// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，今天咱们迎来了《营销管理》第16版领读课的最后一节，即本书的最后一章“企业的社会责任”。 虽然是最后一章，但并不是意味着它不重要，它反而是非常重要的一章。因为，它让我们深刻理解营销创造价值的边界扩展和营销在创造整体顾客价值过程当中如何为我们的员工、供应商、社会、社群带来价值。也就是说，我们的利益相关者也是营销创造价值的受益者。 过去我们谈营销，就是创造顾客价值；今天营销的边界已经扩展到不仅仅要为顾客创造价值，不仅仅要为股东创造价值，还要关注广泛的利益相关者，就是刚才我说到的供应商、员工、社区、社会、环境、地球等等。 在当今高度连接的社会当中，企业不仅仅要闷头赚取短期利润，还要充分认识到企业的社会性，以及企业成长获取资源所带来的社会成本。我们要发挥企业作为社会成员的作用，去做回馈和贡献。企业存在的根本目的，不仅在于创造顾客，还要通过创造顾客的过程带来溢出性利益，兼顾利益相关者，兼顾社会。所以，这是关于企业使命和价值创造的受益者的一个颠覆性认知。企业社会责任如何通过营销去实现，是今天非常重要的一个命题。大家在阅读这一章的时候，要特别注意科特勒先生提了很多不同的新概念，比如善因营销、社会营销、三重底线等等。 为什么企业要做社会责任营销？过去我们把企业做社会责任非常简单地理解成做好事儿、做善事，比如捐赠，比如支持希望工程等。我们很容易把它理解成是企业的一种回馈社会的成本，认为它是不得不做的事情，但是对提升企业的营销竞争力和利润是没有帮助的，我们不认为它是企业获得竞争优势的一种途径。 但是，当你阅读完这一章之后就会发现： 第一，企业社会责任包含了对环境的责任。我们要可持续发展，保护环境，要让我们的子孙后代都能够享受地球的美好，而不是说我们这代人就把资源环境全消耗完了。 第二，包含了社会美好发展的责任。公平、富足，企业是有责任的。 第三，包含了对公司内部、对供应链的责任。我们对内部员工要好，要公平，要给大家发展的机会；对供应链，要让他们能够和我们一起发展。 所以，今天的企业社会责任简单说就是科特勒先生讲的三重底线：人、社会和环境。实际上非常好地对应了今天大家非常关注的一个词，叫ESG（Environment, Social and Governance，环境、社会和公司治理）。 在企业进行经营的时候，要把ESG的要求内化到经营目标之中。首先，企业在设置经营目标的时候，要关注经营和价值创造过程，怎么样让社会、社区、员工等利益相关者受益。科特勒先生举了很多例子，比如星巴克、宝洁等等。其次，要关注地球环境，即：企业如何进行绿色发展、可持续发展，为我们的子孙后代保护好他们未来的家园。最后，我们还要兼顾企业利润，因为企业要永续发展，必须可持续地获取利润。这三者要有效平衡。 在这样的基础之下，企业实际上有更多的价值准则，为企业经营带来了更多的限制。这个时候，企业经营是不是更难了？因为要照顾三重底线。但其实你会发现，限制往往带来更多的创新。所以在这本书当中，科特勒先生把三重底线分别详细进行了讲解。 首先，善因营销。我们通过满足社会性诉求，满足慈善性诉求，将企业销售和这些具体的慈善项目进行挂钩，反而帮助企业打造了更多的销售机会，带来了更多的善意顾客，实现了更好的品牌认知，顾客反而更忠诚，驱动了企业增长。 其次，人群拓展。科特勒还讲到了我们要关注社区，关注人，关注利益相关者，关注那些社会当中的底层和弱势群体，企业要帮助这些人过得更好，让他们能够获得产品。我们不仅仅要创造产品卖给那些高净值人群、都市精英、城市中产。我们更应该关注全球98%的每天生活费不足十美元的这些人群，这些人群才是企业真正创造价值和提供产品要关注的人群。 我们可以颠覆过去的增强式创新。过去企业讲增强创新，提供新产品，都是讲我们要做得更快、更高、更好。但前提假设是我服务的是精英人群、高净值人群、有实力的企业。更快、更高、更好，它意味着产品的创新、迭代、价格都在不断提升，但98%的人群并不需要过分好、过分功能多的产品，他们需要的是便宜、简单、够用的产品。产品的易用性、可获得性、可负担性，是这群人关注的。 企业是不是应该在这样的目标市场下，在这样的善因动机下，去为他们创造产品？这样创造产品，你其实也是可以盈利的，因为人群的规模很大。比如联合利华针对印度市场推出的产品，比如有一些医疗器械公司针对农村的赤脚医生去做创新——过去农村人很难做B超，因为数字B超机很贵，这家公司充分利用手机，做了一个B超探头，线直接连在手机耳机孔上，就可以利用手机显示屏和软件，迅速把手机变成一个简易的B超设备。农村的赤脚医生、村医就可以用这个设备，去给农村的穷人快速检查，你到底是怀孕了导致肚子疼，还是肾结石。帮助解决他们的问题，而价格非常便宜，这个就叫“节俭式创新”，它真正满足了最需要产品的人，这98%的低收入人群的需求。这就是我们在人、地球和利润的三重限制之下带来的全新创新思路，打开了新的价值疆界，是非常有价值的。 第一，科特勒先生在本书中讲到，企业尽这种社会责任，创造社会价值，它不是一个外在的要求，它是企业持续增长、永续发展、打造百年品牌的一个必须的要求。唯有如此，你才能够获得社会最广泛的善意，消费者会喜欢你，会说你好话，会支持你，会给你出主意，特别是在今天移动互联网时代，顾客的口碑批评很重要。 第二，企业创造社会广泛价值，会使企业获得非常好的成本优势、供应链优势。因为今天你要成为一个全球企业，你要进入大的供应链，你要进入好的商超，你就必须要满足ESG的要求、供应链的要求、贸易的要求、环保的要求、劳工政策的要求。你会发现ESG和社会责任要求让企业都采取了非常高道德、高生产质量和环保标准，这种要求提升了企业的竞争力。 第三，按照高标准要求自己的ESG企业的营销，会减少规管方面的成本。最重要的是，通过高标准的道德要求和社会营销满足ESG的标准，让企业收获了非常值得尊重的、热爱企业的消费者。消费者喜爱那些对社会有贡献的企业，消费者喜爱那些有自己强烈的善意价值观的企业，消费者喜欢对社会事务承担责任的企业。在本书中举了一个例子，叫做“有爱的企业”。这些企业是被消费者挚爱的，是心灵共鸣的，是值得尊敬的，充满了善意的信任的，这些有爱的企业在社会营销方面，在合作伙伴关爱方面，在投资者关系方面，在顾客价值创造方面，在员工赋能方面做得都非常好。关于这个概念，有一本书叫做《Firms of Endearment》（可爱的公司），讲得非常详细，也有中文翻译版，大家感兴趣可以去查看。 所以，今天我们谈论营销，谈论企业品牌、企业发展，就必须放在一个更大的价值空间，放在社会的权威度去看待它。今天企业存在的根本目的，是从股东价值、顾客价值进入到社会目的、社会价值。唯有在一个广阔的价值空间，企业才能创造出广阔的、深厚的、永续的品牌。池子有多大，海有多大，我们的品牌就能多大，所以格局不能小，价值要多元化。 至此，整个《营销管理》第16版的领读课就要结束了，跟大家一起相伴的14节课，虽然每次领读时间不长，但是对我个人的收获都非常大。通过领读，让我第五遍来重读全新的、更新的《营销管理》，我的收获是非常大的。因为要给大家领读之前，我会花上大概两三个小时把这个新的章节重新读一遍。在这个过程中，我要把一些想法、一些要点和现实当中案例结合，总结成10～15分钟的音频内容。这对我来说是非常有收获的一个过程。 对于这本书，大家该如何最大化获取它的价值？我有几个建议： 第一，我们要通读这本书，唯有读完，你才能构建系统的、全景式对营销的认知，构建一个结构性的营销思维和方法。但是你通读不一定要一章一章地读，你要挑和你最有联系的、最有关系的、你当下最关注的事情，用“急用先学”的方式来读完本书。 第二，在第二遍阅读的时候，你要针对具体的章节、你感兴趣的章节、对你最有启发的章节，进行第二遍的精读。怎么精读呢？你看这本书里边的案例，看重点描述，通过看书里边这个章节的相关文献的索引，去作为一个线索挖掘出来，更加垂直深度和专注去看。因为科特勒先生这本书是一本百科全书，是一本框架型、构建型的体系化的著作。在具体的深度上，你可以每一章从科特勒先生给的线索进行深度阅读，从而提升你的认知深度和联系实际的能力。 第三，光读还不够，你要像我一样，把这本书做个脑图出来。同时我建议你把每一章或者你感兴趣的某一章，和你的同事、家人、伙伴进行分享，每一章你可以做30分钟的分享，去讲出来，做PPT画出来，这样你会发现你获得知识的深度和结构性会更深。你听别人讲和你自己讲，和你自己写之间是有鸿沟的，跨越这个鸿沟你就有收获了。我期待大家能够最大化获取这本书当中的智慧、知识、方法、逻辑结构，给我们以现实工作当中的启发。 科特勒先生这本书更新了55年了，我们要读经典的书，做创新的事，学习营销，读科特勒的《营销管理》可能只需要几个月的时间，但是学以致用，实践营销，把知识、框架、洞察变成实实在在的能力，在工作当中创造顾客价值、交付顾客价值，从而推动企业不断发展，回馈社会，成为伟大的企业，是一辈子的事情。 学以致用，先行后知，读经典的书，做创新的事情。营销的精髓就是两个字——“利他”，营销的根本是实现我们对顾客和利益相关者的承诺。我希望大家都能够通过阅读《营销管理》这本书，进入营销的殿堂，进入伟大的价值创造殿堂，给我们的顾客和利益相关者，实现我们对爱的人和爱我们的人的承诺，用一辈子的实践去交付给他们。 最后，我和大家共勉，期待以后大家有机会再做深度交流，共同学习进步。谢谢大家的陪伴，祝大家阅读愉快。读经典的书，做创新的事，交付你的承诺，我是曹虎，再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续一起读《营销管理》第16版，今天的分享会覆盖三个章节，分别对应第18章“新产品开发”，第19章“顾客忠诚度管理和满意度”和第20章“进入全球市场”。 这三章之所以放在一起读，是因为在科特勒先生的整本《营销管理》当中，这三个方面都是关于如何增长的重要环节，也就是说：企业的增长，归根结底是来自于顾客忠诚度的提升，带动顾客终身价值的提升。所以，增长是来自于顾客，要实现顾客忠诚度提升。所以我们要持续不断提供优质产品，经典产品，不断更新产品，所以产品的推出，产品线的管理，产品的创新，是增长的一个主要引擎。增长还来自于企业进入更多新的地域市场和国家，开发更多新渠道，所以地域市场的扩展，也是增长的一个重要来源。 所以，在整个科特勒体系当中，我们把顾客、产品、渠道（包含进入新的地域市场），叫做增长的三个结构性引擎。这三章恰恰都是在描述我们该如何去管理增长，因为增长是企业追求的终极目标。 首先看一下第18章，这一章讲的是新产品开发。科特勒先生在这一章开宗明义就讲了：新市场的供应品，包括新服务和新产品开发塑造，决定了公司的未来。如果你不开发新的供应品，公司只能靠外延式增长，比如收购别人的公司来确保持续增长。所以新供应品的开发是推动公司成功的关键引擎。 在本章中，科特勒先生给了一个非常明确的模型，叫做stage-gate framework（门径管理框架）。帮助我们梳理如何把这种偶发性的、离散性的新产品开发，做得更加可预测、可管理、有流程、有结构。大家可以认真阅读一下。 在很多公司当中，都有一些新产品开发流程，叫NPD流程（New Product Development ，新产品开发），不同的公司可能NPD流程的复杂程度不同。每个流程不同环节的检查点不同，也就是科特勒先生所说的gate不一样，但是它都遵循了这本书里给的基本模式，你可以根据你的公司情况，进行加加减减和细化。 为什么新产品开发要使用这样的一个标准流程？是因为遵循这个流程，能够提升新产品开发的成功率。新产品开发是一个风险极高的事情，科特勒在书里面讲到：一个新产品上市能够成功，实际上是非常偶然的小概率事件，不成功才是正常的，成功属于不正常的，是偶发的。全世界新产品发行成功率低于5%，这是非常有意思的一个数。这说明今天各位在商超和网络上看到的那些热销产品，或者是你熟悉的产品，卖了很久的产品，实际上应该感到非常庆幸，这些都是九死一生的幸运儿，这些都是经过各种各样磨难剩下来的非常杰出的产品，才能够常年销售，能够摆到你的面前。 所以，我们有幸存者偏差，你看到的产品实际上都是伟大的大浪淘沙产出来的卓越产品，其实绝大多数产品你都没有看到，因为它们都失败了。所以，我们要如何提升这种新产品的开发成功率，它就决定了企业投资的有效性和企业可持续发展的能力。所以我们要把这种偶发性事件通过学习，通过总结，把它变成一种标准化的流程，从而提升成功率。你按照这种流程走，不是会一定成功，但是能提升成功的几率。 科特勒先生将门径管理框架分为五个阶段，从创意产生，到概念，到原型，到验证，再到商业部署，每个阶段他都提出了具体的方法。 比如说创意从哪里来？可以来自于用户社区、品牌社区、深度访谈客户、访谈专家、观察用户的生活等等。企业该怎样去管理这种创新和新产品呢？科特勒先生也给了一些建议，比如有些公司专门成立了新产品部门，有些公司是采取创新中心和外部合作等等。不管哪种模式，你都要确保有充足的想法能够带入进来，同时你要有一个机制，能够把这些想法不断筛减，使其具有商业可行性，最终经过验证推向市场。 关于新产品开发，我们要满足三个条件，才能够成功推向市场。 第一个条件：新产品一定要解决顾客问题。所以新产品要对顾客有吸引力的前提条件是我们解决了顾客痛点，或者解决得更麻利、更迅速。 第二个条件：这种产品在技术和生产上是有可行性的。 第三个条件：商业模式要有可行性。也就是说，我的利益相关者都要从这个产品的售卖当中盈利，有明确的分销渠道，分销渠道有触达性，能触达到相关的消费者。 这一章大家可以重点围绕stage-gate framework的流程详细阅读，中间给了很多具体做法。 最后，在营销洞察当中，科特勒先生比较了两个非常流行的关于新产品市场进入和消费者接纳新产品的模型。一个是罗杰斯的创新扩散模型(Rogers’ model)，一个是摩尔的跨越鸿沟模型(Moore’s model)。这两个都是非常经典的模型，也被企业广泛应用。稍微有点不同的是前者更多用来分析现状，适合消费品；但是后者更适合分析B2B和科技产品。 我想补充一点，在新产品开发过程当中，涉及到了产品的开发流程NPD，新产品开发的最后一阶段叫做商业部署，这个工作在公司的实践当中，我们往往会用GTM模型，叫做Go To Market，是指商品如何进入市场的过程。 企业做营销的一个终极目标，并不是为了不断销售产品。市场营销过程的终极目标不是不断生产、销售，而是和顾客建立一个长期的、有价值的关系。所以，如何和顾客建立和持续有价值的关系，才是终极目标。我们最终的目的是希望建立一个忠诚的顾客群，从把一个产品卖给很多人，变成一个顾客能够长期买我的多种产品，把我的顾客从一次销售变成我的顾客资产。通过培育终身价值来提升顾客资产，从而提升公司总体价值。 在第19章，科特勒先生给大家深入剖析了顾客资产是怎么形成的，顾客资产和品牌资产的区别是什么？顾客资产的主要驱动力是顾客满意和顾客忠诚度，那么顾客满意和顾客忠诚度又是怎么来的？他非常有逻辑地、一环一环抽丝剥茧地分析了强大的顾客忠诚度和顾客资产是怎么形成的。 顾客忠诚度、顾客满意度，两者构成了顾客长期购买，顾客保留率提升，构成了顾客终身价值的核心驱动力；顾客终身价值又构成了企业的总体价值。科特勒先生解释了顾客的忠诚度是由什么构成的呢？顾客的忠诚度主要是源于对公司、对产品和服务的积极体验。我们要不断提升顾客忠诚度，就要通过优秀的产品、差异化的服务，来构建强大的顾客关系。提升顾客关系是提升顾客忠诚度的重要来源。 顾客关系包括为顾客提供定制化的产品，让顾客更多参与到产品和服务的创作过程和交付过程中，这样顾客更有自主权。他参与了就觉得，这是他的一部分，他会更忠诚于品牌。然后，我们要帮助顾客去管理，有效地去分享好的口碑，同时有效地处理顾客的投诉，同时通过和顾客的亲密沟通来建立深厚有价值的关系。 我们还可以通过建立深度的顾客信任来提升顾客忠诚度。科特勒先生告诉大家，我们要建立信任，就像品牌也是带来信任的。