调整，而是断崖式的市场出清。分结构看，茅台之外的白酒产品均价同比下跌约10%，销量同比下跌约15%。过去几年积累的渠道“堰塞湖”，在商务场景缺失和消费预期转弱的双重压力下，终于迎来了决堤式的“泄洪”。 这种阵痛在微观层面体现得更为惨烈。全球酒业巨头帝亚吉欧发布的2026上半财年财报显示，其大中华区有机净销售额骤降42.3%，其中，中国白酒业务有机销售额跌幅高达56%。作为外资控股的A股白酒独苗，水井坊预计2025年营业收入同比暴跌42%，归母净利润更是锐减71%。 综合来看，如果说2025年行业还在谈论“调整”与“转型”，那么进入2026年，关键词变成了赤裸裸的 “下滑”与“承压” 。券商研报、终端数据、白酒巨头的财报，三组不同维度的信息拼凑出同一个残酷的现实：2026年，白酒行业依然很难。 卖酒成为重头戏 在存量竞争的持续挤压下，“以价换量”成为白酒行业的普遍选择。 《西南酒价》2月28日数据显示，飞天茅台（53度/500ml）西南均价微降至1835元/瓶，五粮液、国窖1573等名酒也环比下滑。 据泸州白酒价格指数办公室消息，全国白酒价格调查资料显示，2月中旬全国白酒环比价格总指数为99.93，下跌0.07%。从分类指数看，名酒环比价格指数为99.99，下跌0.01%；地方酒环比价格指数为99.76，下跌0.24%；基酒环比价格指数为100.00，保持稳定。 价格下行的背后，是行业底层逻辑的深刻转变。过去十年，行业信奉的是“唯规模论”，只要规模上去了，总能分到一杯羹。但在2026年，银河证券在研报中指出，头部酒企已纷纷定调 “逆周期调节” ，核心考核指标回归到最原始的渠道盈利与价格体系稳定。 从2025年底至2026年初白酒企业密集召开的大会中，这一转向清晰可见—— 1月13日，贵州茅台正式发布《2026年贵州茅台市场化运营方案》，在价格机制上做出颠覆性调整。茅台明确提出，将打破传统意义上的“出厂价”决定“零售价”的模式，构建“随行就市、态势平稳”的自营体系零售价格动态调整机制。 这意味着，茅台不再简单设定一个打款价让经销商去搏市场，而是以自营体系零售价为基础，科学合理测算渠道利润率，以确定经销合同价和佣金。以精品茅台、陈年茅台15等产品为例，经销合同价的调整旨在给渠道留出较为合理的利润空间。 在2025年12月18日的经销商大会上，五粮液将沿用多年的会议名称从“共商共建共享”改为“共识共建共享”，一字之差，折射出对渠道共识的高度重视。面对严重的价格倒挂，五粮液拿出实质举措：在1019元/瓶的出厂价基础上，给予打款折扣119元，叠加费用支持和返利后，经销商端的实际成本可低至800多元。 国台在2026年全国经销商大会上明确提出，“主动顺价、正价销售，明码实价、坚决挺价，利费分离、直投联控，下定决心解决价格倒挂导致的难点和痛点”，并郑重承诺“绝不向经销商压货，绝不向终端压货”。 而在2025年12月2日的汾酒经销商大会上，刚刚履新的销售公司董事长张永踊明确了2026年五大举措，其中“优化库存结构”“稳定价格体系”位列前两位。具体措施包括：建立库存调整机制，管控问题客户与区域风险；实行线上线下产品差异化，将异地扫码率与相关人员挂钩；完善经销商分级体系。 值得关注的是，汾酒提出2026年将新增专项费用支持情绪消费，针对悦己消费场景进行精准投入。这一举措旨在为渠道商开辟新的增量空间，从单纯的存量竞争中跳脱出来，通过创造新场景带动动销。 为了“卖酒”，不少酒企甚至还选择从组织架构入手，向管理要效益。 最引人注目的是郎酒。2月26日，郎酒宣布营销体系组织结构重大调整：实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”。这一调整旨在将品牌势能有效放大至销售终端，让团队扎根当地市场，服务终端、深度连接消费者。 今世缘则提出“打赢组织效能提升战”，优化绩效管理，深化“塔基工程”，建强人才梯队，强化精益管理。舍得酒业同样强调组织力建设，追求符合长期主义的“极致战斗力”，全面落实“经营体负责制”。 综观各大酒企2026年的战略部署，白酒行业发展的思路正在变得清晰：行业正从过去追求规模增长的“压货式增长”，转向以渠道健康为核心的“与经销商共建”。 走不进年轻人的酒杯？ 