在中国市场上，外资奶粉曾经是市场的香饽饽，富起来的中产消费者往往都会热衷于购买外资奶粉，然而就在最近一则外资奶粉不香了的新闻备受关注，其背后是大名鼎鼎的惠氏被雀巢收购的消息，这到底意味着什么呢？ 一、外资奶粉在中国不香了？ 据观察者网的报道，雀巢集团有了新动作。雀巢集团确认，将整合旗下惠氏营养品与雀巢婴儿营养品两大业务单元，自2026年1月1日起成立全新的“雀巢营养品”中国团队，现任雀巢婴儿营养业务负责人谢国耀（Joel Seah）将出任合并后业务的掌舵人。 2012年雀巢以118.5亿美元收购惠氏营养品后，曾凭借"嵌入式"战略保持惠氏品牌独立性。“婴儿营养始终是我们的核心业务，我们将继续加大对品牌和渠道的投资。这一整合将帮助我们重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位。”雀巢方面向观察者网表示。 雀巢集团2025年前9个月财报显示，全球销售额为659亿瑞士法郎，同比下降约1.9%。其中，大中华区有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。 9月初，费耐睿（Philipp Navratil）接替被解雇的傅乐宏（Laurent Freixe），成为雀巢集团新任CEO。去年8月，执掌雀巢长达八年的马克·施耐德离任，傅乐宏接替施耐德成为雀巢新CEO，但仅一年后就卸任离开。 近年来，中国婴幼儿奶粉市场面临出生率下降、竞争加剧等挑战，曾经的奶粉外资一哥惠氏，受国产品牌进军一线市场等因素影响，在中国的市占率近一步下滑。 二、惠氏被雀巢收购到底意味着什么？ 曾几何时，外资奶粉凭借品牌信誉和技术优势，在中国市场占据绝对主导地位，“海外代购”“专柜抢购”一度成为常态。如今惠氏的“委身”整合，是否意味着外资奶粉真的在中国“不香了”？ 首先，外资奶粉销量承压的核心症结，在于行业需求基础的结构性萎缩，这是市场发展的必然规律，而非外资品牌独有的困境。婴儿配方奶粉市场的增长逻辑高度依赖新生儿数量，当人口结构发生变化，需求端的收缩便成为不可逆转的趋势。近年来，结婚登记对数的持续下降直接影响生育意愿，新生儿数量进入平台期，使得原本增量充裕的奶粉市场彻底转向存量竞争。这种结构性变化对所有市场参与者都一视同仁，无论是外资品牌还是国产品牌，都必须面对“蛋糕不再变大”的现实。 其次，国产奶粉的强势崛起，正在系统性瓦解外资品牌的护城河。以伊利、飞鹤为代表的本土乳企，早已不再是昔日“低端替代品”的代名词。通过持续投入科研、严控奶源、打造高端子品牌，国产奶粉不仅在品质上实现了与国际接轨，更在营销策略、渠道下沉和消费者洞察方面展现出更强的本土适应力。尤其是在三四线城市及县域市场，国产品牌凭借对本地消费习惯的精准把握和高效的分销网络，迅速蚕食了原本属于外资品牌的市场份额。更重要的是，随着国家对乳制品行业监管趋严、标准统一，以及消费者民族自信的提升，“国产等于劣质”的刻板印象已被彻底打破。在这样的背景下，外资奶粉即便维持原有定价和定位，也难以阻挡消费者用脚投票转向更具性价比和文化亲近感的本土品牌。 第三，面对增长乏力、竞争加剧的中国市场，单打独斗已难以为继。雀巢作为全球食品巨头，早已在中国布局多年，拥有强大的供应链、渠道资源和品牌矩阵；而惠氏虽技术实力雄厚，但在渠道效率和成本控制上日渐乏力。两者的合并，本质上是一次资源互补与风险共担的战略协同：雀巢可借惠氏巩固其在婴幼儿营养领域的专业形象，惠氏则能依托雀巢的本土化运营能力重获增长动能。这种“强强联合”或“大吃小”的并购趋势，预示着中国奶粉市场正从“群雄逐鹿”迈向“寡头博弈”阶段。未来，中小品牌生存空间将进一步压缩，而头部企业则通过并购、联盟等方式构建更稳固的竞争壁垒。这不仅是市场成熟化的标志，也是外资企业应对本土化挑战的无奈之举，与其各自挣扎，不如合兵一处，共御寒流。 第四，从长期来看，雀巢和惠氏的合并以及整个奶粉市场的竞争加剧，对于普通消费者来说，无疑有着诸多好处和优势。竞争的加剧将促使企业不断降低产品价格，提高产品的性价比。为了吸引消费者，企业将更加注重成本控制和效率提升，通过优化生产流程、降低营销成本等方式，降低产品价格。消费者可以用更低的价格购买到质量更好的奶粉产品，从而减轻家庭的经济负担。 可以说，惠氏被雀巢收购，绝非孤立事件，而是中国婴幼儿奶粉市场进入新周期的重要标志，后续市场的变化无疑更加值得我们关注。

最近，一家上市公司火了，不过大火的原因竟然是他的董事长反对自己当选董事长，这出让人大跌眼镜的闹剧到底是怎么回事？ 一、董事长反对自己当选董事长？ 据每日经济新闻的报道，“我们公司和其他上市公司相反，现在是没人想减持，导致股权结构僵化。” 艾比森实际控制人、董事长丁彦辉在接受《每日经济新闻》记者电话专访时，首次深度回应了其投票反对自己连任董事长的罕见举动。 他坦言，议案中写明的“对董事长岗位薪酬不满意”仅是表面理由，更深层的原因是公司治理结构、利益分配机制及薪酬分配机制存在问题。 “我要下决心改革。从我开始。”丁彦辉说道。几日前，艾比森发布公告，其第六届董事会第一次会议审议通过了多个议案，但在选举第六届董事会董事长的议案中，丁彦辉本人投了反对票，理由是“对董事长岗位薪酬不满意”。 艾比森2024年年报显示，丁彦辉当年从公司获得的税前报酬总额为435.56万元（包含员工持股计划的本金和收益173.99万元），同比大幅增加近150万元。 这一“自我否决”的反对票在社交媒体上引发热议，不少网友质疑：“435万元还不满意？” 公开资料显示，艾比森的主营业务为提供全系列LED大屏显示产品及专业视听解决方案。2024年公司实现营业收入36.63亿元，归母净利润1.17亿元，同比分别下降8.58%、62.98%。今年前三季度，公司业绩有所好转，实现营收28.72亿元，归母净利润为1.85亿元，同比分别增长5.66%、57.33%。 二、董事长自己反对自己该咋看？ A股市场从不缺新闻，但艾比森董事长丁彦辉在自己当选董事长的议案上投下反对票的操作，仍足以称得上“颠覆性”，这种操作到底意味着什么？ 首先，董事长反对自己的当选，表面上荒谬，实质上是对公司内部制度体系的强烈抗议。 丁彦辉作为公司创始人和实际控制人，本应是公司治理体系的核心支柱，但他却以拒绝接受职位的方式表达不满，这本身就说明现行制度已无法承载其对公司发展方向和利益分配机制的基本诉求。他公开指出“公司的治理结构存在严重问题”“薪酬分配机制不科学、不合理、不完善”，这些措辞并非泛泛而谈，而是直指现代企业制度中最关键的委托—代理关系失衡问题。当一个企业的创始人连基本的激励机制都无法认同，甚至要用“自我否决”的方式来唤醒制度反思，这恰恰说明制度设计已经背离了企业发展的初衷，沦为形式主义的空壳。 董事长作为公司的核心人物，本应是制度的维护者和推动者，但当制度出现问题时，他选择以这种极端的方式来表达自己的不满，这无疑是对公司现有制度的一次强烈冲击。这也让我们看到，公司在制度建设方面存在着严重的漏洞，亟待进行全面的改革和完善。 其次，在股权分散的上市公司中，股东众多，利益诉求各异，董事长往往需要在众多股东之间寻求平衡，协调各方利益。这就使得董事长在决策和管理过程中面临诸多掣肘，难以按照自己的意愿和公司的长远利益来推动公司发展。艾比森或许也存在类似的情况，股权结构的分散导致公司内部利益主体多元化，不同股东对公司的发展战略、经营决策、利益分配等方面有着不同的看法和诉求。在这种情况下，董事长即使有清晰的发展思路和正确的决策，也难以得到全体股东的支持和配合，从而使得公司的管理效率低下，内部矛盾不断。这种内部矛盾不仅体现在薪酬问题上，还可能涉及到公司的战略规划、业务拓展、人事安排等各个方面。这种“权责利”不对等的状态，正是许多中国上市公司从创业型企业向现代化治理转型过程中普遍遭遇的“成长之痛”。 第三，类似于艾比森这样的公司，出现董事长自己反对自己的现象是比较激进的，这代表了其内部的矛盾已经到了一种不可调和的状态。一般来说，即使公司内部存在问题，董事长也会选择通过正常的沟通和协商来解决，而不是采取如此激烈的对抗方式。这说明艾比森的内部矛盾已经积累到了相当严重的程度，常规的方法已经无法解决问题。这种不可调和的矛盾不仅会影响公司的正常运营，还会对公司的形象和声誉造成负面影响。投资者和合作伙伴可能会因为公司的不稳定而对其失去信心，从而导致公司的业务拓展和发展受到阻碍。 第四，从长期来看，艾比森现在迫切需要做的就是赶快理顺内部管理关系。如果内部管理不好，后面的问题将会更大。一个稳定、高效的管理体系是公司持续发展的基础。就艾比森当前的情况来看，其问题在于，公司既未能建立科学的绩效评估体系，也缺乏透明的利益分配机制，导致即便薪酬上涨，仍无法获得核心人物的认可。未来，艾比森必须重新审视其董事会构成、决策流程、激励制度与企业文化，推动从“人治”向“法治”的真正转型。否则，即便暂时平息风波，类似的治理危机仍会反复上演。毕竟，在现代资本市场中，一家公司的竞争力不仅体现在产品与技术上，更根植于其治理能力与组织韧性之中。 可以说，艾比森董事长反对自己当选董事长这一事件，不仅仅是一个简单的个人行为，更是公司内部问题的集中爆发，怎么解决正在考验着艾比森。