到底有什么因素构成和影响了顾客信任？有三个方面—— 第一层，当消费者信任你的产品和品牌具备特定的功能，达到或超出了他对这个产品绩效和技能的期待。他觉得这个品牌能力特别强，效果特别好，药到病除，能解决他的问题，高效交付。所以，对能力的信任是信任的第一层。 第二层，诚实是构建信任的核心。这种公司非常真诚，从来不说假话，不讨好你，他们信守承诺，从来不会夸大宣传，是怎么样就是怎么样。这是第二个层面的信任。在今天的市场当中，太多的人说瞎话，太多人编造虚假的故事，太多人夸大其词，过度销售。消费者一看广告，每个人都把自己说得非常强，非常棒，非常牛，更快、更强、更好，成了每一个品牌的标榜。但是在真实世界当中根本做不到。所以这个时候你还不如诚实一点，做不到就是做不到。但是，当我说做不到的时候，我再说我做得特别好的地方，消费者会特别信任你。当我说no的时候，我的yes就变得很有力量。所以诚实真诚非常关键。构建信任，在这个时代塑造品牌，我们不要面面俱到，要真诚面对自己，服务于我们真正能服务的人，叫诚实的策略。 第三层，是善意。我们愿意信任那些有善意的品牌，有善意的公司，有善意的产品，有善意的人。就像生活中你希望和一个善良的人交朋友，不愿意和心怀恶毒的人交流，对不对？所以，善意的公司真正关心顾客，真正关心员工利益和社区利益。他们的存在是真正想让这个社会变得更好，他们不会涸泽而渔，不会污染环境，不会欺压供应链，不会用低劣材料这种代价来赚取他们当期的利润，而损害大家长期的价值。这些企业，把他们的商业模式、产品的价值创造和广泛利益相关者的价值绑在一起，就会构成善意，建立善意的信任非常重要。所以，构建顾客忠诚度，除了要关系亲密，提供个性化的产品服务，经常沟通之外，你还要构建信任。 顾客忠诚度的构建方式和品牌价值打造是类似的，所以科特勒先生详细比较了品牌价值和顾客价值的差异。这两者的作用方式有很多共同之处。只不过品牌更强调在认知层面、传播层面，以及在顾客的价值承诺方面实现差异化，带来独特的价值。而顾客价值可以算出来，基于顾客的持续购买，顾客的忠诚度，顾客购买的客单价，顾客购买周期，来计算出来他对企业财务的影响，所以这两者不太一样。 前者会指导传播和品牌构造，后者是指导我们该如何分配资源去经营顾客，去提升顾客的获取和保留。一个是偏传播导向，一个偏财务导向，但这两者要结合起来都非常有用。 通常来说品牌价值的衡量和以品牌为核心的增长，主要发生在消费品公司或者以产品为主的公司；以顾客价值为主要增值方式和增长主要驱动方式和估值方式的，主要发生在服务型、订阅型公司，比如酒店、银行、信用卡等。但是，这两者是高度关联的，各有侧重。 科特勒先生给了一个非常重要的工具，叫顾客旅程，也就是说我们要创造良好的顾客体验，创造超出顾客期待的满意度，从而构建顾客忠诚度。我们必须要在顾客的旅程当中去理解和服务顾客。 顾客旅程分成五个阶段，每个阶段都是A开头，所以称为“5A模型”。比如在顾客旅程当中的知晓、诉求、询问、行动、拥护不同阶段，要针对性地创造体验和管理触点，提升超越期待的顾客体验，从而提升忠诚度。5A模型大家可以参考，如果想深入了解这个模型，可以参考科特勒先生的另外一本书叫《营销革命4.0》。 第20章我简单提一下，这章主要讲的是企业进入全球市场的决策。科特勒先生在书里给了几个关键问题： 比如：我们什么时候决定进入全球市场？要根据市场吸引力、市场饱和度和增长，来判断什么时候进入。第二，我们进入哪些市场？也就是国际市场的选择。第三，我们以什么样的方式进入市场？比如是以产品延展，还是开发独特的区域产品，针对新的国家市场等等。还有，我们的组织该如何去构建？我们该如何融入本地的文化，以及在管理和法律上的一些内容。 这章和我们很多人可能离得比较远，我就不详细讲了，大家可以稍微注意一下。阅读本章的时候，你可以想一下，现在的跨境电商，企业的品牌出海，这是一个方兴未艾的热潮。过去我们更多是一种电子的贸易方式，出口的是产能和货物；今天的跨境电商和品牌出海，它更多是从一种跨境贸易，变成了线上和线下渠道的多渠道运营，讲述独特的品牌故事，融入当地市场消费者的生活需求、文化，打造独特的内容，构建全渠道等。 今天，一部分企业从跨境电商进入全渠道电商，从全渠道电商进入出海品牌，从出海品牌进入全球品牌的不同阶段。如果你处在这样的阶段，可以从科特勒先生所写的这一章当中有不同的启发和收获。 最后，我总结一下“管理增长”这一篇，它来自于三驾马车：一是产品。通过打造新产品、扩展老产品、升级核心产品、提供补充产品进行。第二个来自于顾客。获取新顾客、深化和提升老顾客的价值、抛弃或不服务或者减少服务那些无利可图的坏顾客，也就是优化你的顾客组合，提升顾客忠诚度，提升顾客价值，也会带来增长。第三个就是渠道。进入全球市场，进入新的渠道能带来增长。对现有核心渠道进行升级，扩大我们在这个渠道当中的份额，提升我们在这个渠道的效率，也一样会带来增长。所以增长的三驾马车是产品、顾客和渠道，带动了企业的结构性增长。 谢谢大家，今天咱们一起领读到这儿，下一次接着共读《营销管理》16版的最后一节课。最后一节并不是最不重要，而是相当重要，讲的是企业社会责任，企业营销应该遵循的道德标准，以及这种企业营销的社会责任如何变成增长的原动力。非常精彩，期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续一起读《营销管理》第16版，今天分享的是第17章《驱动公司在竞争性市场的增长》。 这一章和第十八、十九章高度相关，都是新部分。它讲述的是如何用管理营销驱动增长，这个是《营销管理》第16版当中特有的，在之前的版本当中没有增长这一章。 之所以增加这一篇，我们在科特勒先生2019年科特勒未来营销峰会的演讲当中就能看出线索。当时他提到对营销最新的定义是：驱动企业实现有机增长的一系列的商业准则。他提到了“有机增长”，有机增长指的就是通过企业效率的提升、盈利能力的提升、收入的提升，来实现这种增长，也叫良性增长。这是他第一次明确表达增长和营销的关系，营销的目标要实现企业良性增长。所以在第16版最新的书里边增加了一篇，包括了三章内容，都是讲述营销该如何驱动增长。第十七章是对整篇的一个总结性概括。 在这章一开篇，科特勒先生就给大家开宗明义讲述了，在宏观层面，一个企业要实现增长，你可以选择的四大战略，也就是非常著名的安索夫矩阵。 按照产品和市场两大维度，分别根据新老程度进行分层，可以形成一个由四象限构成的矩阵，企业在追求增长时可以按照四个象限构成的战略进行：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和产品多元化战略。 接下来在书中，科特勒先生又描述了我们该如何实现现有市场地位的巩固，发掘新增市场，以及如何在不同的产品生命周期当中，按照不同阶段，比如导入期、成长期、成熟期和衰退期，来分别管理增长，管理预期，然后采取不同的营销策略，包括了4P等等，所以他做了一个总体上关于增长的框架式、宏观式的回顾，是非常有价值的。 我想稍微highlight和总结一下，你可以这样去理解营销驱动的增长，我把它总结成一个公式和地图。要更好地理解增长，就是把我们的收入到底是怎么构成的，把它写成一条公式：收入等于哪些市场元素相乘或相加构成。 这个增长公式会非常形象地指导我们：等式的哪些环节可以提升，选择等式的哪些因素作为增长战略的主要驱动力。比如我们可以这样来选择收入公式： 收入=市场规模X市场份额X平均价格X渠道折扣X毛利率。 要想提升销售收入实现增长，我可以选择提升这些因素： 比如选择扩大市场规模，这意味着我的策略就是如何进入更多新市场，如何提高在老市场当中的渗透率等等； 如果选择了提升市场份额，那我就要考虑如何加大在现有市场当中的渗透，让消费者有更多的使用场景，以更高频率购买我更多的相关产品，这叫市场份额的提升； 如果我选择了提升平均价格，我要进行产品升级，进行差异化定价等等。 所以，一个基础性的销售收入公式可以帮我们理解，归纳寻求增长的核心路径。当然，做这个销售收入公式，你可以根据你对市场的理解和这些市场的独特竞争要素来制定。你可以不按我刚才说的公式那么来，你可以写成： 销售收入=用户总量X用户使用频度X平均客单价X市场份额X渠道折扣X平均价格。 这样的模式差别在于什么呢？差别在于你把市场规模分解为用户总量、用户平均使用频度、使用次数、平均客单价。然后你可以针对这些具体的量做针对性的策略。所以，市场销售收入增长公式是我们思考增长的一个非常有用的工具。 思考增长，我们往往会考虑两个基本收入来源：一个收入来源是我现有的市场，就是现有的基本盘，现有客户、现有产品带给我的稳定的收入。另外一个收入来源是增长盘，如何有效增长我的基本盘？可以采取市场渗透、发掘新的应用场景、新的使用场景、发掘新的用途、提升顾客的使用频率、提升客单价等等。 对现有市场的扩张和渗透，科特勒先生已经讲得很明确了，那么针对带动我增长的新增盘，该怎么做呢？我们要采取增长全路径方向盘，它是新增长的一个系统性来源的地图。我们可以思考一下，新增盘会来自于哪里呢？ 第一，它会来自于新产品。新产品毫无疑问是新增长来源，那么新产品再细分，包括全新产品、创新产品，以及对现有产品进行功能升级、包装升级，也可以对现有产品进行降级，满足原来付不起价钱的初始用户，为现有产品提供新的补充装，提供新的辅助产品。我们还可以为现有产品通过提供新的服务来带动产品销售收入的增加。所以新产品增长路径可以包含四种子路径。 第二，我们可以开发新客户。现有客户群的再细分、完全新的客户群、转化竞争对手的客户，这三个路径都是新客户这条线带来的增长机会。 第三，我们还可以开发新渠道。今天的渠道空前多样化，货架空间非常多样化。我们在之前的渠道章节已经讲到了，可以进入新的渠道来实现增长。另外还可以进入新的地理市场，比如全球扩张、全国扩张、本区域市场下沉、进入到原来我没进入的三四线甚至五六线城市。另外，我还可以推出新的价值组合，比如把上游供应商并购进来，我还可以外包一部分业务，提升效率；我还可以拓展全新的业务，比如新的商业模式，面向我的顾客的新需求开发新的替代品，比如电动汽车、尼龙等等。 所以，增长路径地图涵盖了六种大的增长方向，从新产品、新客户、新地理市场、新渠道、新业务到新价值链组合，然后每个方向当中又含有三到四个子集，这样整个加起来我们就有将近30种增长路径可以选择。这是我们系统性思考增量盘来源的一个系统结构。 接下来就是思考营销驱动增长的三个基准点，我们有一个结构性增长地图，因为增长必须最终落实到我们的产品、渠道和顾客，因为销售收入就是顾客乘以购买客单价乘以购买频次乘以你的市场份额。所以最终增长一定是通过渠道升级、渠道新增，以及现有渠道的挤压和效率的提升，加上产品组合的提升，让客户买得更多，买的频次更高，买的时间更长。 所以，产品如何驱动增长、渠道如何驱动增长和品牌如何驱动增长，这就构成了我们思考增长的结构性全景地图。 这一章我想给大家留一个思考题：举个例子，比如元气森林的核心产品是气泡水，它处在产品生命周期的哪一个周期？要实现增长，要保持自己的领先地位，它要做什么样的战略选择？他是如何规划自己的这种增长路径的？他是如何保持自己的先发者优势的？ 大家可以选择本章节里面讲到的产品生命周期管理和保持市场地位，实现市场增长的种种方法，做一些推想和分析，加强你对这些概念的应用和深度理解。 好的，我今天就给大家领读到这里，我谈了很多结构化、抽象的概念，大家可以结合着我的文章，深度地多角度地理解本章内容，本章内容非常结构化，也很丰富。 谢谢大家，今天咱们一起领读到这儿，下一次接着读。期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续一起读《营销管理》第16版，今天分享的是第15章和第16章，分别是“渠道设计和管理”以及“管理零售体验”。这两章我们要联合起来读，因为它们是高度关联的，零售也是分销渠道当中的一个重要组成部分。 我们首先来看一下第15章，关于渠道，书里面都讲了什么？ 它比较详细地描述了渠道的作用和目标是什么？要提升市场占有率，要扩大触达，要交付服务等等；渠道的成员由什么构成？渠道有哪些？是直销呢？还是说通过批发，总经销到二级经销商到终端？还是增值服务商？渠道的成员，渠道的结构，是公司制、契约制，还是直营？渠道政策也就是说我们渠道如何被选择，渠道成员如何被管理，渠道成员如何获得自身的发展和公司如何协作，渠道成员的市场目标要求等等，我们把这类叫做渠道政策。另外还有相关的渠道激励，比如差价、返点、销售业绩完成的折扣、联合营销补贴、渠道积分等等，这都是渠道激励，激励渠道来积极销售，达成生产商的目标。另外还有渠道效果，就是每个渠道对企业分销渠道的贡献。 我们要首先理解渠道的作用是什么？为什么要有渠道？在营销的4P当中，place通常指的是渠道，渠道其实是最复杂也是最难管理的，因为另外三个P——产品、价格、推广——相对来说都是在公司内部进行决策，结合外部的诉求，公司的掌控性相对强一些。而唯有place渠道是需要和外部的社会资源进行博弈，进行竞争和合作的，是竞合关系，所以它管理起来的复杂程度、协同性都要求比较高，可变动性、获得竞争优势的杠杆性也都比较高。如果用得好，它能够帮助你四两拨千斤；如果用得不好，它会让整个价格体系崩溃，客户服务崩溃，顾客有很不好的体验。所以渠道管理是非常有挑战但是非常有回报的工作。 咱们国内的产业能打败跨国公司很重要的一个原因就在于渠道管理。渠道政策和渠道策略上做得非常突出。 比如家电行业中的TCL，就是这些企业提出的省级分公司；然后手机领域推出了深度分销，还有像娃哈哈的联销体，格力成立股份公司等等，这都是在渠道端的管理激励上面进行了创新，从而实现高效率，打败了国际性品牌竞争对手。所以，渠道是一个非常重要的变量。 如果我们要设计高效的、创新的，能够达成制造商目标的渠道，我们要注意什么呢？ 第一，要非常注意如何界定渠道结构。即：采取几级分销还是直销。因为渠道结构受毛利润和产品特征的影响。比如：这个产品是否需要服务，是否需要售后，产品的物流运输费用高不高，体积大不大，产品对销售半径有没有影响，产品购买之后的使用过程中是否需要很多的增值服务……这些都会影响渠道结构的设计。 第二，需要设计比较好的渠道管理政策。渠道管理政策既能够约束渠道行为，比如避免出现渠道串货和渠道混乱，同时又要充分激励渠道实现自身能力的成长，带来长期主义的回报。所以渠道政策非常重要。还有衡量渠道的效果等等，刚才都讲到了。 最后，还有一个点，书里边没有提，但是我想给大家highlight一个知识点：有一种工具叫做渠道定位。渠道定位实际上借助了我们面向消费者的这种定位理念，把渠道像面向我们的客户一样进行定位，那就意味着厂家需要针对不同类型的渠道提出来独特的定位——为不同的渠道产生独特的价值承诺、价值主张。 有些企业，比如做化工产品的A企业，它对渠道的承诺就是我能够给你提供每天二十四小时+每周七天随时随地的技术支持，让你更好地去帮助销售该产品。因为这个产品很复杂，相关的技术支持很重要。这是它的渠道定位，所以它的渠道就会知道：和这家公司合作，我们的销售支持不会有问题。 另外一家公司也是做化学设备的，它告诉渠道，我能给你提供最及时的、最大力度的产品解决方案和丰富的产品组合，我的客户服务不一定强，但是我的产品组合和解决方案能力是最强的，这也是一种渠道定位。 围绕着不同的渠道定位，比如说客户服务优先、解决问题优先、产品组合优先等，你就会形成不同的渠道激励和渠道政策。 比如： 你可以给渠道提供非常优厚的价格折扣、批量折扣、限时销售折扣等； 除了金钱激励之外，你还可以针对渠道鼓励它更好地服务客户，提供客户服务奖金、长期顾客服务奖金、老客户维持顾客奖金等； 你还可以帮助它培育它自己的渠道服务能力、管理水平，跟着你一起提升。 所以，从最核心的金钱激励到外部基于销售目标的短期激励，叫做组织发展能力的激励，我们就为渠道提供了多层次的激励，使它能够和我们紧密合作。 渠道激励的构成是和渠道定位紧密相关的。