据人民财讯11月6日消息，企查查APP显示，近日，小红书通过收购东方电子支付有限公司（东方支付），正式获得了中国人民银行颁发的支付业务许可证，业务范围包括互联网支付与储值账户运营（Ⅰ类）。这意味着，小红书正式补齐了“支付”这一关键环节，向“内容+电商+支付”的完整生态迈进。 一、从“种草”到“成交”：商业闭环终于补齐 过去，小红书更多扮演“种草平台”的角色——用户在平台上发现好物、被内容种草，但最终交易往往发生在淘宝、京东等第三方平台。而现在，拥有支付牌照后，小红书可以： * 在平台内直接完成交易与支付； * 不再依赖支付宝、微信等第三方支付工具； * 自主设计支付优惠、积分体系、分期与会员权益； * 打通从“内容种草→下单支付→售后服务”的完整闭环。 简单来说，小红书正在从“内容平台”进化为“交易平台”。 二、更强的合规与金融能力 支付牌照不是简单的资质，而是进入金融体系的重要通行证。它意味着小红书在以下方面必须与银行级标准接轨： * 资金流与账户管理合规化 * 反洗钱与风控体系建设 * 交易安全与数据合规 这不仅让平台更“正规”，也让品牌商与用户更信任小红书生态。 三、新场景的可能性：电商、会员、本地生活 获得支付牌照，也为小红书打开了更多商业化场景： 1. 电商购物：强化自营与达人带货环节，提升支付体验； 2. 会员体系：推出小红书钱包、积分、储值卡等服务； 3. 本地生活：配合小红书布局线下餐饮、旅游、娱乐等“生活方式”服务； 4. 跨境业务：未来可能支持跨境支付、境外消费结算。 这意味着，小红书正在从“分享社区”走向“生活服务平台”。 四、与同行相比，小红书的差异化竞争 在内容电商领域，抖音、快手、微博都在强化电商闭环。但不同于短视频的“冲动消费”，小红书的“种草”逻更偏向深度决策与信任导向。当平台具备自有支付能力后， * 用户停留更久，转化更顺畅； * 品牌与商家也能获得更稳定的成交与复购数据； * 平台的数据闭环进一步增强。 五、潜在挑战：合规与信任并重 当然，拥有支付牌照也意味着更高的监管要求： * 小红书需严格防范洗钱、账户风险； * 资金安全与信息安全成为红线； * 还要平衡用户体验与金融合规的复杂度。 可以说，拿到牌照只是第一步，真正的挑战在于“如何稳健运营”。 从“分享生活方式”到“完成交易闭环”，小红书这次拿下支付牌照，既是商业化的重要里程碑，也是其向“内容+交易+支付”一体化生态迈出的关键一步。 未来，小红书可能不只是一个种草平台，而是一种全新的生活方式入口。