如果要问最近咖啡市场上最引人关注的大消息是啥？瑞幸要出手收购Costa无疑是最大的焦点，面对着知名咖啡巨头Costa要被卖了，很多人都在关注连可口可乐都做不好的咖啡，瑞幸能行吗？ 一、瑞幸要收购Costa了？ 据观察者网的报道，有市场消息称，瑞幸咖啡最大股东大钲资本正在考虑竞购可口可乐旗下咖啡连锁品牌Costa Coffee（咖世家），交易估值或达10亿英镑。这一举动被业界解读为大钲资本试图通过资本运作，将瑞幸与Costa两大咖啡品牌进行资源整合，构建一个横跨东西方的咖啡“帝国”。 早在今年年初，就曾传出可口可乐有意出售Costa的消息；8月，有知情人士透露，可口可乐已与包括私募股权公司在内的潜在竞标者展开初步谈判，如果流程顺利，2026年一季度可进入排他性谈判，二季度完成交割。除了大钲资本，KKR也曾出现在此次意向收购方名单中。资料显示，大钲资本创立于2017年，创始人为黎辉，是一家产业投资机构，专注于医疗健康、硬科技、消费及企业服务领域的投资机会。 据彭博社11月中旬报道，Costa交易估值约10亿英镑，不足可口可乐2018年收购价39亿英镑的三分之一，价值缩水约270亿人民币。可口可乐CEO詹鲲杰坦言该投资未达预期。2018年，可口可乐以39亿英镑收购Costa，首次进入连锁零售业，意图打造涵盖门店、即饮咖啡、自动贩卖机与家庭咖啡的生态体系。但次年疫情暴发，导致战略执行停滞，门店客流下滑，咖啡豆成本飙升。Costa由意大利兄弟Sergio与Bruno Costa于1971年在伦敦创立，以Mocha Italia混合配方为核心产品。 二、可口可乐都做不好的咖啡瑞幸行吗？ 当“瑞幸大股东大钲资本竞购Costa”的消息传出，立刻就引发了市场的关注，作为手握瑞幸咖啡的巨头这个时候再拿下一家咖啡巨头，大钲资本的玩法到底该怎么看呢？ 首先，我们必须明确大钲资本的投资属性，这是理解此次竞购的核心前提。与专注实体经营的企业不同，大钲资本本质上是一家以资本增值为核心目标的投资机构，其所有布局都围绕“挖掘价值、放大价值、实现退出”的逻辑展开。对大钲资本而言，资本市场的优质标的从来都具有吸引力，而Costa显然符合其对“价值洼地”的判断，这个拥有五十余年历史的品牌，虽在可口可乐旗下表现不及预期，但核心资产仍在，全球市场基础尚未崩塌，如今的估值已远低于可口可乐七年前的收购价，具备明显的投资性价比。从过往布局来看，大钲资本并非局限于单一赛道，而是通过精准判断行业趋势筛选标的，此次盯上Costa，绝非偶然的跨界尝试，而是其基于咖啡行业深耕经验的战略延续，毕竟它已通过瑞幸的成功验证了自身对咖啡赛道的判断能力。 其次，站在投资机构的角度来看，瑞幸无疑是大钲资本非常成功的一笔投资。在大钲资本的支持下，瑞幸成功实现了东山再起，从曾经的困境中走出，成为国内咖啡市场的重要力量。瑞幸凭借其创新的商业模式、高效的运营策略以及精准的市场定位，迅速在年轻消费群体中打开了市场，积累了大量的用户基础。然而，瑞幸也并非完美无缺，它存在着两个较为明显的短板。 一方面，瑞幸的高端化水平不足。在咖啡市场中，高端化不仅仅意味着产品价格的提升，更代表着品牌形象、产品品质、消费体验等多方面的升级。目前，瑞幸的产品主要集中在中低端市场，虽然能够满足大众消费者日常的咖啡需求，但在高端消费群体中的影响力相对较弱。与一些国际知名的高端咖啡品牌相比，瑞幸在品牌溢价能力、产品独特性以及消费场景的营造等方面还存在一定的差距。高端化水平的不足限制了瑞幸进一步拓展市场份额和提升利润空间的能力。 另一方面，瑞幸在国际市场的扩张不够明显。随着全球咖啡消费市场的不断增长，国际市场成为了各大咖啡品牌竞争的新战场。然而，瑞幸目前的业务主要集中在国内市场，在国际市场上的布局相对滞后。虽然瑞幸也有过一些国际化的尝试，但尚未取得实质性的突破。在国际市场上，瑞幸面临着来自星巴克等国际巨头的激烈竞争，缺乏足够的国际市场经验和品牌影响力，使得瑞幸在国际扩张的道路上困难重重。 第三，通过收购Costa对于大钲资本来说是一个好的选择。Costa作为全球知名的咖啡品牌，拥有着强大的全球市场布局和高端化的定位。其在全球范围内拥有众多的门店，分布在各个主要城市和商业中心，形成了一个庞大而成熟的销售网络。这对于瑞幸来说，无疑是一个巨大的优势。如果能够成功收购Costa，瑞幸可以借助其全球市场布局，快速地进入国际市场，减少自身在拓展海外市场过程中所面临的风险和挑战。同时，Costa的高端化定位也能够弥补瑞幸在高端产品领域的不足。Costa一直以来注重咖啡的品质和口感，以其专业的咖啡制作工艺和优雅的消费环境，赢得了消费者的认可。与瑞幸的合作可以实现优势互补，将瑞幸的高效运营模式和数字化营销手段与Costa的品牌优势相结合，打造出更具竞争力的咖啡产品和服务。 第四，相较于可口可乐的整合失败，大钲资本的资本属性与瑞幸的运营能力，为Costa的重生提供了更大可能性。可口可乐对Costa的收购之所以未能成功，核心问题在于快消品思维与咖啡连锁业态的水土不服。可口可乐作为快消巨头，擅长的是标准化生产、规模化分销和品牌广告轰炸，但咖啡连锁的核心竞争力在于门店运营效率、数字化用户管理和产品快速创新，这些正是可口可乐的短板。正因如此，Costa在其手中始终未能释放全部潜力，最终被边缘化甚至传出出售传闻。相比之下，大钲资本没有传统快消的路径依赖，反而更擅长通过资本杠杆、组织重构与战略聚焦来激活沉睡资产。如果它能摒弃“财务并表”的短视思维，真正推动瑞幸与Costa在品牌、技术、人才和市场层面的深度融合，那么这场并购就不是简单的资产腾挪，而是一次重构全球咖啡竞争格局的战略尝试。

最近几年，汽车业的红红火火是有目共睹的，就在最近汽车行业利润率创5年新低，如此低的利润率，汽车行业的未来到底该怎么办？ 一、汽车行业利润率创5年新低 据界面新闻的报道，乘联分会秘书长崔东树披露的数据显示，2025年10月份，汽车行业销售利润率3.9%，环比9月下降0.5个百分点，达到五年同期最低。2025年1-10月份，汽车行业销售利润率4.4%，好于2024年，但仍处于五年来的次低位。 崔东树表示，各地大力度推动“两新”政策落地实施，有效释放内需活力，消费品以旧换新政策加力扩围效果明显，但汽车行业效益改善明显落后其它消费品。 从收入、成本等指标来看，1-10月，汽车行业收入88778亿元，同比增加7.9%；成本78243亿元，同比增加8.7%；利润3895亿元，同比增加4.4%。同期，汽车行业产业链的总体单车收入为32.5万元(有产业链的重复计算)，产业链单车毛利润1.4万元。 崔东树表示，近期随着车市生产规模扩大，PPI下行，上游碳酸锂成本上升，车企不造电池的问题严重，车企利润环比下滑。结合前几年的利润率下行趋势看，近期汽车行业利润下滑幅度仍较大，由于政策加持下的新能源价格优势明显，主流车企盈利压力仍将增大。 今年前三季度，比亚迪归母净利润233.33亿元，同比下降7.55%。其中，三季度，其归母净利润78.23亿元，同比大幅下滑32.6%，创下近年季度利润最大跌幅。理想汽车第三季度营收为274亿元，同比下滑36.2%；净亏损6.24亿元，而2024年第三季度净利润为28亿元。 二、汽车行业的未来该咋看？ 曾经作为高附加值制造代表的汽车产业，为何如今陷入“越卖越亏”的困境？这到底是怎么回事? 首先，利润率持续走低是市场竞争格局迭代的必然产物。在新能源汽车崛起之前，中国汽车市场长期呈现寡头垄断特征，合资品牌凭借技术壁垒和政策保护占据绝对优势。彼时，德系、日系等合资车企通过控制核心技术、搭建供应链壁垒，形成了稳定的价格同盟，将整车售价维持在高位。这种格局下，车企无需过度投入研发即可获取丰厚利润，但垄断市场必然抑制创新活力，也为新进入者留下了突破空间。随着市场开放程度提高和自主车企技术积累，这种垄断格局逐渐松动，利润率向合理区间回归成为必然趋势。 其次，伴随着中国新势力车企的蓬勃发展，特别是新能源汽车领域的竞争日益白热化，汽车行业的竞争格局发生了根本性转变。新势力车企以其创新的技术理念、灵活的商业模式以及对市场需求的快速响应能力，迅速在市场中占据一席之地。新能源汽车作为新兴领域，吸引了众多企业的涌入，从传统车企到科技巨头，纷纷加大在这一领域的布局。为了争夺市场份额，各车企不断推出新车型、提升产品性能，同时在价格上展开激烈竞争。这种竞争态势迅速蔓延至整个汽车市场，带动了市场价格的内卷。各大车企为了吸引消费者，纷纷降低产品价格，甚至不惜以牺牲利润为代价。价格战一旦开启，便难以停下，导致汽车行业整体价格水平不断下降，利润率也随之持续走低。 第三，这几年，汽车行业轮番上演的价格战，成为利润率降低的直接推手。从特斯拉打响第一枪，到比亚迪“电比油低”战略，再到众多新品牌为清库存或抢份额频繁促销，汽车行业已陷入“不降价就出局”的囚徒困境。价格战的背后，是车企对市场份额的极度渴望。然而，这种短期的市场竞争手段，虽然在一定程度上刺激了销量增长，但却对整个行业的利润水平造成了严重冲击。持续的价格下降使得车企的盈利空间不断压缩，许多企业面临着成本上升与售价下降的双重压力。一些实力较弱的车企甚至在价格战中陷入亏损困境，行业整体进入了低利润状态。这是当前市场发展到一定阶段的必然结果，也是市场竞争激烈程度的直观体现。 第四，面对当前的市场形势，汽车企业必须清醒地认识到，市场竞争已经不再局限于价格层面，而是转向价格附加值的全面竞争。在产品同质化日益严重的今天，如何真正吸引用户成为车企长期发展的关键。价格附加值不仅包括产品的品质、性能、安全性等基本要素，更涵盖了智能科技、售后服务、品牌形象等多个维度。 可以说，汽车行业利润率创五年新低，并非短期危机，而是产业结构深度调整的必然结果。从寡头垄断到充分竞争，从燃油主导到电动智能，从硬件销售到生态运营，汽车产业正经历百年未有之大变局，如何应对正在考验着每个汽车企业。