生产厂家决定以什么样的特征、什么样的差异化价值服务和领导渠道定位，来决定我们该提供什么样的渠道激励以及什么样的渠道政策，从而使我们在渠道管理和激励上实现差异化。所以渠道是个非常重要的过程。书里面这个章节讲得很细，大家可以认真读。 再看零售。零售是从生产厂家生产产品到消费者购买的整个触达环节最终的一个环节，这个环节承担的作用就是交易服务和体验。 我觉得可以把零售翻译成“场景”，因为零售实际上是和消费者直接接触的最终触点，它是代表各种各样的场景的。按照不同的场景，比如我们可以把零售分成很多种业态，这也是当下零售业发展的一个趋势。随着场景的多样化，零售业态开始变得多样化。而且零售的功能从过去的交易和简单的服务功能，进化成了今天的交易服务体验，甚至讲述品牌故事的功能，非常多元化。 零售随着场景多元化，出现了很多新型的零售业态。 比如近场零售——贴近场景的零售——CS便利店就是非常典型的近场零售业态，它离我们的生活工作场景非常近，而且里边的货品和我们的生活紧密相关，货品的更换速度非常快，常去常新。 此外你会发现：大型商超开始变化，越来越多的商超融合了即食产品、烹饪甚至健身，这类综合性业态的商超开始出现。比如盒马就是多种业态的整合。 还有融合线上线下的新零售业态，比如社区团购、服装商SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel自有品牌专业零售商）等，后者最典型的就是优衣库、ZARA，直接打通了垂直一体化生产链到零售链条的这种业态。 最后，还有从平台电商、兴趣电商到内容电商和微商等电商模式的创新。 你会发现，消费者触点多样化和生活场景多样化导致零售业态非常丰富。任何一个零售业态都是基于消费者的生活场景和消费者触点构成的。所以，今天零售业一个非常重要的趋势就是全渠道融合，我更愿意把它叫做融合渠道，即线上渠道和线下渠道的融合。以购买交易为主的零售业态和体验教育式的业态的融合，科特勒先生在书里面举了很多例子，比如乔氏超市、全食食品、巴斯户外用品商店等等。这些商店全部都是基于特定目标人群制定货品组合，选定交易场景，打造品牌。 所以，零售要做得好，需要几个关键的决策，书里面也讲到了，比说目标市场定位、货品组合、价格策略、店内店外购物体验的设计，以及交易模式，构成了零售业态的核心竞争力。 什么叫交易模式？举个例子：是卖大量的折扣产品，以天天低价为主？还是售卖非常独特的高端产品为主？还是做非常时尚的设计师签名版，强调设计风格的性价比？比如名创优品就是做超低价，好特卖是卖临期产品，fudi仓储会员店就是做精选SKU，只卖给会员客户，像山姆超市一样。所以，零售决策是非常丰富的。 另外，我特别强调一点：零售商和制造商是一样的，它需要打造品牌。不是说零售商就是个卖东西的地方，它实际上是一个品牌化的交易服务和体验场所。消费者选择不同的零售商是非常看品牌的，那么零售商的品牌打造有一个核心点，就是基于你的业态选择。你是什么样的业态，你就会面向什么样的消费者人群和消费者的购买标准。 所以，零售商要打造品牌，它不仅仅是连接制造商的品牌交易的地方，它还是建立信任、平滑交易、提供增值服务和打造品牌体验的地方。 好，今天我就分销渠道和零售进行了一些分享，大家如果对这个话题比较感兴趣，可以深度阅读一本书——《顾客为什么购买》，它讲的是零售场景下的消费者购物选择，非常有趣，大家可以配套着这部书来看《营销管理》的第十五章和十六章。 谢谢大家，今天咱们一起领读到这儿，下一次接着读。期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续一起读《营销管理》第16版，今天分享的是第14章《人员销售与直接营销》。 这一章非常接地气，也非常具有实战指导意义。因为每一家企业都会面临销售和销售团队管理的工作。针对这些问题，本章给出了很系统的方法。科特勒先生这本书最大特点就是非常系统，在系统方法之上，我根据我的经验和在咨询服务当中发现的一些很好的方式，补充了一些重要的点。 首先，在整个销售流程当中，线索的产生和识别非常重要。因为人员销售，大多数情况下是发生在B2B复杂产品和复杂销售领域当中，所以市场营销部门承担了非常重要的工作，即整个销售漏斗的最前端是需求的激发和线索的获取，这是很多B2B营销部门的核心工作。 在数字化营销时代，产生线索和判断线索的途径也很多，比如我们通过搜索引擎、官网、白皮书、线上线下活动、异业联合、老客户转介绍等，都会产生不少线索。 核心的问题在于，我们怎么样去判断一个线索是否值得去跟进，因为线索太多不是什么好的事情，特别是高质量线索浓度过低的时候，会导致销售人员的时间被大量浪费，从而丧失了那些真正为高质量线索深度服务和对其进行转化的机会，所以线索的判断非常重要。 举个汽车行业的例子：整个汽车行业在全互联网上的汽车垂直平台，一天大概产生100万条购车线索，但实际上全国每天成交的新车是7万台左右，也就是一年2000多万台，这意味着什么？这意味着：超过93万条线索实际上都是虚假线索，或者是重复线索。如果不能有效地区分和识别，那么我们将浪费大量的销售时间。所以线索的质量，线索的识别转化率，是我们销售人员在B2B销售中非常重要的一个前置性的环节。 那么，怎么去判断线索？一般公司会根据客户的来源信息、地理位置和人文数据去衡量这条线索，然后去判断是否值得继续跟进。所以，在实战端，我们会把线索分成MQL（Marketing-Qualified Leads 营销合格线索）和SQL（Sales-Qualified Leads 销售合格线索）。 通过市场营销活动产生的线索，我们会判断一下，然后将合格的线索（MQL）给到销售，销售进行初步判断去产生SQL。怎么判断一个线索是否值得跟进呢？比如在书里面写了IBM的例子，它会通过BANT的方式来判断；我们科特勒也有自己的判断模型，来看这个客户是不是我们的咨询客户，这个非常重要。 第二个要点，在整个销售流程的中间环节，要有效地向客户展示我们的产品和解决方案。 科特勒先生在书里边给出了一个公式，叫做FABV（Feature特征、Advantages优势、Benefit利益、Value价值）。这个公式很有效，但是我觉得还不够，还可以再加一个R，即Relevance相关性——前面讲了这么多东西，和做决策的这个人有没有关系？这件事做成了，对决策的人有什么经济或个人成功、个人社会价值上的，哪怕是个人成长上的体验？是给我带来更多的安全感，还是提升了我的专业水平？所以R也很重要，如果你所有的FABV都和这个决策人没有关系，那这件事情就很难决策。 整个的销售呈现和沟通，本质上是说服的工作，所以我们要特别注意以下几点： 第一，没有经验的销售人员会花太多时间沟通产品的特点和产品的优势。沟通太多，消费者不一定接受，他不一定有心情去听，不一定愿意去听。 所以呈现出来的特征就是：没有经验的销售人员会花70%～80%的时间去谈产品怎么好，产品的特征是什么，而实际上在谈的过程中，你的客户可能已经多次表现出来或直接说“你说得不错，很好，我给你留个邮件，你发给我资料”，或者说“下次咱们约一个时间，你这个讲得非常好，你下次给我们团队详细讲讲”，其实这都是非常客气地在拒绝你的介绍，因为他对你没有产生信任和兴趣，而且你说这些东西和他没有太多直接的关系，因为你的其他竞争对手也会这样说。所以，没有经验的销售人员会浪费大量的时间在F和A上面，而完全忽视了这个R的作用。 什么是相关性？简单说就是这件事儿怎么和我有关。我们观察那些成熟的、有经验的销售冠军，他们在和客户进行沟通的时候，他们和没有经验的销售人员正好反过来，他用70%以上的时间交流一些非专业性话题，也就是和我的产品功能、特点没有关系的话题。 他们聊什么呢？聊的是和客户有关系的话题，比如客户的个人成长经历，比如你公司的未来战略，你的主要竞争对手，行业发生什么变迁，最近的行业事件，甚至这个国家的经济形势，你的业余爱好等，这叫非专业话题。 但是，这些非专业话题能够极大地建立信任和激发你对这个决策人的深度了解，从而知道如何更好地帮助顾客。所以这个过程是为客户创造价值的。 如果你总是介绍FABV这些东西，实际上是你要完成你的销售任务，而没有为顾客创造更多价值；当你了解了相关性问题，你是帮他创造价值的，他会有兴趣，愿意与你建立起信任。 这就说到了另外一个问题，我们再去有效呈现的时候，人、公司、产品和价格，到底该按照什么样的顺序去呈现？ 没有经验的销售人员会上来就会讲公司产品，然后很快客户让你报价，说这个多少钱，你能不能给我一个大概的价格。没有经验的销售人员往往这个时候就会去报价，错了！这个时候千万不要去报价。因为你还没有足够多的价值，没有构建起来足够的信任。你过早报价之后，就会导致顾客把关注点都聚焦到价格上，而忽略了价值。 所以，正确的呈现顺序应该是：首先建立人与人之间的关系。要推销你这个人，让他对你这个人感兴趣，产生信任，相信你能为他带来价值，所以人是第一个； 第二个，介绍我们公司如何能够帮助客户公司建立长期合作关系，帮你真正解决问题，实现你的绩效增长，让你个人获得发展。 第三个，才是介绍我们的产品好，最后是水到渠成地推出价格。这个时候，你通过前边的人、公司和产品的塑造，已经把价值感塑造得很强了，你再推出价格，水到渠成，所以这是个说服顺序的问题。 另外，在B2B或人员销售中，你会发现：很多产品不再是简单的一个产品，而是系统的解决方案。顾客来购买你这个解决方案，对顾客来说，这是个系统性的决策，是个高风险的长期的投资。所以，他寻求的不是一锤子买卖，不是简单地买个牙膏走了；当他要买个系统，比如买一套SaaS、云端解决方案、数字化智能解决方案或整个财务系统，这个时候他寻求的是长期关系，销售过程非常复杂。 无论是对卖方的销售人员，卖方公司产品的复杂程度，解决方案的复杂程度，买方都存在问题的界定认知、风险评估、收益评估和实施的管理。这时销售人员就变得非常重要。 在这种复杂产品解决方案或长周期产品的销售过程当中，销售人员就不仅仅是一个传声筒，他变成了我们售卖解决方案的一部分，这时销售人员就变成了“顾问型销售”——他要帮助顾客识别问题、梳理问题，帮助顾客进行选型，确定顾客最优先要解决的问题是什么，对顾客采用这个产品的方式以及应用的方式提出洞察性的问题，启发顾客，提醒顾客。 所以，顾问型销售是对销售过程极为增值的，这个时候销售人员就是我们价值解决方案的一部分。复杂销售涵盖了长周期的多个销售阶段，有投标前的问题界定，投标后交付等等；他还是多任务类型的，同时面向多个专业领域，因为你要了解顾客的业务；它是长周期、多阶段、多任务、多专业、多角色的。你要和CEO、CFO、CTO沟通，要和软件工程师沟通，甚至还要和财务总监沟通。 我们往往采取团队销售。团队销售的组成方式可以是一个销售经理或客户经理带着三个专家，比如说技术专家、交付专家和问题解决方案专家。另外，可以按照项目复杂的程度，分周期形成多周期项目小组，这叫团队销售。 接下来我就要指出，在这种销售当中，你如何有效识别客户的需求，帮助客户增值呢？科特勒先生在本书里给出了一个非常流行也非常有效的解决方案，复杂销售的销售方式叫spin sales，这个模型的原创者是世界著名营销管理大师尼尔·雷克汉姆，大家有兴趣的话，可以读他的一本书，叫做《销售的革命》。 最后，管理销售团队，包括销售团队的规模、人员结构、指标衡量，更重要的是销售团队如何提升总体业绩。这里我只补充一点，销售团队的总体业绩是靠什么决定？不是靠最优秀的销售人员，也不会受最差的销售人员影响，一个销售团队的平均业绩受这个团队当中各个成员销售业绩的平均方差影响。也就是说：我们要提升一个销售团队业绩的方式，是要减小销售人员的这种技能之差，业绩之差，让大家越平均，销售成绩越高。比如足球队，那些真正厉害的队，是每个人都很厉害，而不是有个别球星的队。 怎么提升团队业绩？我给大家一个补充知识点，通常的方式是我们会研究销售团队或竞争对手销售团队当中的销售冠军，就是最会销售的人，他的优质销售方法、销售习惯、销售流程，然后把这套东西总结归纳和研究后，变成一套标准的销售，然后培训给所有团队人员，我们把这个过程叫销售效率提升，它是非常有效的。 好了，今天关于销售环节我给大家做了一些知识点的补充，希望大家能够通过这一章的学习，加深对销售本质的理解，提升销售规划和销售管理的能力。 谢谢大家，今天咱们一起领读到这儿，下一次接着读。期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位读者朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续阅读《营销管理》第16版。今天会覆盖两章的内容——第12章《管理营销沟通》以及第13章《设计整合沟通方案》。 这两章之所以放在一起读，是因为这两章是高度相关的。第12章是偏重于整个营销沟通的结构、衡量方法、步骤、有效性以及该怎么去衡量。科特勒先生给到了非常具体的开展有效沟通的八个步骤，包括从设定沟通目标到最后管理整合沟通的过程。最后，这个环节也涵盖了第13章的内容，我们该怎么样基于媒体、基于受众、基于资源来具体设计一个高效的整合营销沟通过程。 在第12章，本书具体提出了衡量营销传播有效性和战略匹配性的一个工具，这个工具叫做Ad plan（广告计划） ，这是蛮有实用性的，大家可以去仔细看一看，然后在网上也可以搜到关于Ad plan更专业的文章，可以深度展开。 本章大家要重点关注的是整个营销沟通系统性的要素构成。科特勒先生提出来有九个要素。现代营销沟通要发挥的核心作用是什么？这个要有清晰的认知。 在上一章，我们讲到品牌是有品牌资产和品牌力两个维度。品牌资产是一个长期积累的、溢价的结果，长期积累就要靠沟通与传播；第二个讲到了品牌力，品牌力就是品牌影响消费者的感知和行为的能力。我们怎么样去影响消费者的感知行为？传播就是重要的杠杆和发力点。所以我们要理解，传播实际是我们塑造品牌，实现影响消费者认知，改变消费者行为的主要抓手。 另外，在第十二章，科特勒先生还提出来，做出有效沟通的三个关键决策，包括信息决策、创意决策和投放决策。也就是你的信息源是怎么样的，通过什么渠道来表现给消费者。 最后，在这一章，提出了Ad plan，就是衡量营销沟通效果。大家可以按照这个结构去详细阅读第12章。你需要记住一点：第12章的内容实际上是为第13章的具体整合沟通计划打下一个战略框架和目标衡量的基础。 读到第13章，就越来越有趣了，因为越来越具象，要开始基于第12章界定的营销传播策略或者大方向，开始制定整合沟通计划。整合沟通和IMC表达相似的意思，但是它更一步，把IMC变成了内部外部的整合，纵向横向的整合。 关于内部外部，内部指的是传播需要协调各个部门，使其协同一致；对外要协调供应商、媒体、合作伙伴、创意单位、制作单位、发布单位等，也要协同一致。 关于垂直和横向，指的是整合传播向上要反映和实现战略营销计划，达成目标；向下我们能够充分协同产品以及和4P相关的策略。所以IMC代表了四个维度的整合。 科特勒先生提到了很多具体的整合渠道，其实整合的就是传播的媒介，各种各样的触达消费者心灵和灵魂，改变他们认知，建立积极品牌形象的渠道。 今天，媒介形态变得空前的多样化，包括付费广告、短视频、长视频、公众号、活动赞助、自有媒体、演讲、出版物等等，还包括包装、口碑，各种各样的点评、种草平台，还有元宇宙等。有各种触达消费者心灵和灵魂的信息渠道，供我们去选择。 但是，信息渠道一方面越来越丰富，另一方面却越来越碎片化。对我们今天的整合传播是非常有挑战的。过去我们用一个中央级的、中心化的媒体，基本上可以完成绝大部分的传播工作，完成触达和影响消费者的工作。但今天，你很难用同样的预算去投一两家核心媒体来实现这个目标，所以你要做碎片化的、协同的、不断迭代的一种组合。 今天的整合传播，越来越像一个持续迭代的算法，越来越量化、迭代化、互动化和气态化。因为顾客的、媒介的变迁，时间场景的变迁，变得越来越动态化，所以今天的整合传播是非常有挑战的。 关于这方面，科特勒先生讲了很多，我挑一个大家可能接触比较多，和当下特别相关的，比如数字化传播渠道来深入讲一讲。 