不管采用何种方式卖酒，最终要解决的问题是：如何走进消费者的内心。 当前，白酒的核心消费群体正在经历系统性重构。40至60岁人群虽仍贡献着绝对主力消费，但其消费能力正快速下降。与此同时，年轻群体基数庞大——里斯咨询数据显示，潜在年轻酒饮人群高达4.9亿人，市场规模约4000亿元，超五成职场年轻人每月酒饮花费超千元。 然而，相比上一辈，这届消费者越来越难“拿捏”——他们对传统酒桌文化普遍持拒绝态度，从味觉上排斥高度白酒的刺激感，更多选择低度酒、果酒、精酿啤酒等多元化饮品。 更令行业担忧的是，白酒的“文化入口”正在年轻世代中消失。中国酒业协会发布的《2025中国白酒市场中期研究报告》显示，在“年轻人群代际迁移+消费主权觉醒”的背景下，消费需求从量的满足转向质的追求，低度化、利口化推动白酒产品创新，差异化特色香型、风味布局的产品趋势明显。 这意味着，传统白酒企业正在逐渐失去长期以来积蓄的产品和品牌优势。德勤咨询的调研显示，茅台在18-25岁群体中的品牌认知度确实从22%提升至39%，但高端形象评分却从9.2分下滑至7.1分——年轻人认得它，却未必认同它。 近年来，头部酒企在低度化赛道频频落子：五粮液推出29度“一见倾心”，泸州老窖完成28度国窖1573开发，洋河推出33.8度“轻白酒”。这些产品看似在迎合年轻人口感，但市场反响却难言乐观。 有业内人士指出，企业仅停留在自身品牌推进，与年轻群体的真实需求发生错位。年轻人要的不是“白酒降度”，而是真正符合他们饮用习惯的风味创新。正如中国酒业协会理事长宋书玉所言：“年轻化不是简单地让年轻人喝传统白酒，而是要用他们认同的方式，创造新的酒饮消费价值。” 这似乎是因为传统白酒企业“躺赢太久”。在过去，酒企依赖经销商的“资金池”功能，习惯于“先打款、后给货”，导致品牌与消费者长期隔阂，缺乏深入洞察；面对消费疲软、价格倒挂的局面，品牌方加速布局线上渠道，又加剧了与经销商之间的利益冲突。 一位白酒分析师张帅（化名）认为，这一矛盾的解决关键在于，品牌方能否加强内容营销赋能，帮助经销商打开销路、触达消费者。 近年来，各大酒企纷纷加强对年轻人的内容营销。然而，不论是五粮液的《中国桌子》，还是泸州老窖的《酒等》，其叙事逻辑都是在试图弥合两代人的鸿沟。当品牌选择用父慈子孝的画面迎合上一代的心理安全感，实际上也在漠视年轻一代精神上的高度自主。 春节期间，投资者在互动平台上对泸州老窖的一则质问，撕下了白酒年轻化那张遮羞布——“你们目前被市场誉为‘老登’，有没有考虑过，如果再不做出改变，曾经立下的培育年轻消费群体和‘四个千万’目标，最终只会是一场梦，投入的巨额费用也将颗粒无收。” 几乎同一时间，五粮液“一见倾心”系列与动画《凡人修仙传》的联动，也遭遇了粉丝的“冷水”浇头。有热心用户几乎手把手地传授带货技巧——从台词元素植入到定制瓶身设计，就差没把完整方案递到品牌方面前。但一番苦心之后，话锋随即一转，提前预判：“你们不会采纳的，因为你是白酒TOP，不缺用户。” 一句“不缺用户”，道尽了白酒企业在年轻化路上的傲慢与隔阂。 “年轻人在哪里，我的产品和内容就要在哪里出现”——这种常识在白酒行业并未真正落地。年轻人出没的酒吧、夜店，难觅白酒身影；在餐厅、KTV等聚会场所，动辄几百上千的消费令年轻人望而却步，转而选择更实惠的啤酒或小规格的江小白、劲酒；在一人酌、微醺场景中，鸡尾酒、果酒、洋酒、红酒则占据了更强的心智…… 要走进用户的真实场景、真实心绪，意味着传统白酒企业必须在产品、营销、渠道思维上完成一场深刻的重塑。而这，注定不是一件容易的事。 小结 价格的退潮，往往是价值回归的开始。 当前，飞天茅台的零售价从过去三四千元的峰值回落至一千多元区间。这一变化，或许正是白酒行业祛魅与重塑的一个信号：白酒的消费需求始终存在，但它的角色正在从“收藏品”回归“消费品”，从投资标的转向日常陪伴。 这意味着，白酒企业必须靠真实的饮用场景、真实的口感认同、真实的品牌连接，来支撑起未来的增长。 如今，各大酒企正在渠道、营销、组织层面展开变革，从传统经销体系转向更贴近终端的精细化运营。但归根结底，白酒企业最终要回答的问题是：如何让年轻消费者，在第一次尝试之后，愿意“再来一瓶”。当年轻人愿意“再来一瓶”时，白酒的春天，才算真正到来。