又到了一年最冷的时候，在一轮又一轮的寒潮之后，大多数人也都逐渐拿出了自己的羽绒服，整个市场也都进入了羽绒服销售的旺季，然而就在最近鸭绒价格大涨的消息传来，国产羽绒服普遍要进入千元价位了，这件事我们到底该怎么看？ 一、鸭绒价格涨到58万元每吨 据界面新闻的报道，寒潮来袭，鸭绒涨价，羽绒服也迎来“涨价狂潮”。据齐鲁壹点报道，近日，记者探访青岛羽绒市场，行业人士揭秘：现在养鸭子的特别少，羽绒价格一天一个价，90%的白鸭绒最低的时候1吨17万元，现在差不多58万元，鹅绒现在是98万元1吨，一件成人短款羽绒服，差不多需要100只鸭的绒，成本飙升致正规厂家出厂价逼近千元。 对于大多数羽绒服来说，涨价根源在于其核心填充物——羽绒原料的价格波动。羽绒服的填充物多以鸭绒、鹅绒为主，成熟度相同情况下，鹅绒的质量大多好于鸭绒，原料售价也更高。 近期，羽绒价格不断走高。据羽绒金网数据，11月19日，每公斤90白鸭绒价格为559.32元，较去年同比涨7.6%，每公斤90灰鸭绒价格为541.94元，较去年同比涨9.58%。 本轮涨价始于10月，11月伴随全国大范围寒潮提前到来，需求集中释放，进一步放大了供需缺口。此外，去年至今年猪肉价格持续走低，消费者蛋白摄入重心重新向猪肉倾斜，鸭鹅养殖利润被压缩，存栏量随之下降。 农业农村部数据显示，截至10月末，全国商品肉鸭存栏同比下降18%，种鸭存栏降幅超过20%。“出栏量减少—羽绒产量下降—价格上涨”，一条清晰的传导链在产业链上游形成。业内担忧，若今冬出现极端低温，羽绒价格仍有上行空间。 二、羽绒服要穿不起了吗？ 当前，面对着鸭绒价格的持续攀升，我们到底该怎么看？羽绒服的涨价潮是否已经不可遏制了呢？ 首先，鸭绒涨价其实一种供需矛盾的必然。客观来说，鸭绒的涨价其实是意料之中的市场调整，短期需求脉冲进一步放大了供需矛盾。本轮鸭绒价格上涨始于10月，进入11月后，全国大范围寒潮提前来袭，叠加“双11”购物节的消费刺激，羽绒服市场需求集中释放，直接拉动上游鸭绒原料的采购需求。但从供给端来看，鸭绒的产能释放存在天然滞后性，作为水禽养殖的副产品，鸭绒的产量完全依赖于毛鸭的出栏量，无法像工业产品那样通过扩产快速满足突发需求。最近几年，各种极端天气频发，在这样的情况下，缺乏足够弹性的供应链往往是首当其冲，而非常不幸的是鸭绒就是这样的供应链体系，在稳定的市场中，鸭绒其实不是什么大问题，但是一旦出现异常的天气带来的需求激增，这种供需响应的时间差，使得原本就存在缺口的鸭绒市场雪上加霜，价格顺势冲高。 值得注意的是，去年鹅绒价格大幅上涨后，众多服装品牌为控制成本纷纷减少鹅绒使用，转而增加鸭绒采购比例，这本来是产业趋利避害的一种正常策略选择，但是问题却在于谁也没想到企业们的这一提前布局已经悄悄透支了鸭绒的存量供给，在鸭绒供应还算稳定的时候，其实并没有显示出来，一旦供应不稳，比如说最近，这种需求透支所带来的恶性影响就为此次涨价埋下了伏笔。 其次，鸭肉需求的替代性导致市场本身供应问题。我们要明白，任何一个产业都不是独立存在的，就在一只鸭子，除了能给羽绒服产业提供鸭绒之外，为烤鸭店提供鸭肉，为零食店提供鸭舌、鸭掌、鸭郡肝等都是产业链上关键一环，相比于鸭绒供应的相对单一性，其他的产业供应却存在着较多的经济替代品了。反观食品市场，今年以来，猪肉价格持续走低，牛肉价格也不高，这一市场格局对鸭肉市场产生了深远的影响。在消费者的日常饮食消费中，肉类是重要的组成部分，而猪肉、牛肉和鸭肉之间存在着一定的替代关系。当猪肉和牛肉价格较为亲民时，消费者出于性价比的考虑，往往会增加对猪肉和牛肉的购买，从而减少对鸭肉的需求。 消费者对于鸭肉需求的下降，直接导致了鸭肉市场的供应相对过剩。养殖户在面对市场需求减少的情况下，为了减少损失，会相应地减少鸭子的养殖数量。而鸭绒的供应与鸭子的养殖数量密切相关，鸭子养殖数量的减少必然会导致鸭绒的供应量下降。这种从消费端到生产端的连锁反应，使得鸭绒市场在原本就面临需求增加的情况下，供应进一步收紧，为鸭绒价格的上涨埋下了伏笔。从产业经济的整体链条来看，各个环节之间相互关联、相互影响，一个环节的变化往往会引发一系列的连锁反应，鸭肉市场和鸭绒市场便是如此。 第三，本就高企的羽绒服价格更有可能顺势涨价。最近几年，在大名鼎鼎的Moncler、加拿大鹅等知名品牌的带领下，羽绒服成功掀起了一轮涨价潮，波司登等国产品牌也都在快速跟进，这种价格的水涨船高还是在鸭绒尚未完全涨价的时候，如今一旦现在鸭绒价格涨价进一步确认，羽绒服的价格上涨似乎难以避免。特别是近年来，随着消费者生活水平的提高，对于羽绒服的品质和功能要求也越来越高。品牌企业在研发、设计、生产工艺等方面不断投入，以提升产品的附加值。例如，一些高端羽绒服采用了更先进的防风、防水、透气技术，以及更加精细的制作工艺，这些都增加了生产成本。 同时，品牌的营销和推广费用也在不断攀升，这些成本最终都会转嫁到产品价格上。而鸭绒作为羽绒服的核心原材料，其价格的大幅上涨无疑会给羽绒服的成本带来更大的压力，更是羽绒服企业涨价的一个非常合理的理由，在这种情况下，企业为了保证利润空间，必然会对外宣传将成本的增加部分传递到终端价格上，从而导致羽绒服价格的进一步上涨。这对于消费者来说，意味着购买羽绒服需要支付更高的费用，原先就已经有些不太能买得起的羽绒服显得更加昂贵。 第四，面对涨价我们普通消费者该怎么办？当然，尽管鸭绒涨价推动羽绒服价格走高，但消费者并非只能被动接受，新式棉服、功能性冲锋衣等替代品类的崛起，正在分流部分羽绒服需求，形成有效的市场制衡。近年来，新式棉服通过采用仿羽绒填充材料、改良保暖工艺，在保暖性能上已接近中低端羽绒服，而价格仅为同类羽绒服的一半甚至更低，凭借高性价比赢得了年轻消费者青睐。功能性冲锋衣则借助防风防水面料与抓绒内胆的组合设计，实现了“一衣多穿”，既适合户外场景也能满足日常保暖需求，成为冬季服饰市场的新宠。这些替代品类的更新换代，不仅打破了羽绒服在冬季保暖服饰市场的垄断地位，也给服装品牌带来了竞争压力。 对于品牌而言，若过度抬高羽绒服价格，必然会导致消费者转向替代产品，因此多数品牌会在成本传导中保持理性，通过优化供应链、减少中间环节等方式消化部分成本压力，避免价格涨幅过大引发市场流失。此外，消费者的理性消费观念也在逐步增强，不再盲目追求品牌，而是更注重产品的性价比与实用性，这种消费心态的转变也将倒逼市场价格回归合理区间。 因此，对于我们每个人来说，虽然我们要关注鸭绒价格的上涨，不过也没必要过度担心，聚酯纤维所填充的新型保暖棉服、防水防风的冲锋衣也都是我们不错的选择。

最近一段时间，我们频繁讨论过之前的问题造车新势力逐渐复活的情况，这不威马汽车复产又有了新的消息，威马成立新公司，威马的东山再起有希望了吗？ 一、威马汽车2亿元成立新公司 据界面新闻的报道，刚恢复生产不久的威马汽车成立了一家汽车销售公司。 企查查显示，智马行(温州)新能源汽车销售有限责任公司成立，法定代表人为刘彦明，注册资本2亿元人民币，经营范围包括新能源汽车整车销售、新能源汽车电附件销售、新能源汽车换电设施销售、汽车销售等。股东信息显示，该公司由威马集团子公司威马汽车制造温州有限公司全资持股。 11月初时，威马汽车官方账号曾发文称“好事将近，敬请期待”，并附图“念念不忘，必有回响”。此举被业内解读为威马汽车即将复活。 11月5日，威马汽车还宣布，小威随行APP重新上线iOS和Android平台，蓝牙车控、远程车控、蓝牙钥匙、车辆信息同步等主要功能已恢复。目前，小威随行APP试运行阶段支持车型包括威马EX5(可旋转小屏版)及威马EX6。 上述系列动作正值威马汽车破产重整后刚刚恢复生产之际。今年9月6日，该公司发布《致供应商白皮书》(简称《白皮书》)称，根据2025年4月3日法院裁定批准的重整计划，翔飞已接管威马汽车科技集团有限公司、威马智慧出行科技(上海)股份有限公司、苏州威马智慧出行科技有限公司、威马汽车制造温州有限公司，正在推动威马EX5和E5车型在温州基地快速恢复量产。 二、威马汽车东山再起有望了？ 面对着威马汽车成立新公司的消息，让人不禁想问这一举动是否意味着其真正具备复苏能力？威马的东山再起可以期待了吗？ 首先，新公司的成立是威马基于历史积淀的理性选择，并非偶然之举。作为国内最早的造车新势力之一，威马曾手握一手好牌，凭借精准的市场定位获得资本青睐，百度、腾讯、红杉等巨头纷纷入局，累计募资超410亿元。这笔巨额资金支撑其快速构建核心能力，不仅有着成熟的生产基地，还成立专属自动驾驶实验室，每年研发投入都不低，形成了从研发到生产的完整布局。创始人沈晖曾主导吉利收购沃尔沃的技术转移，为威马带来了传统车企的制造经验，首款车型EX5推出后一度月销量不低，与蔚来、小鹏等并称“新势力四小龙”，这些积累构成了威马重启的基础盘。 其次，尽管威马之前出现了一些问题，但不可否认的是，其之前的汽车销量是相当不错的。这说明威马在产品定位、市场营销等方面有一定的成功之处，得到了部分消费者的认可。问题的关键在于资金链，而非其原有的生产基础。事实上，威马此前建立的生产体系具备相当的规模和实力，包括先进的生产设备、成熟的生产工艺以及专业的生产团队。这些生产要素是企业的重要资产，为其后续的恢复生产提供了有力支撑。当资金链问题得到缓解，依托现有的生产基础，威马能够较为迅速地恢复产能，满足市场需求。从这个角度看，成立新公司有助于威马更好地解决资金问题，盘活现有生产资源，推动业务的重启和发展。 第三，伴随着威马的重整日渐推进，成立新公司逐渐恢复之前的生产将会是一种必然。在市场经济环境下，企业的重整是一个复杂的过程，需要对自身的业务、资产、负债等进行全面梳理和调整。对于威马汽车而言，成立新公司可以作为一个独立的运营主体，与原有公司的债务等问题进行有效隔离，降低重整过程中的风险。同时，新公司可以在继承威马品牌和技术优势的基础上，引入新的管理理念和运营模式，提高企业的运营效率和市场竞争力。通过逐步恢复生产，威马可以重新树立品牌形象，增强市场信心，为企业的长期发展奠定基础。 第四，长期来看，威马虽然复苏有望，但是本身的市场压力依然很大。当前，新能源汽车市场竞争已经白热化，不仅有传统汽车巨头纷纷加大在新能源领域的投入，还有众多新兴的造车新势力不断涌现。市场份额的争夺愈发激烈，消费者的选择也更加多样化。在这样的市场环境下，威马要想重新获得市场的认可并非易事。一方面，威马需要解决有效化债的问题。债务负担过重会严重影响企业的财务状况和经营能力，如果不能妥善处理，将制约企业的进一步发展。另一方面，威马需要在技术创新、产品质量、售后服务等方面不断提升，以满足消费者日益增长的需求。只有提供更具竞争力的产品和服务，才有可能重新找回自己增长的轨道。