数字化有一些非常典型的特征，比如可量化、可追踪、可优化、可衡量，而且实时互动。有些文化人创业最容易做去做广告公司或设计公司，过去有好多广告公司，你看现在就很少有人叫广告公司了，就改名字了，变成什么呢？变成叫沟通公司、传媒公司、科技公司，还有很多互动科技公司、数码科技公司，其实都是广告公司。做广告公司或传播公司的事儿，那么为什么改名？反映出来一个事实：今天传播环境、传播手段变得越来越数字化、科技化。 过去，你去一个传播公司、广告公司，里边全是创意天才、广告狂人；但今天你去了一个广告公司，情况就变了。在疫情之前，我拜访了美国的一个非常大的广告公司，它为苹果公司常年服务。这个公司让我很吃惊，如果不告诉我这是一家广告公司，我会觉得我到了美国硅谷的某个软件公司。因为大家谈的都是算法、封装、迭代、数据优化等等，就完全的科技化，互动化。所以，今天数字化媒介是有效传播非常重要的一个途径。 我们一切的传播和推广都是围绕顾客来展开的，但最关键的是：消费者变化了，消费者生活的媒介环境、生活环境、工作环境都变化了。以我们中国消费者来说，大家的生活和工作场景是被完全数字化的，而且这些数字化基本上是被中国20多个日活过亿的平台所触达、所覆盖的，占了80%以上的流量。所以这20多个超级流量中枢，基本上构成了我们中国老百姓、中国消费者的生活和工作的场景。 我们要触达消费者，一定要和这样的平台来合作和投放，比如国内的微信、微博、抖音、快手、B站、小红书等，说宽一点知乎也算这样的数字化媒体平台和社交平台。今天，这样的平台在传播当中占的比例非常高。所以我们要了解这些平台的规则，我们的创意和相关策略要和这种数字化平台相匹配。 过去我们讲营销特别关注最后一公里，来影响消费者行为，产生购买等等，现在都已经不是最后一公里了，是最后五厘米。为什么叫最后五厘米？科特勒先生在书里面提到的移动端营销就是这样，你的App如果不能进入到你的客户手机当中，你就没有机会赢，这手机App和App之间的点击距离是多少？也就是五厘米，甚至两厘米，所以今天的竞争是高度颗粒化和气态化的。 今天讲的这两个章节里，有很多的细节，我不一一赘述了。我要提醒大家的是什么？大家要思考一个问题：今天驱动传播成功的关键要素是什么？ 并不是每家公司都要把科特勒先生提到的从广告到社交媒体到内容到活动都用一遍，而是每家公司在有限的预算时间情况之下，结合着你所处的成长环境，来有效选择媒介组合和整合传播计划。 大家可以思考一个问题： 如果你是一个初创公司，你的产品刚刚推出来，这个时候想让产品实现更好的销售，能够触达首批用户，你应该用什么样的整合沟通工具？ 如果你是一个产品已经获得了成功，希望扩圈成长，也就是从一到十的企业，你需要用什么样的整合传播工具？ 如果你是个大公司，你的品牌已经比较成熟了，你面临着的问题是如何能够渗透营销，如何能够俘获更多的新消费者，这个时候你该用什么样的工具？ 大家可以带着这个问题去思考一下。最近有一些很成功的初创爆品，或者初创品牌，比如一整根，就是人参熬夜水，它的成功是靠什么？是靠广告吗？是靠口碑吗？是靠病毒营销吗？是靠内容营销吗？是靠社交吗？你可以回顾一下。 另外大家再看看科特勒先生举的例子，比如dollarship club、soda stream，包括大家都在喝的气泡水，它们一开始是怎么从零到一实现破局的？又是怎么样从一到十用整合传播来实现破圈的？ 带着这些问题来阅读这两章会非常有收获。因为你如果不带着问题，不结合实景，这两章读下来，对你来说就是一个流水账和一些空泛的概念，你需要带着问题融入进去，会更有收获。 好的，今天咱们第12章13章就领读到这里，下一次咱们接着读，谢谢大家，再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续一起读《营销管理》第16版，今天分享的是第十章「打造强势品牌」。 如果初看，你会发现这章内容主要来自于凯文·凯勒先生的主要贡献，在三个作者当中，他是品牌方面的专家。 如果你之前没有看过《战略品牌管理》一书的话，这一章实际上是关于“品牌如何被创造，资产如何形成，品牌力如何发挥作用，品牌该如何像资产一样被管理……”的，这些系统性的问题，本章会给你做一个结构性的梳理。它是一个入门章节，帮助你以后阅读更深入的品牌管理书籍，打下了非常好的基础。 这章内容高度结构化，也出现了很多名词，我先给大家非常简单地梳理一下中间的逻辑，然后重点去比较几个关键概念的差异。 首先，本章开宗明义，说“品牌是我们企业的无形资产”。那我要加一句——“品牌是我们企业唯一的不会折旧的无形资产”。因为你的专利以及各种各样的资产，都是要折旧的，但品牌不会，品牌只会变得弱势或强势，但它不会被折旧，所以品牌是个非常好的资产，它需要被好好管理起来。 本章还讲到了“打造强势品牌是一个永无止境的过程”，因为品牌、品牌资产和品牌力，其实都是在消费者的心中，它是个分布的过程，它并不被企业所拥有。实际上，品牌发挥作用都是在消费者的理念世界和情感世界当中。所以说战略品牌管理的过程，是一个持续的、科学和艺术结合的永无止境的过程。 我们该如何去打造品牌呢？该如何将产品和服务品牌化呢？在本章，其实做了一个非常详细的描述，简单说它的本质就是通过市场营销的投资策略和执行，把品牌知识系统地交付给消费者和影响消费者的这个过程，就是品牌化的过程，这是我的总结。 那“品牌知识”是什么呢？它包含了一系列的东西，就是我们今天这一章里边提到的很多概念，比如品牌箴言、品牌精髓、品牌核心价值、品牌定位、传播与品牌故事、品牌所代表的独特功能、品牌背后的价值观、品牌相关的生活方式、品牌个性所带来的独特形象等等，这些和我们的品牌相关的，基于产品和服务特征的一系列的知识，就构成了品牌知识的组合。 塑造品牌的过程，就是不断加强和丰富消费者对品牌知识的关联、联想和了解的过程。 所以，一个产品是不是品牌产品，或者一个品牌是不是强势品牌，以及品牌价值的高低，该怎么判断？最简单的方法就是：你问消费者关于这个产品或这个品牌的三个事实，如果他一个都说不出来，说明这不是品牌；如果他能说出来三个，说明这是知名品牌；如果他能说出来五个，这是有名的品牌；如果他能说出来十个，这是被挚爱的品牌！ 你可以比较一下几个手机产品，你会发现你可能说出这个手机关于品牌的故事、创始人特征、各种发布会的事件，要么是苹果，要么就是华为，区分是安卓机还是iOS机。所以品牌知识是品牌打造的根本性的原因。 我们怎么样把品牌知识按照不同的目的，按照优先顺序，按照由内和由外来进行系统性的、结构性的分布去传播，去植入消费者心智当中呢？这就是整个品牌打造的战略过程，在本章当中做了非常详细的描述，我非常简单地归纳一下： 首先，打造品牌是一个内外结合的过程。从内部来看，企业内部要首先树立品牌箴言。结合我们对外部的了解，对顾客需求的了解，对竞争的了解，回归到内部，去树立品牌箴言。品牌箴言的目的是便于我们去和品牌相关的利益相关者进行沟通和协同，确定品牌的边界和内涵。 因为，一个品牌要做好，必须要让所有的利益相关者都明白这个品牌代表什么，它有什么样的象征意义，承诺的核心价值是什么，它的边界在哪里，也就是说“它是什么”、“它不是什么”、“它可以做什么”、“它不能做什么”，这是品牌箴言的一个重要作用，它是一个对内的管理工具和协同工具。 本书里边举了例子，比如迪斯尼的品牌箴言是“fun and family and entertainment”，快乐、家庭和娱乐。宝马的品牌箴言是“打造超级驾驶机器”，你还看到很多不同的品牌箴言。品牌箴言告诉我们这个品牌的精髓，这是非常重要的。还有星巴克的例子，星巴克的品牌箴言是“富有鲜活的咖啡体验每一个时刻”……品牌箴言界定了品牌的行动导向、边界和核心特点。耐克的品牌箴言书里面举了个例子，叫做“真正的专业运动表现”等等，品牌箴言是基于整个品牌打造的内核。如果不界定品牌箴言，你的传播语也好，品牌形象也好，都是没有根基、没有土壤的，没有形成组织的协同和边界。 其次，在品牌箴言之外就是品牌定位。品牌定位承接的是继承表达品牌箴言所界定的核心价值和核心信仰，同时用消费者可以接受，能够穿透消费者心智、植入消费者心智的、高度精炼的、差异化的语言去传播它。所以品牌定位是构建消费者认知和企业品牌箴言、品牌内核的一个桥梁，你可以这么去理解它。 再往外就是品牌元素，包含广告语、logo、名称、品牌形象、品牌代言人、包装、品牌音乐等等。所有构成品牌触点、产生品牌识别、产生品牌体验的东西，我们都把它叫做品牌元素。品牌元素的作用是让品牌活化起来，让品牌从理念的世界变成消费者能够感知到的、能够产生行动，能够基于此产生识别，就是产生购买和忠诚的这一整套体验，体验和识别是品牌元素的核心。 当说到这儿，你可能就会明白，我们经常容易搞错品牌定位和品牌口号。大家都说到的“怕上火，喝王老吉”，“自律获得自由”，还有“think different”，这些都属于品牌元素当中的广告传播语。它们高度精炼地把品牌定位传播给了消费者，而品牌定位又来自于品牌箴言所界定的品牌的核心价值和核心信仰。 另外，还有一个经常被提到的词叫做“品牌核心价值”，或者叫“品牌精髓”，我想帮大家区分一下这几个词：品牌箴言、品牌精髓、品牌核心价值，还有品牌定位，这四个词到底是什么关系。 品牌精髓，它比品牌箴言更底层更宏大，它代表了品牌的一种愿景和深度信仰。而品牌箴言相对来说具象一点，而且具备指导行动的导向，划清边界的导向。品牌定位更偏向于传播，是面向消费者沟通的导向。品牌箴言和品牌精髓是偏内部管理和内部协同，让利益相关者能够协同确定品牌的边界；而品牌定位更相对偏外部，起到桥梁作用。 我给大家举个例子，关于品牌箴言和品牌精髓的区别，给大家比较一下。Apple的品牌精髓是“简约和创新”，对外定位传播语是“think different”；耐克的品牌箴言是“真正的专业运动员表现”，对外包装传播语是“just do it”；迪斯尼的品牌精髓更宏观、更底层，是“magic”魔法，品牌箴言是“快乐、家庭和娱乐”；BMW的品牌精髓是“driving”驾驶乐趣，品牌箴言是“build the auto driving machine”——打造终极的驾驶机器…… 这样比较之后，你会发现，最核心的是品牌精髓，然后再往外是品牌箴言，再往外是品牌定位，再往外是品牌元素，它构成了一个洋葱模型。但是我必须要说明的是：在真实的世界当中，并不是每家公司都有自己的品牌精髓、品牌箴言。 品牌箴言的来源是Barry Scott，他是耐克公司的营销总监，他最先提出，然后不少公司都采用了，因为它们觉得这是非常好的一个构建品牌核心资产的东西。 品牌精髓是由很多营销专家同时提出来的，没有说谁最先提出来，也被广泛使用了，它和品牌箴言之间的差别不是特别大，有时候大家会把它混在一起用，有的时候会把它叫做品牌Co value或者品牌核心价值，或品牌核心价值观，这几个概念是高度相关的。 品牌定位是应用最广的一个连接公司内部品牌管理和外部品牌塑造的桥梁式概念，我不赘述，它的核心是通过有选择的、有差异性的，然后对消费者有意义的、讨人喜欢的、印象深刻的方式，把产品概念、品牌概念植入消费者心智当中。品牌定位最原始或者最经典的例子，就是奥美给香皂品牌做的一个定位，它可以定位成一个专门给男人洗手的肥皂，它也可以选择定位成给女士洗澡的时候全身清洁的肥皂，最终他选择了女士——这就是定位。产品富有多种侧面、多种特性，我们选择哪一个，选择什么样的场景，面对什么样的目标人群去植入心智，这就是定位。 最后，这一章讲了品牌的资产管理、品牌架构、品牌组合管理，这都非常重要，因为品牌不是单一出现的，它是一个体系，是一个结构，有多品牌结构，也有单一品牌结构，还有混合品牌结构。本章还提到了“联合品牌”的概念，现在非常流行的联名就是联合品牌，融合了双方的受众，创造了更多的联合的新故事，启动了双方的破圈。另外，还有面对工业品，面对材料产品，面对关键零部件企业如何打造品牌，书里面提到了要素品牌，要有很多的实力，大家可以自己阅读看看。 好的，本章最后一节分享的是“奢侈品品牌管理”。对于奢侈品的品牌管理，大家最值得学的就是奢侈品是最善于使用二级联想物的品牌打造方式。一级联想物是产品功能、产品特征、产品技术。其实在典型的奢侈品比如箱包产品，这些方面大家都差不多，而真正让奢侈品品牌特别高溢价、与众不同、很稀缺的是二级联想。二级联想来自于独特的使用者、独特的历史、独特的原产地、独特的匠人精神和独特的传承工艺，这叫二级联想。所以有效地塑造二级联想是非常重要的打造品牌的一个路径，也是提升价值的一条秘诀，大家可以认真阅读。 因为内容比较多，今天我就分享到这里，大家如果对品牌非常感兴趣的话，我推荐两本书，你可以深度阅读：一本是这本书的合作者凯文·凯勒先生的《战略品牌管理》第五版，第二本书叫做《品牌新世界》。《品牌新世界》有中文版，大家可以寻找。 谢谢大家，今天咱们一起领读到这儿，下一次接着读。期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，今天咱们来继续阅读《营销管理》。今天咱们要一起阅读的这一章是【我们如何设计服务和管理服务】，是来自原书的第九章。 我们首先看一下这章的主要内容核心点。 第一，对服务的定义。科特勒先生做了非常明确的描述：它是一种无形的，不会发生产权转移的，相对独立或者和产品绑定的，这叫做服务。他又进一步描述了服务的特征，比如说消费者在购买服务的时候，不像购买产品，他会去判断服务的质量，服务的体验，这是非常难的。所以消费者在进行服务类的消费时，他往往要依靠【价格高低】来判断服务质量。同时还要看供应商是不是有名的品牌，以及一些物理性的线索，比如会员服务的级别，会员卡等等，这些叫做物理线索（physical evidence）。你会发现航空公司的各种等级的服务，有白金卡、黑钻卡等等，都通过物理线索让你判断服务的不同等级。另外由于服务购买的复杂性，消费者一旦选定了某种服务，他对你满意之后，他的忠诚度相对也是比较高的，因为转换成本比较高，消费者不愿意轻易换服务的供应商。 科特勒先生特别提出来：我们该如何设计服务？他提到了顾客旅程、顾客接触点管理、如何以顾客为中心来设计整个的服务、以顾客的视角来看待世界、设计服务，优化我们整个的触点管理…… 科特勒先生又提出来：什么是卓越的服务？卓越的服务来自于什么？来自于公司自上而下，对质量的承诺，致力于提升质量，把质量作为第一位。 第二个，公司制定比较高的服务标准，同时关注可持续性，也就是说让我们的服务变得有利可图。这样我们的员工、我们的服务才可持续，而且建立了一整套的服务的绩效评估投诉系统，引入了相关的指标。比如顾客满意度、顾客净推荐值等等。 这里特别提到的是，一个公司能持续交付卓越的服务，就必须关注内部营销、外部营销以及互动技术。简单说，外部营销指的就是我们把服务当成一个产品，该怎么样向顾客去展示它，从服务的内容，服务的有形化，到服务的定价，再到大家对服务可以有什么样的期待，到服务你之后，你获得了什么样的价值，这个价值可以是问题的解决，也可以是赚更多的钱，降低了成本，也可以是美好的体验。 所以，外部营销是对消费者界定了服务的内涵、特征、价值以及你的期待。那么相应的内部营销，就是我们内部到底该把什么样的服务理念，如何贯穿到我们的人员招聘、服务交付、人员培训上去，来提升内部的服务意识、服务文化和服务能力。 服务具备非常强的互动性和变动性，因为服务是由一系列的人与顾客，机器与顾客的触点构成的，所以就要求你有什么样的素质和服务理念，有什么样素质的员工，你才能交付什么样的服务。 内部营销对服务来说特别重要。我们有一个美国客户，它是银行，这家银行很有意思，他们深刻理解了服务交付的真谛，所以他们的营销副总裁兼任人力资源副总裁，就说营销管的是服务对不对？银行是服务，对服务的理解标准，顾客的期待和价值，营销副总裁非常懂的，但是营销副总裁如果不能够有效控制人力资源、人才招募的标准和进人的程序，你再懂也没有用，因为人会把事情做坏。所以他们设置了岗位——让人力资源副总裁和营销副总裁是一个人，从根本上保证能够招到符合服务标准的人才和特征。 除了银行之外，很多这种服务公司其实都非常深刻地认识到这一点，就是服务的好坏很大程度上取决于内部的人力资源招聘、培训和文化，除了这点之外，交付卓越服务还要靠新型的技术，以及顾客触点当中互动的质量。因为我们的服务、消费者的感受，是通过一系列的交互、互动共创而构成的。所以今天会引入很多的人工智能机器人、大数据自助式服务、服务的SOP标准化过程等等，都是为了管理我们的交互，因为交互构成了实际的服务。所以内部营销、外部营销加上交互能力构成了卓越的服务。 在本章中，科特勒先生还特别强调：当我们的产品越来越同质化的时候，服务是我们能够创造差异化的一个非常重要的手段。产品雷同，比如说大家都是做挖掘机，都是学习机，都是手机，都是植发服务，都是保健品，但是为什么各个公司定价不一样，你的忠诚度也不一样，感受也不一样？ 很大程度上，取决于他们提供了不同的差异化的服务。那么差异化的主要方式就包括了消费者关注你的服务是不是很便利，是否容易获得这个服务。还有，服务交付的速度和时机，你点了餐，你希望很快就送到；你买了电商的产品，你也希望当天就能送或隔天送。另外你买了复杂服务，它相应的安装，人员培训等等是不是能够做得比较好，从而提升你买的产品的效果；另外，维修、退货是否及时等等。这些因素都构成了服务差异化，这是我们获得差异化的非常重要的一个过程。 服务质量的监控也很重要，关于服务质量，科特勒先生给了一个模型，叫做「服务差距模型」。它本质上是认为服务的好与坏，消费者判断是很主观的，消费者判断服务好与坏的一个核心，不是服务的绝对质量。当然绝对质量也很重要，比如说可靠性、响应性、可信度，以及服务过程的同理心和服务的设施，这是绝对的服务质量。 但是，很多时候消费者判断服务好坏，是靠相对质量。相对质量指的就是：我在接受你服务之前，我对你的期望值减去我获得服务之后的实际感受值，这两者之差，也就是说我的期待和我接受服务之后的真实感受。最终结果如果是负的，那我的期待过高，服务很差，就会不满意；但是如果期待很低，但服务很惊喜，我就很满意。所以我们在服务的时候，在做营销的时候特别要注意管理，合理化的管理，帮助顾客树立正确的服务期待。 对服务质量的影响，由5个非常重要的【服务期待差距模型】构成，书里有详细的模型，大家可以注意去认真阅读。那么除了书里面这些关键内容之外，我想再重点提几点，我的一些观察。 第一个就是服务与产品的差异，以及服务与产品的整合。如果我们把产品和服务作为两个极端的话，如果做一条线，在最左侧是纯粹的产品，比如说薯片；在最右侧是纯粹的服务，比如说这个拔牙服务。那么在中间是产品加上一小部分服务，加上很大一部分服务，它会形成一个光谱，从完全的产品到完全的服务。 这个过程中，企业产品都是产品加服务的组合，二者占的比例不同，而恰恰是由于你在的行业的产品和服务占的比重不同会导致你的竞争力，你的商业模式，你的毛利润，你的规模化效应，还是范围效应。你要追求规模，还是追求最高的客单价和顾客终身价值是不一样的，因为服务具备高度的差异性特征，但是服务往往需要比较高的毛利去支撑，产品相对标准化，但是它可以薄利多销，可以实现规模化，因为它是相对标准的，中间需要的服务并不太多，所以我们要分析和理解企业的竞争优势、增长路径，要从产品与服务的比例，产品和服务的融合去理解它。 今天我们会看到一个趋势，随着产业竞争越来越激烈，纯粹的、单独的产品，你很难去差异化，所以越来越多的公司，开始加入服务，也就是说产品和服务的边界变得越来越模糊，这背后一个深刻的原因就是所有企业归根结底都是服务型企业，因为我们最终通过产品这个手段，加上我们的服务来解决顾客的问题，或者为顾客创造美好的体验。 德鲁克说过一句话，“所有的公司只有一个行业，就是服务行业，最终是为了解决顾客的问题。”今天我们看到产品和服务的边界在模糊化，产品和服务高度的融合。 比如：过去我们把软件认为是一种产品，今天我们的软件变成可以订阅，可以获得服务。过去我们卖的是挖掘机，今天我们卖的是一整套的挖掘解决方案，帮助你进行施工，产出更多土方；过去我们做激光测计等，今天我们做的是石场开采的综合解决方案；过去我们卖的是汽车，汽车是一个产品，加上一些售后服务，今天我们的汽车已经变成一种出行服务，按需服务等等。所以今天的服务和产品融合度越来越高，大家可以从这个角度产生一些全新的商业模式理解，会非常有趣。 今天我就给大家领读到这里，服务是个常谈常新的话题，所有的行业都是服务行业，大家认真阅读本章，结合你所在的行业，看看可以怎么样把它服务化，可以怎么样通过服务创造差异化竞争优势。

// 以下为本音频直译文稿： 各位读者朋友大家好，我是曹虎，咱们今天继续读《营销管理》，今天我和大家一起分享的是第8章和第11章。第8章是关于「设计产品」，第11章是关于「价格决定和促销管理」，那么这两章我把它合起来读，因为它们都是关于我们给顾客的核心交付物，所以叫做「如何交付高质量的、高价值的交付物」。 那么首先咱们来看一下「产品」。科特勒先生在整个篇章当中，非常全面和系统的给大家构建了一个关于「如何设计产品传递价值的框架」，从产品的核心的从功能性，核心功能的设计到特征设计，性能设计，质量设计，耐用性，可靠性等等，提出产品作为交付顾客价值的一个最重要的载体，它是如何通过各种什么样的方面可以被有效的设计出来的，这里边他又特别提到了产品的设计，通常指的我们的产品的外观设计，产品的这个使用的感觉设计，产品的功能设计，还有产品的整个的包装设计，把它叫做design（设计），因为这种design（设计）是让产品能够提出明确的使用场景，提供核心的价值，以及提升消费者和它的互动和感受的一个非常重要的一种方法。所以在这里边，讲了很多具体的例子，关于我们如何通过卓越的设计，来通过外观感觉，功能包装来提升产品的价值，产品的实用价值，经济价值和心理价值。 那么接着这个书里边又进一步提到产品，它往往不是一个单一产品，它往往会针对顾客细分市场，会以产品的这个核心定位，核心价值主张，它会形成一个系列，它会形成一个组合。所以它进一步提出来产品组合和产品线的概念，比如说我们的这个产品的宽度，产品组合的宽度，产品组合的长度，还有产品组合的深度，也就是各种型号的多少，和产品的组合的一致性，也就是说这个产品，它在感受使用规范，还有这种设计感觉上是不是就很强的一致性的识别。所以这四个维度，经常是用来指导我们公司来制定产品营销策略的核心考量维度，就是产品线，满足消费者的需求的能力，由四个维度构成：宽度、长度、深度和一致性。 我们再稍微深入一下，就是除了产品线的宽度、深度、长度、一致性之外，我们在企业的实战过程当中，我们做产品组合设计，很多时候还会从竞争的角度，从市场策略的角度，会对产品线进行划分，比如说我们会分出来一类产品叫做灯塔产品，这类产品代表了我公司或者行业最高的水平，具有前瞻性，它定义了我们产品未来的形态，定义了最高的技术水平，定义了最高的审美和质量，我们把这类产品叫「灯塔产品」。比如拿汽车行业做比，我们的概念车，实际上就是灯塔产品，这种产品它不求销量多少，而求什么？打造行业标杆，形成影响力，形成故事，形成传播，让大家关注我们的公司，我们的品牌。第二类产品在组合当中叫「核心产品」，也就是说公司的收入主要是靠卖这个产品来的，我的基本盘都是靠这个产品来的，所以叫核心产品。所以核心产品相对来说标准化稳定，价格稳定，目标客户群明确，交付也比较可靠，而且是经过常年的验证，叫核心产品。那么在核心产品接下来，我们有「增值产品」，也就是说我如何让我的核心产品变得更有价值，通过购买我的增值产品，让我的核心产品变得更有价值，比如说你买了一个软件，比如说买了一个搜索服务，你购买搜索服务的增值培训，你更会投放这个关键词， 这叫增值类产品，它是配套着核心产品卖的。另外还有「特色产品」，这种特色产品它往往是用来补充我的核心产品的，或者是用来占领货架空间的，或者是基于特殊的场合，特殊的节庆，特殊的渠道来做的，比如说联名款等等，就属于特色产品，特色产品它会根据我们的营销需求，顾客细分和竞争需求来进行设计，那么我们还可以按照就是我们面对竞争策略来细分我们的产品，形成产品组合，比如说我的有些产品是为了获客，是为了和我的新客户，新的细分市场给建立初次关系，是为了获客。还有「导流型产品」，导流产品往往相对比较便宜，功能也比较简单，决策比较容易，所以就导流型产品，因为我的核心产品可能价格比较高，如果把核心产品降价，会影响我的整个的品牌和价格体系，但是又想俘获我的新兴客户，所以会做导流性产品。还有些产品叫做「竞争性产品」。是干嘛的呢？是用来竞争货架空间，用来抵消竞争对手低价产品对我冲击的，我用来打仗的产品。 所以我们如果按照产品的战略价值，按照产品的营销价值，按照产品的这种在我的营销策略当中的组合的这种特殊目的，我们可以形成灯塔产品，核心产品，增值产品，特色产品，我们甚至可以按照我们的刀架和刀片的原理，我们可以分成我们的基础产品，加上我们的耗材性产品，所以产品的组合，分类方式有非常多种，它的目的都是帮助我们更好的把产品策略，通过产品组合，通过更好的满足目标顾客市场的价值主张，来极大的丰富和优化我们的产品策略。 在这章当中呢，科特勒先生还具体讲了「标签」，担保保修该怎么样去设计，怎么去做，讲的非常全面，我就不再一一赘述。那我就强调一下：产品组合是我们整个的产品策略当中非常重要，再加上我们的产品的包装设计，产品的这个功能和美学设计，就构成了我们产品整个设计的这个要点。这本书里边就这章里边也提到了一些参考文献，比如说提到了这个美学方面的图书，还另外还提到了另外一本书，这个名字我记不住了，大家可以检索一下，可以做衍生阅读。 那么接下来，我就非常简短的提一下第11章，第11章的核心是关于「如何制定价格」。书里边写了内容非常多，也很详细，我就简单的做一些补充和梳理。 首先这一章就很明确的告诉我们，价格是我们整个的营销当中，唯一能够产生收入的营销要素，其它都是产生成本的要素。所以如何去定价，如何让定价变得更聪明，定价如何能反映和支撑我们的营销目标，就是十分重要的营销决策，否则的话你产品做的再好，定位做再的明确，定价错误，你就没有办法去捕获你应该分享到的你为顾客创造的这么多的价值当中，你应该分享到的那一部分，所以定价是一个非常重要的价值获取过程。 另外，在我们整个的营销当中，我们有个非常基本的概念叫做「毛利润」或叫做「利润池」，这个毛利润就是我们的出厂价减去我们的零售价格中间，这本就是毛利润，所以有效的定价就决定了我们毛利润的高和低，大家千万不要小看，这个毛利润高和低，非常重要，因为它决定了你的分销有效性，你的分销深度，你的广告投入的可能性，以及你这个产品是否能够配套很多的服务，你的产品主要是通过大面积分销，还是通过精准人群聚焦，你是走大众市场还是走精品市场，其实某种程度上都是由你的毛利润的空间大小所决定的，因为这个毛利润就决定了你能够有多少空间可以做增值服务，做多层次分销，投广告，打品牌，做创新， 那么这毛利润从哪里来？一方面是我们的基于经验曲线规模所形成的出厂价，这个出厂价说白了就是我们的成本决定的，另外一方面就是由于我们的定价，我们在市场上面向客户的定价来决，这两者一减，就是我们毛利润空间，所以定价非常重要。Smart就是战略性的定价，决定了我们的毛利润，决定了我们的商业模式，营销空间和我们将来可持续增长性，这是个背后的逻辑。 那么接着科特勒先生在后边又详细的讲述了我们消费者是怎么感知价格的。我们不是说这个价格消费者只能被动接受，实际上消费者对价格的这种感知，是非常主观，也非常重要的一个营销要素消费，消费者不仅仅觉得这个价格是我要掏钱购买一个成本，他会把价格会当成一种线索，一种暗示。 很多时候，当我们无从判断一个产品的质量好和坏，无法进行比较的时候，比如说一个培训服务，一个咨询服务，一个你从来没有用过的高端产品，你怎么去判断它的好与坏，这个时候，价格就会成为一个重要的线索，当你不了解产品的时候，而这个产品这个绩效好与坏，对你的这个后果很严重，所以这个时候你愿意多付钱买这个价格高的，叫只买贵的不买。真的是有这样的事情，为什么？就是因为我不了解这个产品无法判断的时候，我会选择价值暗示就是价格，所以呢，价格它绝对不仅仅是一个标签，一个标价，它代表了很多的故事，当超高价格会成为故事，消费者会琢磨：“为什么这儿会有3000块钱，5000块钱一位的香菜？”他就会自己会自行脑补故事，所以价格它是重要的营销策略部分，它是个故事。 那么我们怎么样企业去制定价格策略？我们基本上要考虑几个方面，一个是成本，就是我们的规模经济，我们的学习曲线，让我们多大程度上可以控制我们的成本，就是成本的PK，决定我们很多的同质化的商品市场当中，你的成本的优势基本上就决定了你的定价的优势，因为在高度竞争市场当中，你的价格基本上是被拉平的，所以PK的就是你的成本。但是，在高度差异化和竞争性的消费品市场当中我们的定价主要是受顾客，顾客认知的影响，顾客消费场景的影响，顾客的这个品牌的影响和顾客购买渠道的影响，以及竞争对手定价策略的影响，它是一个非常多元化，多元因素考虑的动态定价。比如说，同样的产品，在屈臣氏卖和在沃尔玛卖，在山姆卖和网上卖，价格就不一样，这是渠道触达的顾客不同和渠道的分销成本不同带来的定价性的差异，它满足的是差异化的顾客，差异化的渠道特征。 另外，我们的这个定价策略，还会考虑到什么？还会考虑到「竞争对手」，竞争对手如果采取的是「渗透性定价」，而这个市场又是快速增长的市场，那这个时候我们很可能也会采取渗透性定价，大家共同抢占这个快速增长当中的市场份额，所以渗透性定价是追求的市场份额。 但是如果这个市场它是一个存量市场，或者比较稳定的市场，这个时候我们的定价就不一定会是渗透性定价，可能会采取相对撇纸型的稍高型的定价，比如说我是个新产品，我也可以采取这种「撇脂型定价」，把最愿意尝鲜购买产品的客户把它先获取了，那随着市场进入大众市场之后，我逐步降低定价，推出简化版产品，让价格变得更亲民，渗透性定价，打主流市场等等。这个定价策略也取决于我的竞争阶段，我们的产品生处在不同的生命周期和竞争对手的这种价格策略，最终定价它都是要能够满足我们自己的营销目标，也就是我们定价策略是7Ts当中的核心部分，它要满足我们自己的营销目标，围绕着自己的营销目标来定价是我们的根本性的逻辑。 那么就像我们刚才提到的，我们的“产品”往往不是一个“产品”，它是个「产品组合」，这样你就会为产品组合性定价。 它比较考验的是什么呢？是产品如何设计不同，产品组合当中就有不同的产品价格差异，然后算是单个产品的收益最大化，还是我的产品组合收益最大化？所以定价被叫做「动态收益管理的定价法」。 那么在产品组合定价当中，科特勒先生举了很多例子，比较常见的定价法就包括「特定商品定价法」。比如说我们可选特色定价法，也就是说，我汽车我选了你这个基本款，我要增加很多配置，我每个配置要增加价格，所以基本款看起来很便宜，但是我把所有配置都选上之后，就变得不那么便宜了，所以这是帮助筛选基础客户和高价值客户的一种定价方式。另外还有「附属产品定价法」，就是基础产品加增值产品的定价法。另外还有「两部分定价法」，比如说我的打印机和墨盒的定价法。另外还有「捆绑定价法」，就是买雨伞送送这个送洗手液，这就是，买啤酒送尿布，捆绑定价法就会是获得销售收入最大化。带动我的主销和促销产品都能够卖出去，往往会采取这样的捆绑定价法。 那么在定价过程中呢，有一些创新的定价方式出现，比如说，特别是在互联网当中，在在我们今天的软件行业当中，还有一些卖解决方案的行业当中，就是过去我们是按照你购买我们的服务和购买我们的产品，达成服务交付和产权转移，我就进行了付费。现在我们有的定价法是怎么定的？可以按照结果，按照产生的效果来付费。没有效果你可以不收钱，比如说广告原来是按照CPM，我展示100万次，我收多少钱，现在很多广告，按照CPA，生成一次击动生多少钱，甚至每卖出一个多少钱，那这种就是按照效果来付费。在西班牙有一个非常有名的这样的喜剧院，他们进门是不收门票的，他怎么定价？他是按照你看喜剧，你坐在座位上，他会都有个摄像头看着你，整个喜剧过程中你笑了多少次，每笑一次多少钱，按照笑多少次来收费，如果我很严肃一次都没笑，那就免费。如果我笑点很低，笑了很多次，我要收付很多钱。按效果付费，我们很多产品都是会按照这个来做，因为它和顾客的利益紧密的绑到了一起了。 好，今天我们创造高价值交付物的领读和我的点滴分享，可以给你一些启发，供你参考，书你还是要自己读，就到这里，期待咱们明天接着读，谢谢大家。