最近几年，年轻人的消费趋势显得越来越让人难以理解，就在最近500元的手机壳被炒作成为了理财产品的消息冲上了热搜，年轻人抢购手机配件到底该怎么看？ 一、五百元的手机壳被炒成理财产品？ 据21世纪经济报道的消息，除了爱喝奶茶、抽盲盒之外，年轻人在买手机配件这件事上越来越上瘾！曾经9.9元包邮都嫌贵，如今一个手机袋卖到1899元，也能做到开售半小时就售罄！ 11月28日，21世纪经济报道记者走访“手机壳爱马仕”CASETiFY的一家线下门店时发现，即使是工作日下午，店内依然聚集了不少年轻消费者。店内商品定价不菲：手机壳价格介于289元至729元之间，手机支架售价259元，磁吸卡包支架则为289元。同日，21世纪经济报道记者走访了另一家高端手机配件品牌popsockets，店内同样人头攒动。 单价高达500元、年营收达36亿元的CASETiFY手机壳，正凭借“手机壳中的爱马仕”的定位成为一线中产消费者追捧的轻奢新宠。 21世纪经济报道记者发现，不仅是CASETiFY，手机配件圈已出现多个高端品牌。popsockets气囊支架+CASETiFY手机壳+String Ting手机链，配齐这样一套网红手机配件竟然要花3000多元，足以购买半部标准版iPhone17。 中国报告大厅的调研数据显示，手机壳平均更换周期为4.3个月。而中国用户换手机的平均周期约为15个月。年轻人换手机壳的速度远超换手机。 二、年轻人抢购手机配件该咋看？ 当手机壳逐渐跳出了原先的低价配件的逻辑甚至成为被争抢对象的时候，我们不禁想问年轻人抢购手机配件到底该怎么看呢？ 首先，手机壳作为手机的“第二层皮肤”，天然具备低门槛、高弹性的消费属性。在智能手机性能趋同、换机周期延长的背景下，手机壳成为年轻人低成本彰显个性的工具。相比动辄数千元的高端手机，500元的手机壳既不会造成经济负担，又能通过设计、材质、IP联名等元素快速传递个人审美与价值观。 例如，一些品牌与知名艺术家合作的限量款手机壳，通过抽象图案或潮流元素，让用户以“可穿戴的艺术品”形式参与文化表达。这种“轻奢化”消费的本质，是年轻人在预算约束下对“差异化身份认同”的追求，用最小的成本实现最大的符号价值。即便某些联名款定价高达500元，相较于整机仍属“轻奢”范畴，心理门槛远低于购买新手机。这种“低痛苦支出+高情绪回报”的组合，使其迅速在Z世代中流行开来。当商品被赋予社交货币属性时，价格反而成为其价值的背书，进一步刺激需求。 其次，现在的手机壳因为其独特的价值彰显能力，成为了情绪经济的优良载体。情绪经济强调产品不仅要满足功能需求，更要承载情感价值与身份符号。当代年轻人成长于信息爆炸与文化多元的时代，他们的消费选择往往与兴趣圈层、审美偏好、价值观高度绑定。一个印有动漫IP、艺术家插画或小众品牌Logo的手机壳，不再只是保护设备的工具，而是社交货币、圈层通行证，甚至是某种生活态度的宣言。例如，国产潮牌与经典动漫IP联名推出的手机壳，在社交媒体上引发热议，用户晒图不仅是为了展示产品，更是为了宣告“我属于这个文化共同体”。这种情绪附加值极大提升了产品的溢价空间，也让手机壳从功能性商品蜕变为文化消费品。 第三，稀缺性制造与IP联名策略，重构了手机壳的供应链与定价逻辑。面对日益增长的个性化需求，手机配件厂商不再满足于传统款式的竞争，而是开始寻求与热门电影、动漫、游戏等稀缺IP的合作，推出联名限量版手机壳。这些产品往往结合了品牌特色与IP元素，设计独特，数量有限，从而激发了消费者的收藏欲望和购买热情。厂商通过饥饿营销手段，如预售、抽签购买等方式，进一步加剧了产品的稀缺性，使得部分热门款式在市场上的价格远超原价，甚至被炒作为短期投资品。这种策略不仅为厂商带来了丰厚的利润，也促进了整个手机配件行业的创新与发展。 第四，尽管部分高价手机壳被短期炒作，但其可持续性并不依赖于金融属性，而在于能否持续满足年轻人对“低成本自我表达”的核心诉求。在当前整个社会压力持续增大的宏观环境下，年轻人更倾向于“精打细算地悦己”，即在有限预算内，优先购买能带来情绪价值的小额商品。手机壳恰好契合这一趋势：它价格可控、更换灵活、视觉冲击强，且能快速响应潮流变化。 年轻人追捧高价手机壳，本质是为“低成本自我表达”付费，情绪价值、设计创新与品质体验才是支撑溢价的根本。但我们不可忽视的是当前市场已出现隐忧：仿品充斥市场，价格仅为正品1/5却相似度极高，部分正品还曝出掉漆等品控问题。这些问题警示我们，脱离品质的稀缺性营销只是短期噱头，消费升级下手机壳从“9.9元包邮”到“百元标配”本属正常，但其中的风险是我们真正清楚的吗？

最近，一则消息冲上热搜甚至引发了不少人的“回忆杀”，这就是大名鼎鼎的昔日鞋王富贵鸟“破产了”，但是很快就有消息传来富贵鸟活的好好的，这到底是怎么回事？ 一、鞋王富贵鸟破产了？ 据新民晚报的报道，企查查APP显示，富贵鸟股份有限公司的登记状态日前由存续变更为注销，注销原因为宣告破产。 该公司成立于1995年，法定代表人为林和平，注册资本约13.4亿元人民币，经营范围包括生产皮鞋、皮带、皮包及其它皮制品等，由富贵鸟集团有限公司（香港）等共同持股。公司前身为1984年创立的石狮市旅游纪念品厂，2013年在港交所上市，2016年起因债务危机停牌。2019年10月29日经历两次流拍后由洪顶超以2.34亿元购得控股权，2020年5月28日迁址厦门观音山并签约胡军为新代言人。此前，富贵鸟发布公告表示，公司收到法院民事裁定书显示，驳回富贵鸟有限公司管理人的申请，终止富贵鸟重整程序并宣告破产。 11月25日，“富贵鸟FUGUINIAO”微信公众号发文回应公司注销传闻称，目前品牌运营一切正常。记者注意到，该文由富贵鸟品牌现运营方富贵鸟（厦门）科技集团有限公司发布。该公司表示，“富贵鸟”系列品牌商标及相关知识产权，已于2019年通过合法、公开的司法拍卖程序，由其母公司盛悦晟（厦门）资产管理有限公司成功竞得并完成权利转移。此后，“富贵鸟”品牌由全新的运营主体承接，并持续开展设计、生产与销售等全部经营活动。“目前公司业务健康、运营正常，线上线下销售渠道畅通，持续为市场与消费者提供优质的产品与服务。” 二、富贵鸟到底是怎么回事？ 近期“富贵鸟股份有限公司破产注销”的消息引发市场热议，可街头巷尾的富贵鸟门店依旧正常营业，线上旗舰店的促销活动也未曾中断。这看似矛盾的现象，让不少消费者心生疑惑：鞋王到底有没有破产？ 首先，富贵鸟的“破产”与“存活”指向完全不同的商业主体，所谓悖论不过是认知混淆的产物。被宣告破产注销的是“富贵鸟股份有限公司”这一特定经营实体，它承载着过往的债务、产能布局和管理体系，因经营不善、债务危机最终走向清算。而如今活跃在市场中的“富贵鸟”，是脱离原企业独立存在的品牌资产，其运营主体已变更为通过司法拍卖获得品牌所有权的新公司。这种分离并非个例，而是品牌发展到一定阶段的必然表现，当企业实体因战略失误、资金链断裂等问题陷入绝境时，其培育的品牌若仍具备市场认可度，就不会随企业一同消亡。消费者记住的是“富贵鸟”所代表的品质承诺和品牌印象，而非背后具体的股权结构或法人信息，这就为品牌与原企业的“解绑”提供了认知基础。 其次，现代企业制度的核心特征之一，便是品牌价值与企业实体的可分离性，这种分离为品牌价值重构提供了可能。在工业经济时代，企业实体与品牌往往高度绑定，工厂、设备等有形资产与品牌无形资产融为一体，企业破产便意味着品牌的终结。但随着市场经济的成熟和知识产权体系的完善，品牌已从企业的附属品升级为独立的核心资产，其价值不再依赖于特定的生产基地或管理团队，而是取决于消费者心智中的认知沉淀。当原富贵鸟公司陷入债务危机时，其品牌仍握着“国民鞋王”的历史积淀、稳定的消费群体和成熟的渠道认知，这些无形资产的价值并未因企业经营困境而消失。新主体通过司法拍卖获得品牌所有权后，只需注入新的资金、优化产品设计和渠道策略，就能激活品牌的市场活力，这种价值重构本质上是市场对优质无形资产的高效配置。 第三，我们其实已经看到不少知名品牌都是价值重构的产物，富贵鸟并非孤例，而是这一趋势下的又一典型案例。 