// 以下为本音频直译文稿： 各位朋友大家好，我是曹虎，今天咱们继续一起读菲利普·科特勒《营销管理》第16版，今天读的章节是第七章,叫做「打造顾客价值主张和定位」。 「定位」我们不少的朋友可能都听说过，或深或浅的有所了解，今天通过阅读这一章，你将会比较系统的了解一个营销者到底该如何去发现和确定价值主张，以及基于这个基础之上，我们该如何去发现最有利定位的整个完整过程。 通过阅读这一章，期待能够帮助你，理清定位到底是如何在营销中发挥作用的？定位的内涵和边界是什么？怎样去寻找强有力的定位？怎样去站在品类的角度，站在价值的角度，站在差异化的角度，站在指导营销4P的角度，去理解定位？以及价值主张和定位到底中间有什么样的区别？又分别在什么样的情况下使用？这些问题，通过阅读本章你都能够获得比较清晰的答案。 为了大家更好的去理解本章的要点，我给大家做一个简单的这样的一个梳理。首先科特勒先生开篇就表明了一个基本观点，他认为「没有公司可以在产品和服务没有差异化的情况下胜出」。这句话简单解释就是说，无差异，无品牌的话，你没有差异点，你就不无法塑造品牌。那么更进一步的意思是说，如果你没有差异，你就没有办法创造有效的独特的价值主张，从而得出对消费者强大的定位。而没有定位，你就没有办法打造品牌。因为品牌本质上是一种价值符号，是一种区分，它的基础是来自于强大的价值主张和定位。 那么接着这个观点科特特先生就给大家系统的梳理了几个关联的概念和整个流程。首先他讲到我们要理解价值主张，要理解定位，就必须要理解我们营销的本质性工作就是「创造顾客价值，创造差异化的、卓越的顾客价值」。 顾客价值有什么构成呢？科特特先生讲了，有三类价值构成了顾客价值总和： 第一类价值它是基于产品的技术，基于产品的材料，基于产品的工艺，而带来的叫「功能性价值」，它反映的是咱们这个产品和服务，直接能解决消费者什么样的问题，就是直接功能性的利益。接着，他讲了消费者获得的第二个价值叫做「心理价值」，也就是说你这个功能解决的问题。这意味着什么？what是功能价值，那么so what就是解决我的价值之需。我感受是怎么样的，所以把它叫做心理价值，它包含了我们的情绪，我们的情感，心理价值归属感，开心丰富的体验，愉悦，自信，这都属于心理价值。你想一想，你买产品，你是不是买了一个手办，买了一个盲盒，你打开了，是你喜欢的，它虽然不能解决你任何功能性问题，但你仍旧很很开心，你很满足，你愿意支付很高的价格，这就是心理价值。这第三个价值叫「货币价值」，我们通过使用购买我们的产品，让我们在金钱上面，要么扩大了我们的收益，要么降低了我们的成本，或降低了我们的风险，也就是说货币价值，最直接的货币价值是叫超级性价比，我提供了同样的功能，但是我价格卖的低，消费者是不是就获得了货币价值？因为价值是消费者的付出的成本和获得的总收益之差，这叫做价值，它当然也包括和最接近的替代品的比较，所以这个价值的本质是比较，同时还是期待和付出之差，构成的价值。 当我们明白了消费者价值有三个层面价值构成的时候，我们就需要系统的来检索检视我们的产品和服务，思考到底给顾客创造了什么样的全部价值？全部价值就是我们的利益主张，或者是价值主张。你会得出来的结论是，一个手机，给顾客创造的价值可能就有20多项。所以这个“全集”我们把它叫做价值主张。有了价值主张之后，消费者就有了购买我们产品的一个重要的理由。但是还不够，价值主张在同一品类和你的竞争对手可能很多是雷同的，高度雷同行业当中必须具备的价值主张，我们把它叫做行业的「POP点」，它代表了就是说你如果不做到这些你就出局了，如果你做到了是应该的，也不会因此而获得消费者的青睐，但不做到就一票否决。所以这个点叫POP点，POP点非常重要，如果你的产品服务不能够有效的通过POP点，也就是说行业内共同价值主张点，没有达到这一点的话，消费者会不信任你，你没有拿到品类资格，所以POP点是品类资格和建立信任的基础。如果POP点它无法使我们找出差异出来，所以我们要进一步对POP点，对行业竞争拉平点进行梳理，找出来「point different」差异化点（POD）。在大多数切情况下，我们会把这些挑出来的若干个差异化价值点叫做我们的价值主张。其实在真实操作过程当中，不是我们把我们所有提供的给顾客的价值罗列在一块儿叫价值主张，这个对消费者决策没有帮助，只是建立了信任，知道我们是品类成员。 在真实情况下我们的价值主张是从广大的，整个价值主张元素集合当中挑出来若干个有优势，有差异化，对消费者也非常有价值的点，那么这五六个，七八个点构成了POD点，这就是指的价值主张，叫做卓越的差异点。这六七个点还是有点太多，你这个你给你对内部沟通，对B To B的沟通点多一点详细解释没问题，但是当你面向消费品，面向消费者，特别是在我们今天的这种品牌竞争如此之激烈，这个产品和品牌之间的差异化如此之小，传播环境又这么密集，我们没有机会过多的传递内容，对过多的信息进行高效的大面积传播，所以当你传播效率到1 : 1000万，哪怕1 : 1万的时候，你都需要更加精炼高效的这样信息包装。所以这个时候我们又进一步做了一个工作，就从这种Pod点价值主张当中又挑出来顶级的那么一到两个这种价值点，我们把它定位叫做什么呢？叫做定位这叫super pod超级差异化点，我们提炼出来，可以把它理解成为就是“定位”，定位就是超级POD点。所以这样的一个过程就是我们从价值主张，总利益集合，利益全集到价值主张到基于超级POD点的定位，这样一个逻辑的过程，会帮助你去梳理和重构你寻找定位和价值主张的方法。 这里边就引出一个概念，就定位和价值主张到底什么区别？科特勒先生已经说得很清楚，简单说价值主张它就是我们这个产品和服务给消费者带来的总体利益的集合，在真实传播环境当中，我们又会优选它构成了我们价值主张，那么定位就是这些超级价值主张构成我们定位，定位的目标是使我们的品牌，能够高效、快速、高密度的进入到消费者的认知，进入到消费者的心智，从而产生独特的关联和联想。它实际上是把我们的这种产品和服务，还有品牌和消费者进行强连接的一个锚定点，所以这个锚定点不能太多，太多大家记不住，所以通常最多三个，一般是一个超级点，配合两个附属点，再加上这些价值点能够实现的信任原因，就是定位和价值主张的区别。 还有一个概念叫定位说明。什么叫做定位声明？我再简单描述一下，定位声明就是把我们的简短定位还原成一个相对完整的价值主张，成立理由，目标客户，超级特征和定位的一整套完整的表述。 通常在一个定位声明当中，首先是面向谁，我们目标客户是谁，第二个我们属于什么品类，第三个我们创造了什么样的价值，为什么我们创造了这样的价值，就是你的技术，你的材料，你的工艺，你的科技的投入，叫RTB你信任的原因。最后总结一下，以上这些我们给你带来了什么样最终的结果和价值，这个完整叫做定位声明。 定位声明可以用在什么地方？定位声明和定位口号不一样，定这口号是用在品牌的传播，比如「怕上火喝王老吉」，比如「10家著名车企，7家用XX轮胎」，这属于定位传播口号，它属于广告口号，它不是一个完整的定位。那么定位声明它是一个完整的基于定位和基于价值主张，对我们创造价值和目标客户获得什么以及信任原一个完整表述，它会被应用在我们公司的内部沟通，指导我们的营销部门，我们的研发部门，我们的产品部门，我们的客户服务部门……共同按照我们的定位声明来一起协作，交付清晰的顾客价值。它实际上起到一个非常重要的内部指导和协同，牵领我们企业所有的工作都以外部成果，以顾客价值交付为核心的一个过程，所以它是一个非常重要的管理工具，也是指导我们所有部门创造顾客价值的一个灯塔，一个地图，一个原则。 最后我补充一下，我们做价值主张，做定位，它的核心目的还是要帮助我们实现差异化，帮助我们最终构建差异化的竞争优势。科特勒先生讲我们获得竞争优势，从营销角度看有三种路径： 第一个是对现有属性，进行差异化，人有我优。第二个是引入新的属性，就是人无我有。第三个是如果你的产品和服务都和竞争对手都基本上都一样，这个时候你怎么办呢？你要打造品牌。什么叫品牌？「品牌」在某种程度来讲，就是基于真实的情感，真实的故事，真实的梦想和一些二级联想物，把相同的产品和服务给她注入情绪，注入故事的一个过程，所以品牌有的时候某种程度上它是独立于产品的，所以我们要为雷同的产品和服务注入新的情感、新的故事，新的联想，新的价值观，让它显得与众不同。品牌塑造也是为雷同的产品和服务带来差异化的重要手段，但这种差异化，这种价值，要比一般的在功能，在这个经济利益上的这种创造的差异化，它更强大更有利，竞争门槛更高，更可持续。所以为啥品牌成了我们竞争的终极武器，就是这个道理，它做起来很难，但一旦做起来护城河就非常高。 所以这一节的核心要点我给大家串联了一下，便于大家去理解，这是一个非常完整的逻辑过程。在本章的小结当中，科特勒先生也进行了系统归纳，大家可以看一看，同时我建议大家读一下他举的例子：中小企业到底该如何去塑造品牌？有没有这个机会做？你塑造品牌该怎么去做，中小企业，初创企业该如何去通过定位塑造品牌？ 科特勒先生提的概念很有趣，你想一想，除了这些之外，你还有没有更多的建议，可以对初创企业打造品牌创立定位做一个思考题。 好，今天，我们就领读到这儿，期待再见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位读者大家好，我是曹虎，今天咱们继续来一起读《营销管理》16版的第六章——「识别细分市场和目标客户」。 这章虽然不长，但我认为如果说让我在整个《营销管理》非要挑出来最重要的一章的话，我认为这章是最重要的。为什么？因为市场细分和目标客户的选择是我们进行有效营销的根本性的基础，而且市场细分它的本质就是我们如何创造性的去看待我们的市场，从而选择我们所聚焦的目标市场，唯有如此我们才能够真正创造有差异化的、聚焦的和消费者相关的产品和服务。因为营销的本质就是创造顾客价值，那么顾客价值它就要有差异性聚焦相关解决顾客的问题，创造顾客美好的体验，或者是降低顾客的风险等等。所以市场细分，是非常非常重要的，它也是带来竞争优势的核心步骤。 如果你没有一个创造性的，和你的竞争对手不一样的细分的方法，也就是说我们每个人都按照同一样的维度去细分市场，那意味着我们每个企业都是按照同样的视角去理解竞争，理解顾客需求，理解顾客差异化的需求，那么结果会是什么？结果一定是「战略的同质化」，最终就是战略的平庸化，我们只是在反复的不断的重复同样配方的事情，那这样是很不好玩的，而且会进入到一种叫做完全竞争，经济回报率为0的状态。所以市场细分非常重要。 在你读这一章的时候，其实我建议你可以调转一下顺序，先来读「市场细分」这一部分，然后再来读「战略性的目标市场选择」和「战术性的目标市场选择」，至少从我个人的角度来说，我觉得这样会更顺，更符合逻辑。就像我们说科学如果是作为一种人类认知世界的一种工具，它的起步就是来自于「分类」，你看科学所有的研究首先要分类，识别特征分类，分完类之后进行排序，之后进行比较归纳，总结。所以分类是科学的起源。 在营销当中，我们的市场细分其实本质上就是用特定的属性对我们这个庞大的市场进行分类，从而更好地去满足具体的一个或几个市场的需求，这就是我们的市场细分和目标市场选择的本质。在这章科特勒先生给大家举了不少的具体的方法，比如说市场细分的维度，可以是静态维度的，像人口统计学指标，顾客的生活方式等等。另外还有一些更动态的维度，也就是变化速度更快的一些维度，比如说他的触媒的行惯，他接触的媒体；比如说他和我们之间的行为，就顾客的行为；比如说他是我们的会员，是我们的老顾客，是新顾客，是经常购买，还是偶尔购买。 另外还有一些场景，今天我们特别讲场景，我把这些就是更及时性的，变化更快的叫做动态细分维度。其实这种静态细分维度，比如说刚才说的人口统计学，包括他的宗教信仰，包括家庭收入，居住的位置，这个年龄等等，这些都是非常常用的，也非常有效的细分工具。比如说今天我们经常谈什么Z时代对不对？经常谈什么小镇青年，小镇做题家，空穴老人，空巢家庭等等，这都是叫人口统计学的相关指标，我把它叫做静态的。 这种指标的好处是什么？是你非常容易识别，相对来说你也有办法触达他们。但它的问题也在于它比较宽泛，而且对消费者的购买的行为的这种聚类性和消费者的动机，内在的心理诉求和价值判断，以及预测他未来的购买行为上，离得有点远。所以我们就推出来了「动态细分」，或者是有人把它叫态度，生活方式、价值观和行为的细分。 这里科特勒先生也提到了「VALS（框架）」，这是美国的斯坦福研究所最早提出来的一个基于顾客的心理动机、生活方式的一种框架，就是说更深度的链接与人的内在有关的市场细分，这种细分它往往能揭示一些比较深度的动机、价值观、需求，还有一些和顾客产生价值共鸣的机会，但这种细分它经常会被用在进行叙品牌叙事，内容创作，以及还有相关的一些传播领域。 但这个细分的问题在哪里？在于他不太容易识别，你一眼看不出来这个人属于哪种价值观的或哪种生活方式的，通过积累很多第一方、第二方和第三方的数据加上问卷来识别，所以导致它的识别难度会比较大。但是在具体操作过程当中，非常有幸的是我们生活在一个高度互联的移动互联网和社交媒体的时代，在人类历史当中，第一次让我们有办法可以既迅速地了解动态，持续地识别的静态细分变量，从而按照静态给消费者进行细分。同时，我们也是可以动态识别的，刚才我提到的这些行为价值观，生活方式的变量，如果你是做电商的或者你做过互联网营销，你肯定会不陌生，今天我们在很多的一方平台，二方平台，三方平台（一方平台指的是我们自己的交易数据，我们自己的顾客行为，比如我们在平店平台电商上面，我们在门店里面，在小程序里面（的行为）；还有二方的数据平台，就是我们的平台电商，内容投放，种草的流媒体的投放等等；三方数据指的就是独立第三方出的一些聚类的多用户报告，就是一方、二方、三方数据的融合。）让我们今天能够获得空前丰富的顾客的实时的动态数据，有非常丰富的细分维度。 比如通过电商平台，通过我们的私域，通过我们的数字化投放，我们就非常容易能获得用户的属性信息，包括年龄，性别，地区，城市，渠道，用的设备等等；也可以了解顾客的触媒习惯，比如说他什么时候看直播，短视频的比例多少，看新闻用哪个APP；还有用户的偏好，比如什么样的产品品类，对哪些营销活动他会比较有反应，他购买往往是单独购买，打包购买，还是折扣购买，他会选择哪个渠道；比如说还有他会做哪些线下场景，它的订单行为是怎么样的，最近多少日的行为是怎么样，累积的行为是怎么样，他是按照价值还是怎么样分层的，他属于生命周期哪个阶段，他的活跃性如何，什么时候我们估计会流失他，他是不是会员，他的社交属性，他的家庭成员，他的活跃时段等等。这些就是我们能够获得的动态的细分数据。 所以今天我们的细分不再是静态的，它是一个动态的，实时调整的，让我们营销就变得更加有效。细分非常重要，但是大家也不必要拘泥于书中提到的这些经典的细分方式，我们可以创造，可以通过数据的获取，创造那些能够揭示顾客购买动机，预测顾客行为，能够强烈的触达顾客，识别潜在顾客的这种细分方式。用这种细分方式，我们把市场细分成一个个的区隔性的市场。 那么第二步，讲的就是我们该怎样去选择这么多的细分市场？细分维度划分之后，这么多细分市场我们到底选哪个，或哪几个细分市场来服务他？那这就是在这本书里讲到叫「战略性细分市场选择」，就是目标市场选择和战术性选择。其实这个名词听起来有点绕口，但简单的说，战略性目标市场选择指的就是我们企业的盈利能力，和我即将要选择的目标市场，我服务它的可行性之间比例。其实就是我们指的市场吸引力和我的企业竞争力。在一个大的尺度当中，我选择服务哪些，不服务哪些。真正的选择过程中颗粒非常粗。战术性的目标市场选择是什么？就是用我们的市场细分维度，在我们选定的几个大的目标市场当中，我们在选择具体要服务，要触达为其开发产品，要为帮助他们定价的这样的具体的这个细分市场。所以这是一个从宏观到微观的这样的一个过程。 所以这章当中，首先我们要了解细分市场的方法。什么是好的细分市场？比如说一容易识别，稳定，具有高度的差异性，而且市场也有一定的规模，有利可图，按照这个标准我们再结合自身的企业目标，企业的服务能力，来最终选择我们要服务的目标市场。 所以这章是非常重要的一章，提到了两个非常重要的文献，我建议大家读一下：一个提到的是斯坦福研究所VALS框架，他现在出已经出了好几版，大家可以搜索一下。另外一个是结合了地理位置数据和消费者的人口数据和行为数据的，非常有用的细分模型。大家可以搜索，可以下载，有专门的白皮书供大家可以阅读，来扩充你对细分市场的深入理解。 好的，今天我们的领读就到这里，咱们，下一讲见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位读者朋友大家好，我是曹虎，今天进行《营销管理》第三部分，对照的是原书当中的第三章、第四章和第五章。 本节涵盖的内容比较多，为什么把这个三章含到一块儿？因为它是一个相对完整的集群。这三章对针对不同的读者实际上你需要重点看的是两章，要么如果你是重点看作为消费者，如何去理解消费者，加上市场研究，要么你去重点看如何理解和分析企业市场，再加上市场研究，当然你如果去全都想看，也没问题。因为To C和To B的差别还是很大的。那么我想说的是这三章实际上它只直接最相关的是后边的第六第七章，因为第六章是关于如何进行市场细分，第七章是如何基于市场细分之后选择的目标市场进行有效的定位和提出价值承诺。 了解市场细分和价值承诺的前提都是你能够比较深入系统的了解作为客户，作为消费者的个人和作为消费者的企业，他们的特征，购买动机，购买标准，决策过程，影响他们的因素，所以这两章就是对企业客户和消费者做了一个总体的描述，是我们后续章节开展相关工作和阅读的一个基础。 那么接下来，我就简短的分析一下这几章当中的一些比较有趣的点，或者值得注意的一些关键概念，帮助你一些有效的理解。因为如果你是第一次接触到这个消费者行为学，以前没有基础的话，这个第三章，内容看起来还是比较的抽象，有很多的这个定义和概念，我稍微梳理一下。 这一章首先讲的是「我们怎么理解作为消费者的人?」因为消费这件事情，它本身是一个非常社会化的产物，就像讲到说我们的需要（need）是天生的，但是我们的渴望和需求是高度社会化的。 过去我们渴了只能喝水，尼安德特人10万年前渴了只能喝水，喝水这件事情是一个需求，是个需要（need），但是今天我们渴了可以喝什么？可以喝王老吉，可以喝渴乐，可以喝纯净水，可以喝地表水，可以喝气泡水，所以我们的（want）就是渴望，被发掘出来了，那么这个喝什么样的水，在今天它是一个高度社会化的一个产物，那这个社会化的过程，一个重要的过程，就是营销，产品的定义传播，界定了我们选择喝什么，而且我们的支付的企业就变成了社会化的基于need变成了demand，变成了需求。所以做了这么一个开场的分析。 那么一个消费者，他最终选择什么样的产品？支付什么价格？什么时候购买？选择什么品牌？品类怎么选择？这个过程就像一个迷宫一样，像个黑盒一样。所以第三章试图从社会文化到个人因素，到消费者问题的识别，到对信息进行解读方案的比较，到形成购买决策。这也就所谓的我们叫做消费者的学习过程和态度形成过程所构成的购物决策过程做了一个比较系统的描述。 这里特别值得注意的几个模型，我给大家点几个：第一个提到了消费者购买决策过程当中的「高介入度」和「低介入度」决策，比如：我们的中心路径就是高介入度决策。这种产品消费者不熟悉，非常复杂，买错的后果很严重，就这类产品的消费者愿意采取一个比较高介入度。这时他采取的决策模型呢？我们把它叫做中心路径型决策模型，其实简单说就是消费者要对这个产品的方方面面进行比较，然后打分，然后多方面了解信息，甚至咨询专家的意见，朋友的意见，然后做一个精心的选择，这叫高介入度的产品下的这种中心路径。 什么产品会这样？非常简单，第一不熟悉，第二买错了后果很严重，而且客单价往往比较高。比如说保险产品，比如说房地产，比如说汽车，比如说母婴产品，都遵循这样的规则。所以高介入驻产品有一个特征是什么？是消费者在进行购买选择决策过程当中，要花费大量的时间精力，以及他原来所不具备的能力，所以这个过程中，他往往需要来自外部的协助，由外部帮助他构建决策标准，给他进行信息辅导。同时很多时候品牌会成为辅助他们决策的非常重要的一个因素。 那么与之相对应的，在我们生活当中，有很多低介入度购买的产品，什么叫低介入度？就这个产品消费者买错了后果不严重，或者说消费者很熟悉，或者说客单价不高，这种产品，消费者为了节省大脑的脑力，我们大脑这个要节省脑力，就会采取叫做便捷式决策路径，书里边把它叫做边缘路径，其实我们更愿意把它叫便捷式决策路径，这种决策路径有一个什么特征？它和高介入度不同在哪里？高介入度是先学习，形成态度再进行购买；而低介入度也了解这个信息，但是了解信息非常片面，非常短暂，会借助其他的辅助信息进行快速决策，先购买然后再形成态度，它正好和高介入度反过来。这叫便捷决策。你回想一下你上次买瓶矿泉水的时候，你是花了两个星期间购买的吗？对市面上各种矿泉水的配方，价格，分销成本进行比较，最后才购买的吗？肯定不是，肯定是你看了它的广告，当时渴的不行，看了包装觉得很吸引人，是谁代言的，你就购买了，喝完买完之后，你才产生了什么态度评价，觉得好不好喝。 这就是「宝洁公司」原来的CEO曾经讲过的，“营销的第一个关键时刻是适用，第二关键时刻形成态度之后的复购。”它指的是低介入购买的一个典型场景。我为什么特别举这模型？因为它在我们的生活当中，很有意思，会在存在大量的应用，比如说你会看到那些低介入度购买的产品，要想卖的好，卖的多，顾客长期复购，形成购买习惯，它怎么办？它一定要把他这个第一介入的购买本身对我们的生活不那么重要的这个产品变得似乎很重要，不是什么大事儿，但是它要觉得很重要，比如说我们喝某凉茶饮料，比如喝某可乐饮料，这件事情你不喝也没什么，如果他们不做广告，两三个月之间可能就把它忘记了，所以他们要不断通过推出新的刺激，比如广告，比如新的代言人，新的事件公关赞助，新的包装，新的口味来不断的出现在我们生活当中，帮助我们建立起来一种习惯，一种唤起，一种刺激联想物，一种周边的间接决策依据，让它们显得很重要，从而融入我们的生活。 有一个有意思的题目，你可以想一下，你会不会觉得手机是一个非常重要的，高介入度的产品？那么我问你个问题，如果我们营销的一个秘诀在于我们经常想把高介入度和低介入度产品进行互换，我们想办法把低介入度产品变成高介入度产品，这个时候在手机领域当中，假设说你是一个大品牌，比如说苹果，然后我有个初创品牌，比如说举个例子小米，假设我们回顾过去很多年前，作为一个初创品牌，想来挑战行业龙头的这种地位，你会怎么做？你最有效的方式很可能就是把这种以品牌为决策，你对大品牌信任为主的一种便捷式决策，把它变成一个比较性能，各个指标进行一种精细化决策，因为只有这样你才能够进入到消费者决策比较的名单当中。如果是便捷式决策，你的新的产品，新的品牌几乎就没有机会，为什么呢？因为消费者会依据品牌做决策，所以这是为什么？我们可以回想一下，当年手机挑战巨头的时候，大家都会来什么？打分，比分值，突出我的芯片，我的玻璃等等。 我们新的食品进入市场的时候，要突出独特的配方，独特的使用场景，突出某点特别差异化的东西，都是为了改变消费者的决策路径，从一个依赖品牌，依赖习惯，依赖分销密度和便利性低介入度决策变成一个分析指标、分析场景的高介入度决策。只要进入高介入决策，我的新品牌、新产品就有机会进入到消费者比较的考量范围之内。这是一个很有趣的这样的例子。 大家可以结合这个例子再去生活当中，工作当中进行一些比较。分析是很好玩的一件事情。稍微再延伸一点，这章里面提了好多的这个这个顾客购买过程，因为它受到情感，个人价值观，生活方式，可支配收入等过往经历的等等影响，我们今天的这个购买决策过程实际上有多种模型，不仅仅是书里提的这些模型，比如说科特勒先生在另外一本书里面就提出来了5a模型，他是从顾客的需求被唤起，到顾客产生兴趣，到产生互动，到购买的行为。另外还有不同的互联网平台，在平台之上利用他们的平台数据提出来什么ai模型，各种各样的模型，就是这种决策模型它有各种各种的这种版本，其实它的各种版本都反映出来的是这种你的竞争特征，你的顾客特征，以及的媒介特征。所以大家在接触到的日常的文章，看到各种案例当中，可以具体收集和比较各种模型的差异。但是无论是哪种模型，它最终的内核或底层逻辑，都是在科特勒先生这章当中描述的，顾客从问题识别到进行信息梳理到进行进行决策，到购买够后行为，这个底层逻辑是不变的，只不过在具体的数据情况，行业当中，它会呈现具体应用的差异而已。 接下来，我简单说一下关于关于企业市场，如何理解企业市场，这章是也是说内容很多的一章，这个里边的一个核心就是我们该怎么样理解企业作为一种消费者，作一种客户，因为企业的购买，和消费者的购买不太一样，消费者购买的它的核心动机或者核心目的是为了解决我个人的问题，满足我个人的体验，或者是满足我个人的情感。而对企业的决策来说，或者企业的购买的终极价值，终极标准是什么呢？更多的是他买的是生产资料，更多的是什么呢？是我如何用通过这个购买带来更高的投资回报率，让我能赚更多的钱，同时满足我去购买团队个人的这种成就需求。所以简单说企业购买，它更多关注的是经济价值，以及他的购买所产生的回报率，那这里边就涉及到非常重要的理解企业作为客户的三个关键概念。 第一个就是企业购买的货币成本，就他付出的货币成本；第二个是企业通过购买这个产品，它产生的总体使用成本，比如说人员培训，宕机的时间，要匹配其他零备店的时间，叫总体使用成本；第三个叫做企业获得的总体收益。这三者是企业级市场购买的最关键的因素。 所以在企业级市场的竞争当中，你的价格低其实并不是最重要的，在多个版本的市场调研当中，价格因素对企业购买角色来说，往往只排到第三第四位，最重要的其实还不是价格，最重要的是什么？是给企业带来的投资回报率，叫ROI。那么与之相应的，我们的这个企业在进行采购，也就是如何优选我的供应商，如何优选这个产品购买价值，企业的采购模式，也在发生着一些重要的变化，在本章当中科特勒先生也提到了企业的采购中心动力学。 我稍微延展一点，在我们的研究当中，从20世纪80年代，一直到今天21世纪的第2个十年，整个B2B的购买模式在进化，即「购买的专业化」。也就是说，越来越强调专业的购买组织，强调当地的调货，以及交付方式的改良，它能够使企业的「成本」降低不少；接着又进入到企业的购买中心，开始追求购买的中央集权化，中央集权化之后，它会充分利用我的规模优势，能够降低供应链的成本，而且关注降低采购价格。「价格」是企业采购中心第二阶段的核心，它能够降价的原因是规模优势。但是随着竞争激烈，随着采购技术的发展和货源最佳化，可以「组合货源」。这个时候购买更多强调的是什么？是「帮助供应商降低成本」，从而最大化的提升双方合作的长期合同，以提升双方总体的竞争力。那么之后进入第四个阶段，也就是供应链和这个生产链，和价值链进行三链融合，针对整个价值链进行成本的优化共创，动态化成本，网络化购买等等。 所以，我们从购买的角度来看，B2B营销经历了非常大的变化。那么，购买中心，顾客的购买方式，购买标准，购买侧重点在变化，相应的作为B2B的营销人员，你也要相应的变化。也这就是今天我们出现了很多全新的B2B战略方式，比如说ABM营销，把企业当作是单个的采购来建立系统多层次的关系，从而帮助企业实现增长，帮助客户实现更好的投资回报率。而且企业的采购过程，企业购买过程和个人消费者一个最大的区别在于：采购周期比较长，决策环节也比较多，而且一旦达成关系之后，建立专业的信任，让你的B端客户更加了解你，他更好的使用你的产品，让你获得竞争优势。所以要学会去孵化线索，因为不像我们的To C端，我看到一个产品拿我就走了，但是对B端来说它从一个线索，到最终成单，到最终交付，能够收回钱来，它是漫长的过程，所以线索的识别，线索的孵化，顾客关系的沟通，多层次的了解，构建关系交付，它是个漫长的过程，这个关过程当中它是一个多阶段，多专业，多门槛的一个综合决策。所以这个时候我们的销售人员就变得极为重要，我们的线索孵化，销售和营销人员的互动就变得极为重要了，这是今天刚才我提到的线索孵化。 To B销售要求我们企业，我们卖方的企业的营销组织就不能是单打独斗的，不能是像卖单个产品，要形成一个系统对接，从卖单个产品变成卖解决方案，从卖解决方案变成卖一个长期合同和定向服务，这将会极大的提升我们的顾客的终身价值和转换门槛，最终提升我们自己的竞争力。 好，今天到这里，希望大家阅读愉快，咱们第四节见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位参加趣读“营销圣经”的各位读者朋友大家好，我是曹虎，今天咱们继续一起来读《营销管理》（第16版）这本书，今天我的这个领读是对应的原书的第二章——「营销计划与管理」。 这章内容比较多，在本书当中这一章它基本上是我们未来整部书一直到第16章为主的这些内容的一个缩略版，也就是咱们在这一章里边读到的核心框架，比如说，G-STIC「行动计划法」框架核心内容，都是我们后续一直到第16章会展开详细讲解的一个总体的概述。所以这章对你理解整个书的结构定义，一些关键的名词，以及战略营销是什么？战术营销是什么？营销计划，营销执行计划是什么？都非常重要。这章节大家需要着重的去理解「关键定义和结构」之间的关系。 在这一章当中，科特勒先生对很多的逻辑关系定义写的非常清楚，我就不一一赘述，我想给大家讲几个比较重点的概念，做一些延伸，以及相关之间的这种内涵和背后的逻辑，我想做一些分享。 第一个在本章的开篇，科特勒先生就讲到了，说什么是使命？英文叫做mission，还有，大家经常听到一个词叫vision（愿景）。使命和愿景在企业战略当中，在营销战略当中都非常重要，但这些词听起来有点虚，很多时候大家会搞混，那么简单说这个mission（使命）就是我们企业要实现的一个大的、长远的一个目标，就像本书中说的，要有mission（使命），是要树立共同的目标感、方向感和机会感，没有目标我们就无所谓成功，我们也就无所谓计划，因为既然没有目标，我们到哪儿都行。 所以我们为什么说做企业使命很重要？因为使命它带来了一种长期主义的追求。这是非常重要的，如果我们没有共同的目标，我们很容易就放弃了，企业的这种投资，行为，品牌打造，都没有一个长期的指向性的积累，就开始做布朗运动就浪费了，就浪费了很多的机会，我们要做成激光，为什么？是因为它指向同一个目标，所以使命特别重要。 那么使命和我们经常说的愿景有什么区别呢？这个我的理解是这样的，就是使命是一个比较明确的目标性的表述，而vision（愿景）是详细的描述这个目标如果实现了将是什么样的。所以vision（愿景）像一幅画，像一个场景，我们实现了国家的社会主义建设，共产主义建设，它是怎么样的幸福生活。那么我们要实现的这个东西是什么？就是我们的mission，我们的这个使命要实现，共同富裕等等，那么共同富裕之后是什么样子？那就是我们的vision（愿景），这个特别重要。 为什么特别重要？是因为它基本上决定了我们未来，一个品牌，一个企业为顾客创造什么样的价值诉求的基石和灯塔，所以vision和mission，看起来很虚，但是它是一个公司安身立命，创造顾客、创造价值的基石和灯塔，我们从一开始就要思考，我们的vision和mission是什么？很多时候在现实生活当中，我们很多企业刚开始大家创业，一开始其实没有想得那么清楚，我一定要多么高大上，实现一个满足全人类的什么样上的一个特别高大上的这个mission或vision，我们往往都是来自于具体的业务，具体的机会，具体的项目，这个没毛病，这是真实的世界，但是我们要在这个做的过程当中，不断的去反思，不断的去总结归纳，去提炼，让我们做的事情更加有力量，更加能够超出当下的琐碎，超出我们日常做的具体的事情，能够超越，这样才可以团结更多的人，才能持久，所以我就讲，我们需要能够有短期收益，同时还要有长期主义，长短结合，我们才能做的有趣，可持续，有意义，有价值。