回顾近年来的国货复兴浪潮，天府可乐、北冰洋汽水、回力鞋、船牌日化等老品牌纷纷“复活”，其背后几乎都遵循同一逻辑，原企业衰落甚至注销，但品牌被第三方收购后，由新团队注入现代管理理念、供应链能力和数字营销手段，实现“枯木逢春”。这些品牌之所以能成功重启，并非因为它们保留了原有的生产体系或组织架构，而是因为它们精准抓住了消费者对“怀旧”与“国潮”的双重情感需求。富贵鸟的“复活”同样如此，如果它不再强调过去的商务正装定位，而是转向更年轻化的休闲鞋履，甚至尝试联名、直播带货等新玩法，这种品牌重生的本质，可能就不是历史的简单复刻，而是一次基于原有IP资产的创造性转化。它证明了一个观点：在注意力经济时代，品牌的“名字”本身，就是一种稀缺资源。 第四，品牌其实就是一种强大的无形资产。它不像企业的固定资产那样看得见、摸得着，但却蕴含着巨大的商业价值。一个知名品牌可以为企业带来高额的附加值，提升产品的市场竞争力，吸引消费者的购买。在当今市场竞争日益激烈的环境下，品牌已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 现在的品牌和主体之间其实有了较大的差异性。品牌不再完全依赖于企业主体的经营状况而存在，它具有独立于企业主体之外的生命力。一个品牌可以在不同的企业主体手中传承和发展，只要能够保持品牌的核心价值和形象，就能够持续地在市场中发挥作用。这种独立于企业主体之外的生命力无疑是当前品牌管理非常值得关注的点，如何让品牌的价值最大化将会是每个公司的重要课题。

最近一年多来，黄金涨价已经成为了大家有些麻木的话题，然而让人比较意外的是，周大福一年关店近千家的消息传来，让人不禁疑惑黄金涨价为啥金店最受伤？这其中的逻辑到底在什么地方？ 一、周大福一年关店近千家 据财联社的报道，近半年来，每当金价突破历史高点，总能看到“抢购黄金”的新闻。似乎金价越涨、金店生意越红火。然而，现实生活中，金价暴涨，金店的生意却没有那么好做，尤其是对于三四线城市的加盟店来说，金价的持续攀升，带来的往往不是狂欢，而是更惨淡的生意和关店的抉择。根据周大福2025年报显示，其中国内地零售点从2021年的4,452家连年增长至2024年的7,407家，在2025年净关闭905家门店，缩水至6,501家，日均关店2.5家，结束了此前连续多年的扩张。 据澎湃新闻的报道，似乎金价越涨、金店生意越红火。 然而，在现实生活中，金价暴涨，金店的生意却没有那么好做，尤其是对于三四线城市的加盟店来说，金价的持续攀升，带来的往往不是狂欢，而是更惨淡的生意和关店的抉择。 世界黄金协会的数据显示，作为“金饰消费”的黄金需求自去年四季度以来明显萎缩，全球需求量从单季度548.7吨下降至371吨。而以投资为目的的“黄金ETF及类似产品”需求则从18.7吨爆发性增长至221.7吨，激增10.86倍。这意味着，市场的热闹属于投资者，而非金店与金饰消费者。 在中国内地地区布局略少的周生生集团，仅2025年上半年，其在中国内地的各类品牌门店就净减少74家，其中主品牌“周生生”净关店62家。 二、黄金涨价为啥金店最受伤？ 近期，周大福一年关店近千家的消息引发了广泛的讨论，为啥黄金如此大涨金店的日子却这么难过呢？ 首先，周大福一年关店近千家，算是意料之中的事情。金店表面上看起来风光无限，毕竟黄金作为一种珍贵的金属，一直以来都深受消费者的喜爱。然而，本质上金店就是一个销售生意，其主要赚钱的模式在于商品的销售流通。在这个竞争激烈的市场环境中，金店面临着诸多的挑战。一方面，随着电商行业的迅速发展，线上销售渠道对传统实体金店的冲击越来越大。消费者越来越倾向于通过网络平台购买黄金饰品，这使得实体金店的客流量大幅减少。另一方面，金店的运营成本居高不下，包括店铺租金、员工工资、库存管理等费用，这些都给金店的经营带来了巨大的压力。当市场环境发生变化时，一些经营不善或者无法适应新形势的金店就不得不选择关闭门店，以减少损失。 其次，金价上涨真正受益的是金矿开采等企业，而作为流通环节的金店其实是最受伤的。在黄金产业链中，金矿开采企业处于上游，它们直接掌控着黄金的源头资源。当金价上涨时，这些企业的销售收入和利润会大幅增加。而对于金店来说，情况则恰恰相反。金价越涨，金店的销售反而越差，成本却越高。这是因为，随着金价的上涨，消费者购买黄金饰品的意愿会受到一定程度的抑制。一方面，价格上涨使得消费者的购买成本增加，很多消费者会选择观望或者推迟购买计划；另一方面，部分消费者可能会将资金转向其他投资领域，如股票、基金等，而不是用于购买黄金饰品。此外，金店为了维持正常的经营，需要保持一定的库存水平。当金价上涨时，库存商品的价值虽然会增加，但同时也意味着金店的资金占用成本上升。而且，如果后续金价出现下跌，金店还可能面临库存减值的风险。 第三，消费者买黄金虽然是买涨不买跌，但现在赚钱的是投资黄金，作为消费黄金的渠道方金店的问题则更严重。在传统的观念中，人们往往认为黄金具有保值增值的功能，所以会有“买涨不买跌”的心理。然而，现在的市场情况已经发生了变化。随着金融市场的不断发展和完善，投资者有了更多的投资选择。在这种情况下，很多消费者购买黄金的目的不再仅仅是为了消费，而是将其作为一种投资手段。他们会通过购买黄金期货、黄金ETF等方式进行投资，而不是直接到金店购买黄金饰品。这就导致了金店的消费市场需求进一步萎缩。同时，由于投资黄金的收益相对较高，一些原本打算购买黄金饰品的消费者也会改变主意，将资金投入到投资黄金中，这使得金店的经营状况雪上加霜。 第四，黄金高位运行成长期趋势，金店需通过模式创新寻找新的利润增长点。从全球经济环境来看，地缘政治冲突、通胀压力、货币政策调整等因素仍将支撑黄金价格，长期高位运行的可能性较大。对于金店行业而言，单纯依赖传统的 “按克卖金” 模式已难以为继，必须跳出对原料价格的依赖，通过产品、服务与渠道的创新，挖掘更多利润可能。比如说最大火的老铺黄金靠古法工艺、IP 联名撑起高溢价，克价虽然较高仍受追捧。这些品牌的共同点是，从 “卖原料” 转向 “卖设计、卖文化、卖体验”，通过赋予黄金产品更多附加值来对冲金价波动风险，这无疑是一个值得尝试的方向。 可以说，黄金涨价潮如同一场 “压力测试”，戳破了金店行业 “靠涨价赚钱” 的幻象，也加速了行业洗牌，谁能在这场大潮中活下去才是最关键的事情。

这些年，如果要问各家软件巨头最头疼的是什么？软件付费一定是被提及最多的，谁也没想到最近软件付费终于成了，而这一切则归功于AI，这种付费习惯到底是怎么被倒逼养成的？ 一、AI驱动下大家终于愿意给软件付费了 据36氪转载自媒体光锥智能的报到，“现在什么都得付费买个会员，不是会员视频下载速度就超级慢！”“有的视频会议软件吃相太难看了，一年会员费涨了三倍！”“辛辛苦苦剪了两个小时视频，结果导出4K高清画质时还要解锁SVIP会员，离大谱了！”近期，各个社交平台上都充斥着，用户对软件付费以及会员涨价的吐槽。 自2024年至今，从办公软件到视频工具，从个人会员到企业服务，一场席卷全行业的软件涨价潮悄然蔓延。据光锥智能不完全统计，国内软件会员费用价格平均涨幅达20-30%。企业涨价的动力，来自AI带来的价值和成本的双重提升。 跟互联网时代相比，AI正在改变人们对“软件付费”的消费观。以往，中国用户对软件付费的态度是“能蹭就蹭”，白嫖党占据绝大多数。如2015年，某办公软件推出10元/月会员时，论坛满是卸载预警；2018年视频平台首次涨价，微博相关话题下充斥着割韭菜的骂声。 现在，尽管社交平台上依然骂声一片，但却与十年前“付费即卸载”的抵制潮不同，更多的用户选择了愿意为其AI功能买单。 据智联招聘2025年调研显示，56.1%的职场人愿意为AI服务付费，其中23.4%的职场人已完成AI工具付费行为，16.5%曾为单个AI工具/服务付费，如购买单月会员。 二、付费习惯是怎么被养成的？ 曾经，用户对于软件付费往往持抵触态度，而如今，随着AI技术的深度融入，用户的付费习惯正在悄然发生改变。那么，这种付费习惯究竟是如何被养成的呢？ 首先，单机软件时代付费难以形成黏性。在软件发展的早期阶段，大部分软件都是离线使用的。用户只需通过简单的盗版破解手段，就能轻松获取并使用各类软件，无需支付任何费用。这一现象的背后，是当时知识产权保护体系尚不健全的大环境。 从技术层面来看，早期的软件破解相对容易。许多软件的加密机制较为简单，破解者只需掌握一定的编程知识和工具，就能绕过软件的付费验证环节，实现免费使用。而且，当时的互联网传播渠道相对有限，但通过一些地下论坛、文件共享平台等，破解软件能够迅速扩散，使得大量用户可以轻松获取盗版资源。再加上当时互联网上流传着极客文化，在极客文化当中免费是一种潮流，很多极客都认为软件应该免费，甚至大名鼎鼎的乔布斯都曾经是这个群体的一员，也是早期免费文化的推崇者。 从用户心理角度分析，在那个阶段，用户对于软件的付费意识较为淡薄。一方面，由于经济水平的限制，用户对于软件这种虚拟产品的价值认知不足，认为免费获取软件是理所当然的事情。另一方面，市场上缺乏有效的引导和宣传，用户没有充分意识到软件开发者为创作和维护软件所付出的努力和成本。此外，一些软件厂商为了追求市场份额，采取了免费策略，进一步加剧了用户对软件免费的期待，使得付费习惯的培养变得异常艰难。 其次，用户更加愿意为好的服务买单。如今，软件付费习惯开始逐渐形成，其中最核心的原因在于优势应用的涌现，尤其是AI应用。AI技术的出现，为软件带来了前所未有的变革，它能够在短时间内大量节省工作时间，显著提高工作效率。 以办公软件为例，传统的办公软件功能相对单一，用户需要手动完成大量的文档处理、数据分析等工作，效率低下且容易出错。而引入AI技术后，办公软件具备了智能写作、自动排版、数据智能分析等功能。例如，在撰写报告时，AI可以根据用户输入的关键词和要求，自动生成内容框架和部分段落，大大节省了用户的构思和写作时间。在数据分析方面，AI能够快速处理海量的数据，并通过可视化的方式呈现分析结果，帮助用户更准确地把握数据背后的规律和趋势，这种极强的用户效率提升优势，能够让更多的人愿意买单。 更重要的是，AI应用通常需要联网才能充分发挥其优势。这是因为AI模型的训练和更新需要大量的数据支持，而这些数据往往存储在云端服务器上。同时，联网状态下，AI应用能够实时获取最新的信息和算法优化，为用户提供更精准、高效的服务。这种对网络的依赖，使得软件厂商能够通过控制网络访问权限来实施付费策略，为软件付费奠定了基础。 第三，AI才是一个真的有效的抓手。对于大部分软件公司来说，AI的出现无疑是一个重大的机遇，它为软件公司提供了一种真正增值服务的抓手，实现了互联网从软件基础到增值服务赚钱的闭环。在传统的软件商业模式中，软件公司主要依靠软件的销售来获取收入。然而，随着市场竞争的加剧，软件的销售价格不断下降，利润空间逐渐被压缩。而且，用户对于软件的功能需求也在不断变化和升级，单纯依靠软件本身的销售难以满足用户的多样化需求。 AI技术的引入，为软件公司开辟了新的盈利途径。通过将AI技术融入到软件中，软件公司可以为用户提供一系列的增值服务。用户可以根据自己的需求选择不同的增值服务套餐，软件公司则根据用户选择的服务收取相应的费用。此外，AI还可以帮助软件公司实现精准营销。通过对用户使用软件的数据进行分析，软件公司可以了解用户的偏好和需求，为用户推送个性化的增值服务推荐。这种精准营销的方式不仅提高了用户的付费转化率，还增强了用户对软件的粘性和忠诚度。 第四，刚需才是核心竞争力。从长期来看，想要让用户心甘情愿地付费买单，最终还是要看这个产品是否真正是刚需。只有当软件能够满足用户的核心需求，并且持续地吸引用户时，用户才会愿意持续付费。在市场竞争日益激烈的今天，用户对于软件的要求越来越高。如果一款软件不能不断地进行创新和改进，不能满足用户日益增长的需求，那么用户很可能会转向其他竞争对手的产品。AI 技术通过联网形态阻断了盗版路径，通过效率提升创造了付费价值，更通过增值服务模式构建了商业闭环。 但归根结底，付费习惯的根基在于 “价值匹配”， 当软件产品持续满足用户的刚性需求，且付费带来的收益远超成本时，付费便会从 “选择” 变为 “习惯”。对于软件企业而言，AI 是打开付费市场的钥匙，但真正能留住用户的，永远才是最需要考虑的事情，只有持续推出用户离不开的功能，才能吸引用户持续为软件付费买单。

最近一段时间，说起整个市场最受关注的事件无疑就是宗馥莉的娃哈哈内斗了，这件事可以说是一波还未平息一波又来侵袭，就在我们被宗馥莉毅然决然地宣布辞职单干之后，宗泽后则针锋相对推出对抗品牌，娃哈哈的内斗不休我们到底该咋看？ 一、娃哈哈内斗再度升级 据中国经营报的报道，宗庆后没有走出的一步，最终由其女宗馥莉迈出了。日前，娃哈哈方面回应媒体称，宗馥莉已经卸任娃哈哈集团董事长、总经理等职务。值得一提的是，自娃哈哈创始人宗庆后去世以来，这已经是宗馥莉第二次辞职。上一次以娃哈哈高层换血，宗馥莉回归结束。而此次，打造了“娃小宗”品牌的宗馥莉，似乎已经下定了“单干”的决心。 《中国经营报》记者注意到，早在“达娃之争”之时，宗庆后就做好了“另一手准备”，一旦失去娃哈哈的控制权，就启用新公司即创办了宏胜饮料集团有限公司，随着娃哈哈取得诉讼的胜利，宗庆后并没有启动相应的动作。 就在宗馥莉准备单干之后，其叔叔宗泽后也与其反目了，据蓝鲸新闻的报道，继宗馥莉推出“娃小宗”后，宗馥莉叔叔宗泽后的品牌“娃小智”也于近日开启招商活动。蓝鲸新闻获取的“娃小智”招商海报显示，10月10日“娃小智”在杭州举行了全国招商会，购买“娃小智”产品10万元以上即可获得该区域独家经销商资格，蓝鲸新闻记者联系到相关招商人员确认了该信息的真实性。 该招商人员表示，宗师傅品牌从去年11月开始运作，“我们从国庆节前后开始做娃小智，这边属于宗氏家族，就是宗泽后这边，相当于我们要和宗馥莉一起竞争市场。目前成为代理没有保证金，首次拿货不低于3万块钱就可以了。” 二、娃哈哈内斗不休到底该咋看？ 从宗馥莉二度卸任娃哈哈董事长，到与叔叔宗泽后反目成仇、各自另立门户，这家国民饮料巨头的内部动荡早已超越家族恩怨范畴，成为中国家族企业传承困局的典型样本，这样的样本我们到底该怎么看？ 首先，看到当前娃哈哈的一系列问题，也算是意料之中。中国的企业家接班问题始终是一个核心难题，特别是近年来，随着老一辈企业家纷纷步入暮年，其子女开始逐步走向企业治理前台，这一代际更替过程中的矛盾与挑战便愈发凸显。娃哈哈作为中国饮料行业的标杆性企业，其创始人宗庆后以草根出身、白手起家的传奇经历，塑造了一个极具个人色彩的企业帝国。 然而，这种高度依赖创始人个人权威的企业治理模式，在创始人退居幕后或离世后，往往面临结构性的治理危机。宗庆后在世时，凭借其强大的决策力、市场嗅觉和对渠道的绝对掌控，使娃哈哈在激烈的市场竞争中长期保持领先地位。但随着他逐渐淡出，企业接班问题便成为悬在娃哈哈头顶的“达摩克利斯之剑”。 宗馥莉作为宗庆后名义上的独女，虽早年便被安排进入公司历练，参与国际业务拓展与品牌升级，被视为“钦定接班人”，但其女性身份、相对温和的管理风格以及缺乏父辈那种草根拼搏的传奇色彩，使其在接班过程中面临来自内部元老派、家族成员乃至外部市场的多重质疑。 这并非个案，而是中国家族企业普遍面临的“接班困境”：如何在创始人光环消退后，建立制度化的治理体系，避免企业陷入“人治依赖”的泥潭？娃哈哈的动荡，正是这一系统性难题的集中爆发。 其次，深入探究娃哈哈的现状，我们发现其最根本的症结在于复杂的股权结构。在宗庆后先生健在之时，他凭借卓越的个人魅力和强大的影响力，能够有效地整合公司内外的各种资源与力量，确保企业的稳定运营和发展。然而，一旦这位掌舵人离去，原本被压制或隐藏的矛盾便迅速浮出水面。 宗馥莉接任后，面临着前所未有的困境：如何在缺乏父亲那样绝对权威的情况下，协调各方利益，统一战略方向？复杂的股权关系使得决策过程变得冗长而低效，不同股东之间的分歧难以调和，严重制约了公司的快速响应能力和创新能力。这种结构性缺陷，在市场竞争日益激烈的今天，无疑成为拖累娃哈哈前进的重大负担。 第三，而且由于不同的家庭成员之间的矛盾日益尖锐，这就直接导致了内部不和的出现，宗馥莉和叔叔宗泽后的反目也就显得很明显。家族企业的一大特征是“家企不分”，亲情与利益深度捆绑，一旦利益分配失衡或权力交接不畅，亲情纽带极易断裂，演变为公开的权力斗争。宗馥莉与宗泽后的矛盾，正是这种家族内部张力的典型体现。 宗泽后作为宗庆后的弟弟，曾长期在娃哈哈体系内担任要职，拥有深厚的根基和影响力。在宗庆后时代，他或许能够服从兄长的权威，维持家族内部的团结。但当兄长离世，接班人变为侄女时，其心理落差与权力诉求便可能被激发。宗泽后可能认为自己作为宗家的重要成员，理应在企业决策中拥有更大话语权，甚至对宗馥莉的领导能力存有质疑。而宗馥莉作为新一代管理者，亟需通过独立决策来树立权威，摆脱“靠父荫上位”的标签，这必然要求她对旧有权力结构进行调整，从而触动宗泽后等老派人物的利益。 双方的矛盾从幕后走向台前，最终演变为公开的决裂。这种家族内耗不仅消耗了企业的管理精力，更严重破坏了组织的稳定性与凝聚力。员工无所适从，渠道商信心动摇，合作伙伴观望迟疑，整个企业的运营效率与市场反应速度都会大打折扣。 第四，对于娃哈哈而言，其赖以生存的核心优势莫过于多年积累下来的品牌形象。但遗憾的是，当前的内部争斗正在无情地侵蚀着这份宝贵的无形资产。宗馥莉和宗泽后各自另起炉灶，并试图争夺“娃哈哈”的品牌遗产，这种行为无异于自毁长城。品牌价值的稀释和分散使用，不仅无法形成合力推动整体增长，反而会让消费者感到困惑，降低品牌的忠诚度和市场认可度。长此以往，娃哈哈辛苦建立起来的行业地位很可能会因为内部的纷争而逐渐丧失。 可以说，宗馥莉的辞职与宗泽后的反目，本质是中国民营企业从“人治”向“法治”转型的阵痛。当“娃小宗”与“娃小智”在货架上争夺货架空间，这场内斗已超越家族纷争的范畴，这可能才是最值得我们关注的点。