所以这是第一个关于提到的这个vision和mission，我稍微做一些补充。 另外，在这一章当中有一个特别有趣且值得大家特别注意的一个概念是什么？这是第一次在书里边，后边会反复出现这个词叫什么？叫「market offering」（市场供应品），它实际上可以简单理解为我们企业创造出来交付给顾客的用来交换货币回报的这些东西，具体说可以是产品和服务，或者是产品和服务的组合，我们在这里边把它叫做market offering，叫供应品，这个听起来有点怪，但是这个相应的英文翻译可能只能这么翻译了，它涵盖了我们交付给顾客用来获取价值，通过货币方式获取价值的东西，你可以理解成产品和服务。那么我们可以说营销，它的整个一个过程，都是不断地通过理解顾客需求，洞察顾客需求，反过来组织供应链来创造、传递和交付顾客价值和利益相关者价值的过程。所以这个market offering就是我们的核心，那么怎么去打造market offering？我们为谁去打造这种market offering？这个market offering到底创造什么价值？就是整个这部《营销管理》讲的核心叙事。 在书中第二章，做了结构化清晰简约的说明，这就引出来了科特勒先生他们的定义：首先我们要做战略营销，叫market offering。要做战略营销干嘛？这个战略营销是干嘛用的？是用来界定我们的目标市场是哪些顾客？哪些合作者？我们的竞争对手有谁？我们的这个这个处在一个什么样的市场环境？也就是叫做我们的目标市场：「TM 」即target market，这是战略营销要解决的第一个问题。 科特勒先生在里边用了五个“C”来帮助我们去构建一个理解我们如何选择目标市场的一个思考框架，这五个“C”包括了company公司自身，我们的customer（顾客），然后还有我们的collaborator（合作者），还有指的是我们的环境等等，还有competitor我们的竞争对手，就五个C。 它就帮助我们去理解我们在一个什么样的目标市场当中展开这样的竞争，展开价值创造。所以战略营销第一个核心问题解决的是目标市场的选择。用五个C的框架举例子，那么战略营销当中还有第二个非常重要的因素，叫做value appeal（价值诉求）或者是叫做（价值承诺）都可以。价值诉求，价值承诺都是一个意思，就是说我们这家公司通过我们的市场提供物，为我们的顾客提供了什么样的利益和价值，它是一个列表，它是一段描述，因为只有价值让我们才有存在的意义，对不对？所以它叫做value appeal（价值诉求）。 那么这里我要补充一点，特别重要的是什么？我们一个企业，在你选择目标市场的时候，你可能面对的不是单一市场，你可能要同时满足多个细分市场，那么这个时候，你的产品就你的market offering（市场供应品），所以你会针对多个market offering（市场供应品），针对多个你的“TM”即target market（目标市场），你会有多个value appeal（价值诉求）。 所以价值承诺、价值声明、价值诉求是多样化的，要针对我们具体的细分市场。其实说的再细一点，在我们的真实场景当中，你会发现我们的目标顾客，我们的目标市场，这是一个很空洞很宽泛的词儿，在我们的实际过程当中，你会面临非常具体的选择，我这儿有很多不同的类型的顾客，他们的诉求都不一样，到底我应该优先满足谁的诉求，以谁的诉求，谁的需求为我设计我的产品、服务、定价、传播的核心目标来展开这个设计，价值设计。所以也就是说我们其实在真实场景当中，我们要更细的确定谁是我最重要的顾客，我典型的顾客，因为顾客不是平淡的，不是抽象的，不是平均，它是非常具体的。所以value customer（价值消费者），就我最重要的顾客是谁的识别和选择，决定了我们的value appeal（价值诉求）的最终的定义，这个稍微做了延展，在后续的阅读章节当中会有更详细的描述。 那么当我们完成了这个战略营销的定义之后，我们就进入了什么？就进入了战术营销，也就是说我们要把我们这个战略营销当中，通过理念世界，我把战略营销叫做什么？理念世界，我们在理念世界当中所分析所选择的目标市场，我们为目标市场所提供的特别棒的这个价值承诺，这我们叫理念世界，把它变成什么？变成消费者可以感知到，可以受益，可以购买，可以为之欣喜的这样的真实世界的产品、服务和体验，这就是战术营销要干的事情，它叫做现实世界，战略营销是理念世界，理念世界只有对现实世界。 通过科特勒先生在本书里边提出来的7个T来真正交付和实现价值的创造，过去我们都很熟悉，战术营销讲4P，但今天在这本书里边，首次把4P进一步的这个细化到了7个“T”，这个「T」叫：tactical（战术），7个战术营销的战术，它涵盖了从产品到服务、到定价、到品牌、到激励、到推广、到传播等等7个“T”，它就更精细化了，更聚焦，和我们当代的实践更相关性，就这个7个T的概念来自切尔内夫教授，他是这部书的一个新的作者，他一直在提倡的，所以这是他对本书的一个全新贡献，大家可以深度阅读。 那么战术营销如果是用7个“T”——tactical（战术）维度来帮助我们把战略营销所构想的这种概念变成了实实在在的产品、服务、定价模式，传播等等，那么我们要把战术营销和战略营销进行结合，因为这个真实过程当中它是交互的，是纠缠在一起的，是互相启发的，现实世界对理念世界的改造，理念世界对现实世界的再认知和这种超越。就像我们做炒西红柿炒蛋一样，你是把西红柿和鸡蛋混在一起，然后下锅炒；不是先炒西红柿再炒鸡蛋，那样不好吃。所以理念世界和现实世界，战略营销和战术营销是结合在一起的，那么这个工作完成之后，我们要把它变成什么？要变成可被理解，可被衡量，可执行的有组织保障的一套体系，这个体系就是我们的营销执行计划，它包括了目标设定，包括了战略营销，战术营销执行和控制与反馈，在我们的「图28」，还有「图24」当中，都有比较详细的说明，我就不在此赘述市场价值地图，但这是一个非常重要的概念，大家值得去关注。 那么在读这一章节的时候，除了学习这些系统概念逻辑之外，我觉得大家要有充分的代入感，你要带着你的问题，把你融入到这本书当中，这个书的效用就会特别大，而且也会很有趣，比如给大家几个建议，第一，你可以为了让你与书更互动，你可以把科特勒先生这个一开头提到的几个公司的mission，他列出来好几个公司的mission（使命），像谷歌，星巴克。 除各种的mission，你也可以找找他相应的vision（愿景）是什么？这样可以让你非常生动的理解vision和mission的区别。 另外，你看在这个市场价值地图当中，它是个非常抽象的概念图，逻辑很清晰，但是它很经典，你能不能按照这个结构去回溯一下，你现在公司在各个环节是怎么做的。 另外，你还可以不断的从阅读本章的过程中往后跳，你可以看一看本章当中的这些逻辑框架，市场价值地图，在后续的各个章节当中是怎么展开的，是怎么详细描述的，你可以开始做一些超前阅读，这样会让你有代入感，会帮助你启发你现实当中面对的困惑。同时，让你能够对整部书的结构和细节有更好的了解。所以读书我认为始终是一个主动的，既是一个按照读作者给你列好的这个结构和线索往下读的过程，一个线性过程，同时它又是一个主动创造的一个消化吸收的过程，这个章节特别适合做成“脑图”，大家有空可以做一做， 好的，那么今天我的这个领读就到这里，这一章节写的特别棒，引人入胜，建议大家读两遍吧，好好读，今天就到这儿，咱们下一节见。

// 以下为本音频直译文稿： 各位读者大家好，我是来自科特勒咨询集团的曹虎，欢迎你进入14天趣读“营销圣经”，《营销管理》的领读活动，那么今天是第一天，我给大家领读的或分享的是我们原书的第一章，也是开篇之作，叫做「定义新的营销现实」。 这一章在整本书中的地位是非常高的，为什么？因为它是帮助你构建整个营销观的一章。如果说，你过去对营销的了解比较琐碎，没有系统的去读过营销方面的书，或者你只是有大量的来自于碎片化的这个实践经验。那么这一章，你应该认真的去读，它是帮你构建一个现代的科学的体系的营销观的一个关键过程。 读完这一章，你应该能够把你过去听到的，学到的或者是日常阅读当中，获得的一些碎片化的信息，能够比较清晰的去串在一起，关于营销是什么，关于新的营销概念，关于各种各样的这个营销组织结构，关于现在我们的社交媒体，你听到很多，关于品牌，关于营销，就这些制度很碎片。但这章读完之后，就可以帮助你把碎片的知识清晰的构建起来，从而构建你的营销观。 在这一章中，科特勒先生一开篇，就对“什么是营销”进行了清晰的定义。 我们有不同的视角。从社会和企业顾客创造价值的视角，营销它是从创造、传递、沟通卓越顾客价值来获得的，保持和发展顾客艺术和科学的。这些定义和视角，都是现代营销学不断演进的一个过程，科特勒先生曾经讲过，他说“好的市场营销，不是偶然的，他是科学和艺术的结合，是有计划、有目的，利用最新的工具来精心策划的一种企业行为。” 那么我想整个《营销管理》这本书，它的最大的一个特点，就是帮助我们大家，来构建营销的科学性，就他整部书特别突出营销的科学性：概念、方法、模型、框架、工具……随着后面你的阅读的深入，你会看到越来越多的，这方面的内容，这些都是营销科学性的体验，它不能够保证你能成功，但是通过学习这些方法、工具、模型，可以极大地提升你营销成功的概率。 这一节中，我们除了对营销的概念要有一个清晰的认知，对它的定义有一个深刻的理解之外，我觉得你要特别关注，科特勒先生在本书中提到的，一个是市场营销变化的四股力量，技术、全球化、环境和其他社会责任，因为恰恰是这些力量的重新塑造和改变了我们消费者和公司所具备的能力，其实它最终改变的是消费者与消费者之间，消费者与公司之间，公司与合作伙伴之间这种互动关系，以及产生的营销活动，这种最终的结局，它是极大的改变了竞争格局，同时，给消费者如何理解，如何创造更多的顾客价值空间，带来了一些全新的这样的思考，也就是说，会反映在我们的竞争，我们的商业模式上，都带来新的变化，我们的营销模式也随之而有全新的变化。 那么书中的「图1-3」命名为“新的营销现实”，这张图你要特别的注意，因为，这个图的信息量非常大，它也涵盖了就是在这一章节当中的核心信息点，也就是说刚才讲到了，我们塑造市场的新的四股力量，那么这四股力量，它对我们的市场最终产生什么结果呢？刚才提到了，消费者的新能力，公司的新能力，新的竞争环境，那么最终它改变的是什么呢？是我们营销的方法、模型和框架就提出来了，叫做关系营销，整合营销、内部营销和绩效营销。其实这四个营销，它的中心点，都是围绕着创造卓越的利益相关者价值，它不仅仅是顾客价值，它利益相关的价值。 比如说关系营销就是把我们的营销观念从过去我要把营销当成把一个产品卖给顾客，卖给很多人，变成什么？变成我要通过不断的和顾客构建关系，实现多次销售，构建一个长期的有价值的关系，把顾客变成什么？ 变成我们的资产，也就是说从把一个产品卖给很多人，变成我们要长期的反复的把不同的产品卖给顾客。那么就问题就来了，顾客为什么要不断地买你的产品和买很多和你相关的产品，为什么是因为你和顾客构建了有价值的关系，你的产品和服务满足了顾客独特的需求，它不再是产品视角，而是顾客价值视角，这是关系营销的基础。 那么同样这个顾客关系和利益相关者价值这种理念也应用在了整合营销里面，就是我们需要整合多种渠道和媒介去满足顾客的需求，创造良好的顾客体验，因为顾客是分不清楚，你是线上渠道还是线下渠道，你是社交媒体还而户外广告，对顾客来说，他寻求的是丰富的、便捷的、一致的、清晰的、难以忘怀的体验。所以整合营销又是站在顾客和利益相关的视角来重新梳理营销的方法。 内部营销就毫无疑问，它是需要什么呢？就是我们的企业的营销太重要了，不能够只让营销部门负责，而且在实际工作当中，客户在今天的数字化时代，它和我们的触点非常非常多，他也就是企业和顾客之间的这种边界，在被打破。你的社交媒体，你的在线评论区，你的种草平台，你的数字化连接，使我们企业各个方面都会和顾客产生连接，所以这个时候，营销人员就不是唯一的面对顾客的界面，我们的很多相关部门都成为面对顾客的界面，那这个时候如果我们没有一个明确统一的顾客为导向的文化和统一的这样的营销的标准和行为的话，那么我们的营销结果就会非常可怕，就是我们做了很多传播很多的工作，但最终你交付给顾客的是货不对版，这是最可怕的。 还提到了绩效营销，绩效营销其实讲的是我们不仅仅要关注，当下我的营销投资回报率，我还要关注我的营销投资如何帮助我构建了长期的品牌资产和中长期的顾客价值和顾客忠诚度，这是我长期的最有价值的一种企业资产，同时，除了这种金融的，这种财务的这种绩效之外，我们的企业作为社会一个角色，还要关注我们的存在为社会创造了什么样的价值。所以说绩效营销让我们，让我们营销的衡量回报的宽度、深度和广度，获得了空前的拓展。 那么全方位营销，实际上，就是对刚才的四种营销的一种结合，英文的原词，叫做holistic marketing，叫做整合的，有统效的全方位营销，那么对营销方式的受四股力量驱动，三种竞争结果而改变营销方式变化的论述之后呢，科特勒先生又回顾了一下整个市场营销的观念是如何随着市场生产效率和顾客技术公司技术的演变而不断演进的，也就是在书中你看到的，营销在组织当中的这个角色的这种演变，从生产观念到产品观念到推销观念，到营销观念，到市场价值观念，形成了一个不断演进的过程。 其实我想讲的是，这些观念的演进，它并不是一个非常简单的线性迭代，它某种程度上反映的是什么？是我们的企业在当下你所面对的竞争，你的所在的行业的变迁的时钟的速率和你顾客的现状，而有多种的理念的选择，我并不认为说就是市场价值这就一定最高的理念，很多时候，如果你是处在一个，全新的行业，一个垄断性行业，那么生产观念可能是最适合你的，所以我觉得这个要有所区分，但是理解这些角色和观念的演变，会帮助你梳理，营销演进的这种流派分化，帮助你去更好的明确未来我们的营销该怎么做，未来趋势是什么。 比如说我举个例子：在营销观念当中，我们非常容易混淆这个观念，就是叫产品观念，我们经常会听到有媒体，或者有你朋友会讲，说我们产品做得好，就是不会营销，实际上这句话是非常错误的，什么叫产品做得好，是错的。还有一句话说，叫做什么呢？叫做我们要做极致产品，什么叫极致产品，这都是似是而非的观念，没有所谓的极致产品，只有适合你的目标受众的产品，产品按照生产者视角是我生产出来的东西，但按照顾客的视角，用户的视角，它是我购买的东西，那么购买的标准的形成就是价值判断的形成，是高度依赖个人的，所以没有极致产品，也没有好的产品，就是不会营销之说，都是以你的营销没有做好，没有以顾客价值为中心，没有站在顾客视角来界定你的价值提供物。 那么，当我们明白这些基本的营销定义、概念、模式之后，我们就需要理解市场营销作为一个重要的企业活动流程和价值创造的核心理念，它在企业中该如何被管理，我们需要构建什么样营销组织，所以在本章就从产品型组织，从生产型组织，职能型组织，到这种矩阵型组织，进行了一个优点和缺点适应场景的分析，那这个是非常值得你去梳理和对照你现在组织发展面对的问题，进行一个比较，是非常具有启发性的。 那么最后，科特勒先生结尾处强调说，企业一定要建立一个以顾客为中心，以市场为导向的组织结构和企业文化，因为这是一切的核心，没有这些，你的营销策略和计划都是没有用的，都是海市蜃楼，这无疑是十分正确的。 所以，我对各位读者来说，我建议你这一章，可以认真的反复阅读几遍，因为它帮助你可以构建和梳理和让你重新能够结构化的理清楚很多碎片的概念，很多模糊的概念，指明你如何去理解和学习营销的一个基础，也是我们阅读后续章节的一个非常重要的地图。那么最后我想说的是，在这个本章的最后一个环节，叫做这个营销十宗罪，这个叫营销洞察，如果你对这个营销十宗罪比较感兴趣的话，你可以阅读科特勒先生一本专著，就叫《营销十宗罪》，里边有非常详细的讲解和案例，可以做一个衍生阅读。 好了，今天咱们第一次领读就到这里，我有点超时了，感谢大家的认真阅读分享，我们下一篇见，谢谢各位。