又到了一年一度的双十一，这次的购物季可以说是早早启动，就在这次的双十一购物大战之中，有一群身影显得格外特殊，这就是各家商业银行们，原先商业银行在双十一更多扮演着服务者的角色，如今商业银行普遍自己下场了，扎堆杀入双十一的商业银行该咋看？ 一、银行扎堆杀入双十一 据北京商报的报道，“双11”临近，银行业营销战全面升温。北京商报记者梳理发现，中国银行、建设银行等六大国有行，及苏州银行、贵阳银行、泰隆银行等多家地方机构，均已推出“双11”专属活动，通过联合支付宝、京东、淘宝、快手小店等第三方平台，推出绑卡满减权益；同时，进一步拓展信用卡服务，叠加推出分期免息、刷卡满减等专项优惠。 储蓄卡方面，中国银行联合支付宝推出“11.11天天减”活动，拆分为预热期与大促期，均需“先报名再享优惠”。招商银行则针对储蓄卡用户推出“砸金蛋天天返现”活动。10月10日—11月15日期间，用户可使用储蓄卡参与“支付达标抽锦鲤”活动，抽取至高1111元消费返现券。 除储蓄卡优惠活动外，信用卡则是银行参与“双11”的另一个重点。中国银行推出“分期享立减”活动，联合支付宝、京东、淘宝、美团等10余家平台覆盖多个消费场景。 徽商银行也推出手机淘宝“双11”分期满减活动，优惠至高400元，活动持续至11月20日。 此外，北京商报记者登录支付宝App发现，支付宝平台已上线“银行卡天天减”活动，工商银行、建设银行、邮储银行等20余家银行参与。 二、双十一关银行到底什么事情？ 在不少人看来，双十一本是电商与消费者的狂欢，银行的密集参与似乎有些跨界出圈了，商业银行这么干的目的到底是什么？ 首先，银行业告别 "躺赚" 时代，白热化竞争倒逼获客模式革新。曾几何时，商业银行凭借政策红利和牌照优势，依托存贷利差就能实现稳定盈利，堪称 "躺着赚钱" 的行业标杆。但随着金融市场化改革的不断深化，这一局面已彻底改变。一方面，利率市场化持续推进导致净息差不断收窄，传统盈利模式受到严重冲击；另一方面，金融科技公司、消费金融公司等新兴机构不断崛起，以场景化服务和便捷体验分流大量客户，进一步挤压银行的市场空间。在这样的背景下，获客成为商业银行生存发展的关键命题。 我们可以看到，自从2024 年以来，上市银行零售业务普遍进入调整期，多家银行将获客增速纳入核心考核指标。对于银行而言，双十一作为全民参与的消费狂欢节，汇聚了海量的消费需求和潜在客户，成为低成本获客的绝佳契机。通过与电商平台、线下商户合作推出针对性促销活动，银行能够快速触达不同消费群体，有效弥补传统获客渠道的不足，为后续业务拓展奠定客户基础。 其次，借势双十一可以促进增长。相比于一年中的其他时间段，双十一无疑是消费最为旺盛的时期。在这个特殊的节点上，消费者的购物热情被充分点燃，线上线下的交易规模都呈现出爆发式的增长。敏锐地捕捉到这一商机，众多银行纷纷推出形式多样的促销活动，如满减、返现等。这些看似简单的优惠背后，实则蕴含着银行的深谋远虑。通过提供具有吸引力的折扣和奖励，银行能够有效地引导消费者将自己的银行卡绑定到电商平台或移动支付工具上，从而大幅增加绑卡量。同时，频繁的交易行为也会显著提高账户的交易活跃度。更为重要的是，对于那些平时很少使用甚至处于休眠状态的账户，双十一期间的促销活动就像一把钥匙，能够重新激活这些睡眠用户，让他们再次关注并使用银行的产品和服务。 第三，消费金融与场景深度融合，成为银行增厚利润的重要增长点。在获客和促活的基础上，银行更看重双十一背后的盈利潜力，而消费金融正是实现这一目标的核心抓手。随着居民消费升级和消费观念转变，短期消费信贷需求持续增长，为银行提供了广阔的利润空间。双十一期间，消费者在大额消费、分期购物等方面的信贷需求尤为旺盛，银行通过针对性推出低利率消费贷、信用卡分期优惠等产品，能够有效挖掘这部分需求。同时，银行通过参与消费券发放与管理，在获取中间业务收入的同时，还能借助资金结算环节提升综合收益。这种 "场景引流 + 金融变现" 的模式，已成为银行利润增长的重要引擎，透视多家上市银行的财报可以发现，个人消费贷款增速显著高于其他贷款类型，发力消费贷无疑能够帮助商业银行获得更多的利润。 第四，发力双十一可以持续增强个人金融用户粘性。从行业长期发展来看，商业银行参与双十一的战略价值远不止于短期的获客和盈利，更在于通过这一线上消费场景，构建个人金融用户的持续吸引力，推动个金业务全面升级。个人金融业务因其风险分散、收益稳定的特点，已成为银行转型的核心方向，而场景化是个金业务发展的关键趋势。银行通过深度参与双十一，能够不断强化与电商平台、消费商户的合作黏性，构建起覆盖购物、文旅、美食等多元场景的金融服务体系，让金融产品更贴近居民日常生活需求。这种场景化布局能够有效提升用户黏性，同时，银行在双十一期间积累的用户消费数据，能够为精准营销和产品创新提供有力支撑，推动财富管理、保险代销等综合金融业务的协同发展。 从长期来看，这种以消费场景为入口的经营模式，能够持续提升个人金融用户的忠诚度和贡献度，带动个金业务实现规模化、高质量发展，这可能才是各家商业银行都押注双十一的核心逻辑所在。

最近关于始祖鸟烟花秀的各种消息可谓是持续不断，就在最近其大中华区的总经理也离职了，市值也大量蒸发了，这场严重的营销事故的背后又该给我们什么样的启示呢？ 一、总经理离职，市值大量蒸发的始祖鸟 据界面新闻的报道，距离“烟花秀”事件不足一月，始祖鸟大中华区总经理离职。 日前，始祖鸟母公司亚玛芬体育(Amer Sports)宣布，始祖鸟大中华区总经理Ivan She(佘移峰)已离职，该职务暂由亚玛芬大中华区总裁马磊接任，过渡期间马磊将直接向始祖鸟全球首席执行官Stuart Haselden汇报， 公开资料显示，在安踏收购亚玛芬后，佘移峰曾担任始祖鸟中国市场首任总经理徐阳的副手，负责零售业务，并于今年初升任大中华区总经理。马磊此前担任中乔体育总经理，于今年7月加入亚玛芬，出任大中华区总裁。他曾任职于百丽、滔搏及阿迪达斯中国等企业，其加盟被视为推动亚玛芬本地化战略与零售扩张的关键举措。 10月15日，日喀则市调查核查组通报称，此次烟花秀影响草地面积30.06公顷，其中造成破坏面积15.29亩。官方将依法追究北京蔡国强艺术工作室和赞助商始祖鸟品牌的生态环境损害赔偿和生态修复责任。 截至10月16日收盘，安踏体育股价报收84.7港元/股，相较“炸山”当天的96.8港元/股，已经跌去12.5%，市值蒸发339.6亿港元，总市值降至2377.7亿港元。始祖鸟母公司亚玛芬体育股价报收30.64美元/股，相较“炸山”当天收盘的37.45美元/股，已跌去18.2%，市值蒸发了37.8亿美元，约合人民币269.3亿元，两者合计的市值就损失了超580亿元。 二、始祖鸟的烟花秀给我们什么启示？ 近期，始祖鸟因赞助喜马拉雅山脉烟花秀引发的 “炸山营销” 风波持续发酵，不仅导致大中华区总经理离职，其母公司亚玛芬体育及大股东安踏体育合计市值大量蒸发，我们到底该怎么看？ 首先，始祖鸟此次高管离职与市值蒸发，看似是突发危机，实则早有伏笔。此前，该品牌在藏区策划的“炸山营销”事件引发轩然大波，在环保意识日益深入人心、公序良俗备受重视的当下，这种以破坏自然景观为噱头的营销方式，严重违背了社会主流价值观。 从产业经济学角度看，品牌的价值不仅体现在产品功能与质量上，更在于其社会形象与文化内涵。始祖鸟作为高端户外品牌，其目标客户群体多为注重环保、追求品质生活的消费者。而“炸山营销”事件，无疑是对这一核心客户群体价值观的公然挑衅，导致品牌在消费者心中的形象急转直下。 消费者对品牌的信任度大幅降低，进而影响到产品的市场销售。市场份额的萎缩，直接反映在资本市场上，便是投资者对品牌未来盈利能力的担忧，市值蒸发也就成为必然。这一事件充分说明，企业在追求商业利益的同时，必须充分考虑社会影响，任何违背公序良俗的行为，都可能成为品牌发展的致命伤。 其次，底线思维是大企业公关的生命线，突破公序良俗的营销终将反噬自身。在注意力经济时代，企业追求流量无可厚非，但必须以坚守公序良俗和行业底线为前提。始祖鸟的悲剧在于，为追求艺术营销的视觉冲击力，忽视了高原生态的敏感性和环保底线，最终触碰了社会公众的道德神经。 对比丰田 “刹车门” 事件的应对策略，后者通过高层致歉、透明整改和长期安全技术投入重建信任，而始祖鸟在危机初期未能及时展现负责任的态度，加剧了舆论反弹。从产业竞争格局看，大企业的社会影响力决定了其必须承担更高的社会责任，公关工作的核心不仅是品牌传播，更是风险防控。缺乏底线思维的公关策划，无异于为企业埋下定时炸弹，一旦引爆便会动摇品牌根基，这是所有企业都需恪守的经营准则。 第三，企业在面对舆论危机时的应对态度，往往比事件本身更能决定其最终命运。始祖鸟在“炸山营销”引发争议后，初期回应迟缓且态度高傲，试图以“艺术表达”“创意自由”等说辞淡化事件的严重性，这种居高临下的姿态迅速激化了公众情绪。 诚恳的道歉、快速的纠错与实质性的补偿措施，能够有效修复受损的声誉资本；而傲慢、推诿或敷衍的回应，则会加剧市场对其管理能力与道德水准的怀疑。始祖鸟的案例正是后者的典型：当企业高管未能第一时间站出来承担责任，反而试图用公关话术“摆平”舆论时，资本市场便以最直接的方式——股价大跌表达了其不满。投资者的撤离不仅是对单一事件的惩罚，更是对企业治理结构与风险控制能力的全面否定。 第四，始祖鸟的案例深刻地告诉我们，在当前流量至上的时代，企业无论多么渴望获得流量，都必须时刻保持底线思维。流量虽然能够为企业带来短期的关注和利益，但如果以违背公序良俗、损害品牌形象为代价，那么这种流量最终将转化为企业的沉重负担。 企业在追求流量的过程中，应该树立正确的价值观，将社会责任融入品牌发展战略中。通过创新的产品和服务、积极的公益活动等方式，吸引消费者的关注和认可，实现品牌价值与商业利益的双赢。同时，企业要建立健全风险预警机制，加强对公关活动的审核和监管，及时发现和纠正可能存在的问题，避免因一时疏忽而引发品牌危机。

最近，只要说起各家知名民营企业，接班问题几乎是一个无法回避的话题，这边厢娃哈哈的内部争斗不断，那边厢知名的玻璃大王曹德旺也正式告老退休，当前的中国式家族企业传承到底该怎么看呢？ 一、79岁曹德旺正式告老 据界面新闻的报道，在79周岁之际，中国民营企业的领军人物曹德旺宣布退居二线。 日前，福耀玻璃发布公告称，董事长曹德旺因推动公司治理结构战略性优化与可持续发展的需要，辞去董事长职务，但将继续担任公司董事及部分子公司的董事、董事长和法定代表人职务，并被委任为公司终身荣誉董事长。同时，公司选举曹晖为新任董事长，并任命其为法定代表人及董事局战略发展委员会主任。 围绕曹德旺退居二线的传闻已有数年时间，时至今日，靴子终于落地。曹德旺在2023年就曾透露，福耀玻璃的交接班已展开三年有余，并取得良好效果，但职位交替迟迟未对外官宣。 作为继任者，曹德旺的长子曹晖于出生1970年，美国贝克工商管理学院毕业。他曾在福耀玻璃的车间工作，后被派驻香港工作，1994年任福耀香港总经理，1998年任福耀玻璃执行董事。2001年8月，他担任福耀北美玻璃工业有限公司总经理，并在2006年9月起任福耀玻璃总经理，2015年起担任公司副董事长。 尽管曹晖一度打算自主创业，但最终被曹德旺劝回，成为福耀玻璃的接班人。 今年上半年，在主要玻璃企业业绩整体下滑的情况下，福耀玻璃实现营收214.47亿元，同比增长16.94%；归母净利润48.05亿元，同比增长37.33%。 二、中国式家族企业传承的未来何在？ 当 79 岁的 “玻璃大王” 曹德旺正式卸下福耀玻璃董事长的重担，面对着曹德旺的退休，一个非常值得探讨的话题再度被关注，中国式家族企业的传承到底该怎么办？ 首先，从1976年创业至今，曹德旺已经在中国制造业的浪潮中高强度工作了近半个世纪。49年的商海沉浮，他一手将福耀玻璃从福建福清的一家乡镇小厂，发展为全球汽车玻璃行业的领军企业，产品远销欧美，市值超千亿，成为中国制造业的标志性符号之一。如今，79岁的曹德旺宣布正式退居幕后，这一消息虽在坊间引发热议，但从产业生命周期与企业家个人生命周期的双重维度来看，实属情理之中。 在任何一个成熟的市场经济体中，79岁都已远远超出常规的企业家活跃年龄。即便如美国的沃伦·巴菲特仍在伯克希尔·哈撒韦发挥影响力，但其角色更多是战略象征与文化图腾，而非日常经营的操盘手。曹德旺的身体力行、事必躬亲的管理风格早已为公众所熟知，高强度的工作节奏对身心消耗巨大。因此，他的“告老”并非突兀的退场，而是对自然规律的理性顺应，更是中国第一代民营企业家集体步入“交棒期”的标志性事件。 其次，就现阶段而言，由儿子曹晖接掌帅印似乎是最为顺理成章的选择。相较于诸多陷入“二代不愿接”“三代难培养”困境的其他民营企业，福耀集团此番权力过渡显得尤为顺畅。这得益于家族成员间的默契共识以及长期积累的信任基础。 然而，表象之下潜藏着复杂的挑战：当接受过系统现代化管理教育的新生代遇上伴随父辈打天下的老臣宿将，理念冲突便如暗流涌动。那些曾仰仗创始人个人魅力凝聚起来的元老级人物，是否会对年轻继任者心悦诚服？他们习惯了听从指令式的指挥模式，能否适应数据驱动、科学决策的新管理体系？这些问题犹如悬而未决的达摩克利斯之剑，时刻考验着新掌门人的领导力与智慧。 第三，不过，真正棘手的难题在于如何实现新旧动能的有效转换。当前中国大量民营企业仍保留着浓厚的人治色彩，企业的运营很大程度上依赖创始人的个人权威和人际关系网络来维系。在这种环境下成长起来的老一辈员工，往往将情感认同与企业忠诚度紧密绑定于特定个体身上。 一旦这位核心人物淡出舞台，原有的平衡格局势必被打破。新领导者若想树立自身威信，既不能简单粗暴地推翻重来，也不能因循守旧裹足不前。如何在尊重历史传统的同时注入创新活力，构建基于制度而非个人的可持续治理架构，成为横亘在面前的重大课题。 第四，对于当前的曹德旺而言，最关键的使命已从“创造价值”转向“保障传承”。他需要做的，不仅是完成形式上的权力移交，更要为曹晖构建独立领导福耀集团的“能力基础”与“权力基础”。 这需要做的事情可不简单，一方面，需要系统性地进行“文化重构”，将企业对创始人的个人崇拜，逐步转化为对制度、品牌和战略愿景的集体认同，通过完善公司治理结构来稀释“人治”色彩。 另一方面，主动“退而不离”，在一定过渡期内以“精神领袖”身份为曹晖“背书”，公开支持其决策，同时逐步边缘化可能构成阻力的旧有势力，为新领导层扫清障碍，同时，推动组织现代化，引入职业经理人制度，建立基于绩效而非关系的晋升通道，使曹晖的权威建立在专业能力与制度框架之上，而非仅仅依赖“曹家公子”的身份标签。 曹德旺的退休与福耀的传承实践，为中国式家族传承提供了重要的案例，即家族企业的可持续发展，关键在于实现 “血缘继承” 向 “能力继承” 的跨越，在保留家族核心价值观的同时，完成治理体系的现代化升级，这是否能做到将会成为考验福耀玻璃的关键。

又到了一年一度的双十一，这次的购物季可以说是早早启动，就在这次的双十一购物大战之中，有一群身影显得格外特殊，这就是各家商业银行们，原先商业银行在双十一更多扮演着服务者的角色，如今商业银行普遍自己下场了，扎堆杀入双十一的商业银行该咋看？ 一、银行扎堆杀入双十一 据北京商报的报道，“双11”临近，银行业营销战全面升温。北京商报记者梳理发现，中国银行、建设银行等六大国有行，及苏州银行、贵阳银行、泰隆银行等多家地方机构，均已推出“双11”专属活动，通过联合支付宝、京东、淘宝、快手小店等第三方平台，推出绑卡满减权益；同时，进一步拓展信用卡服务，叠加推出分期免息、刷卡满减等专项优惠。 储蓄卡方面，中国银行联合支付宝推出“11.11天天减”活动，拆分为预热期与大促期，均需“先报名再享优惠”。招商银行则针对储蓄卡用户推出“砸金蛋天天返现”活动。10月10日—11月15日期间，用户可使用储蓄卡参与“支付达标抽锦鲤”活动，抽取至高1111元消费返现券。 除储蓄卡优惠活动外，信用卡则是银行参与“双11”的另一个重点。中国银行推出“分期享立减”活动，联合支付宝、京东、淘宝、美团等10余家平台覆盖多个消费场景。 徽商银行也推出手机淘宝“双11”分期满减活动，优惠至高400元，活动持续至11月20日。 此外，北京商报记者登录支付宝App发现，支付宝平台已上线“银行卡天天减”活动，工商银行、建设银行、邮储银行等20余家银行参与。 二、双十一关银行到底什么事情？ 在不少人看来，双十一本是电商与消费者的狂欢，银行的密集参与似乎有些跨界出圈了，商业银行这么干的目的到底是什么？ 首先，银行业告别 "躺赚" 时代，白热化竞争倒逼获客模式革新。曾几何时，商业银行凭借政策红利和牌照优势，依托存贷利差就能实现稳定盈利，堪称 "躺着赚钱" 的行业标杆。但随着金融市场化改革的不断深化，这一局面已彻底改变。一方面，利率市场化持续推进导致净息差不断收窄，传统盈利模式受到严重冲击；另一方面，金融科技公司、消费金融公司等新兴机构不断崛起，以场景化服务和便捷体验分流大量客户，进一步挤压银行的市场空间。在这样的背景下，获客成为商业银行生存发展的关键命题。 我们可以看到，自从2024 年以来，上市银行零售业务普遍进入调整期，多家银行将获客增速纳入核心考核指标。对于银行而言，双十一作为全民参与的消费狂欢节，汇聚了海量的消费需求和潜在客户，成为低成本获客的绝佳契机。通过与电商平台、线下商户合作推出针对性促销活动，银行能够快速触达不同消费群体，有效弥补传统获客渠道的不足，为后续业务拓展奠定客户基础。 其次，借势双十一可以促进增长。相比于一年中的其他时间段，双十一无疑是消费最为旺盛的时期。在这个特殊的节点上，消费者的购物热情被充分点燃，线上线下的交易规模都呈现出爆发式的增长。敏锐地捕捉到这一商机，众多银行纷纷推出形式多样的促销活动，如满减、返现等。这些看似简单的优惠背后，实则蕴含着银行的深谋远虑。通过提供具有吸引力的折扣和奖励，银行能够有效地引导消费者将自己的银行卡绑定到电商平台或移动支付工具上，从而大幅增加绑卡量。同时，频繁的交易行为也会显著提高账户的交易活跃度。更为重要的是，对于那些平时很少使用甚至处于休眠状态的账户，双十一期间的促销活动就像一把钥匙，能够重新激活这些睡眠用户，让他们再次关注并使用银行的产品和服务。 第三，消费金融与场景深度融合，成为银行增厚利润的重要增长点。在获客和促活的基础上，银行更看重双十一背后的盈利潜力，而消费金融正是实现这一目标的核心抓手。随着居民消费升级和消费观念转变，短期消费信贷需求持续增长，为银行提供了广阔的利润空间。双十一期间，消费者在大额消费、分期购物等方面的信贷需求尤为旺盛，银行通过针对性推出低利率消费贷、信用卡分期优惠等产品，能够有效挖掘这部分需求。同时，银行通过参与消费券发放与管理，在获取中间业务收入的同时，还能借助资金结算环节提升综合收益。这种 "场景引流 + 金融变现" 的模式，已成为银行利润增长的重要引擎，透视多家上市银行的财报可以发现，个人消费贷款增速显著高于其他贷款类型，发力消费贷无疑能够帮助商业银行获得更多的利润。 第四，发力双十一可以持续增强个人金融用户粘性。从行业长期发展来看，商业银行参与双十一的战略价值远不止于短期的获客和盈利，更在于通过这一线上消费场景，构建个人金融用户的持续吸引力，推动个金业务全面升级。个人金融业务因其风险分散、收益稳定的特点，已成为银行转型的核心方向，而场景化是个金业务发展的关键趋势。银行通过深度参与双十一，能够不断强化与电商平台、消费商户的合作黏性，构建起覆盖购物、文旅、美食等多元场景的金融服务体系，让金融产品更贴近居民日常生活需求。这种场景化布局能够有效提升用户黏性，同时，银行在双十一期间积累的用户消费数据，能够为精准营销和产品创新提供有力支撑，推动财富管理、保险代销等综合金融业务的协同发展。 从长期来看，这种以消费场景为入口的经营模式，能够持续提升个人金融用户的忠诚度和贡献度，带动个金业务实现规模化、高质量发展，这可能才是各家商业银行都押注双十一的核心逻辑所在。