一、出售／合资的基本情况 * Starbucks 宣布与中国本土投资机构 Boyu Capital（博裕资本）组建合资企业，在中国零售业务中将其持股降至约 40%，对方持股约 60%。 * 本次交易按“债务-现金自由”估值约 40 亿美元。 * Starbucks 同时强调其中国零售业务的整体价值（含出售所得、剩余持股、市值许可品牌收入等）预计可超 130 亿美元。 二、为何在“卖”／“出让控股权” 1.市场竞争加剧、增速放缓 * 在中国市场，咖啡饮品、连锁门店高度竞争化。以 Luckin Coffee 为代表的本土玩家快速扩张、价格战明显，给 Starbucks 造成压力。 * 据报道，Starbucks 在中国的市场份额从 2019 年约 34% 降至最近约 14%。 * 消费者信心或支出受宏观经济、疫情余波、生活成本上升等因素影响，门店同店销售增速放缓。 因此，单靠传统直营模式、以较高溢价定位在一些城市成长放缓的环境中，面临增长瓶颈。 2.扩张成本与下沉城市挑战 * 在一、二线城市基本饱和后，未来增长必须向三四线城市、乡镇区域延伸，这要求在选址、供应链、低价位策略、运营效率等方面有不同打法。 * 为了快速打开这些区域，Starbucks 可能需要投入大量资本、适应本土化更强、敏捷响应的伙伴。 3.战略资源优化与风险控制 * 通过出售控股权或部分变更合作伙伴结构，可以释放一部分资本（或降低资本投入负担）、转移增长风险，同时保留品牌、许可、管理优势。 * 此外，此举也可能为其全球资源配置腾出更多空间，使其更专注于核心市场或利润更高的区域。 * 在复杂的中国市场环境（包括宏观监管、文化、运营成本、地方竞争）中，与本土合作伙伴联合经营或转为合资模式，是一种化解运营难度、加快执行的选择。 三、为什么选择本土资本/合资模式（而非完全退出） * 保持 “本土化” 执行能力： 博裕资本等中国资本在选址、渠道、数字运营、消费者洞察、本土品牌生态方面可能更具优势。Starbucks 的公告即提及，“Boyu 的深厚本土知识及专业能力将帮助加速在中国的增长”。 * 保留品牌控制和许可收益：Starbucks 虽让出控股权，但保留品牌、知识产权、许可收益，可继续通过品牌价值获利，同时减轻运营负担。 * 长期看好中国市场但暂时调整模式：公告中称中国为其“最重要及增长最快的市场之一”。因此，并非放弃，而是“变换模式”以适应新阶段。 * 风险分摊：通过合资可以将资本、运营、市场风险与本土伙伴分担。 四、背后逻辑的战略维度分析 1. 1.成长路径转型：从“量”向“质”+“下沉” * 在成熟一二线城市要“开更多店”成本高、竞争激烈，利润空间受压。转向下沉城市／县域市场，增长潜力大，但需要更低成本、更多本土化打法。合资模式更适合快速推广。 * Starbucks 公告目标从目前约 8,000 家门店扩张至“长期可能超过 20,000 家”。 * 此时，引入本土伙伴可加速在三四线、县域的覆盖。 1. 2.本土化运营能力强化 * 品牌可能在产品、定价、促销、数字营销、会员体系、外送/线上结合等方面需增强本土响应力。合作伙伴带来本土经验、渠道、供应链优化。 * 面对竞争对手如 Luckin，那种快节奏、数字化、低价、高频消费模式，Starbucks 需要“变通”。例如中国夏季推出价格下调的促销活动。 1. 3.品牌定位维持但策略有调整 * 虽然让出控股权，但Starbucks仍保留品牌控制权、知识产权许可权。这意味着： 其“高端／精品咖啡”品牌形象得以保留。 但也有余地在产品/定价上进行调整，更贴近中国消费者。 * 同时，此次变动可能释放其全球总部对于中国市场的更多支持与资源，而不是纯粹依赖本地团队。 1. 4.风险管理与资本效率优化 * 中国市场增长虽大，但也伴随成本上升（租金、人工、原材料）、竞争激烈、盈利能力下降的风险。 * 通过出售控股权，Starbucks 可以优化资本配置、降低运营风险，同时继续获得收益。 * 同时，在全球宏观环境（中美关系、供应链、地缘政治）不确定性较高时，本土化合作亦可减轻外资品牌独自承担的难度。 五、可能面临的挑战／风险 * 合作伙伴选择风险：如果本土伙伴与Starbucks 在文化、品牌定位、运营标准、服务体验等方面不能很好协同，可能损害品牌价值。 * 品牌体验可能稀释：加速扩张、下沉市场与低价促销，会让原本“精品＋第三空间”属性面临被稀释的风险。 * 本土竞争加剧：即便有合作伙伴，Starbucks 仍需与本土玩家在低价、高频、数字化、外送服务上竞争。 * 宏观／政策风险：中国市场虽然有潜力，但也伴随经济放缓、消费者支出压制、监管环境变化、租金／人工上涨等。 * 本次交易完成及后续整合执行风险：公布虽已协议，但细节（监管审批、合资后治理结构、运营标准）有待落实。 六、对未来的预测与建议 * 预计：Starbucks 在中国将进入“规模＋效率兼顾”的阶段。未来扩店速度将加快，尤其在三四线与县域。但同时会更强调每店盈利能力、数字化运营、外送＋会员体系。 * 品牌可能推出更多“本土化”产品、定价策略将进一步下沉，以适应中国消费者敏感的价格层级。 * 本土合作伙伴将承担更多运营责任，包括店铺扩张、供应链优化、数字化、服务创新。Starbucks 本身更多负责品牌控制、产品研发、全球资源引入。 * 对于投资者／观察者：可关注合资后的门店增速、同店销售增长、本土化促销力度、下沉市场覆盖率。

💡 节目简介： “十五五”规划即将开启，这是中国从“高速度增长”迈向“高质量发展”的关键五年。面对全球格局的“双循环”，普通人如何在新经济中安身立命？ 在本期节目中，我们将聊聊： * 🧭 “十五五”规划背后的底色：稳定与升级的中国经济新逻辑； * 🌏 “双循环”战略下的全球格局变化——从制造业到“智造业”，从出口到品牌出海； * 💼 普通人的机会：政策红利、职业转型与个人成长； * 💪 如何从“岗位思维”走向“能力思维”，让自己在变局中更有韧性； * 🔄 最后，我们聊聊如何把“大循环”变成你生活里的“小自洽”。 在这个充满不确定性的时代，每个普通人都值得拥有自己的“增长曲线”。 让我们一起，在“十五五”的时代浪潮中，找到属于自己的坐标。

一、一次看似改名，实则战略重组 2025年11月3日，阿里巴巴宣布将「饿了么」品牌升级为「淘宝闪购」。 这一动作看似简单的命名调整，实则透露出阿里在本地生活领域的战略回归与组织整合意图。 过去几年，阿里在本地生活的打法多线并行——饿了么、盒马、淘鲜达、天猫超市、淘宝买菜……品牌众多但心智分散。 如今，把“闪购”直接挂上“淘宝”这棵大树，意味着： 阿里不再押注独立平台，而是押注流量整合。 二、从“吃饭”到“买一切”：赛道从外卖升级为即时零售 “饿了么”这个名字绑定了外卖场景，而“淘宝闪购”更具包容性。 这场改名，反映出阿里对赛道边界的重新定义： * 不再只是餐饮外卖，而是**“本地即时零售”**； * 不只是“点一份饭”，而是“30分钟送达一切”； * 不是餐饮平台，而是生活服务基础设施。 这正是即时零售行业的新竞争焦点。 美团闪购、京东小时达、抖音团购配送都在拼速度、拼商品密度、拼履约能力。 阿里此举，就是要让淘宝重新拥有“快”的心智。 三、流量再分配：让淘宝用户回流本地消费 过去几年，饿了么作为独立App，增长成本极高，拉新、留存、补贴都需要额外预算。 但淘宝本身拥有超7亿月活用户——这是天然的流量池。 现在将“闪购”接入淘宝主入口，带来三个直接收益： 1. 降低获客成本：饿了么不再需要单独做广告投放。 2. 流量共建：淘宝用户能在购物场景中自然触达“到家消费”。 3. 会员体系融合：阿里可以把淘气值、积分、88VIP贯穿线下场景。 换句话说，淘宝闪购不是饿了么的延续，而是淘宝的一个新场景入口。 四、组织逻辑：从“多品牌分散”到“一体化协同” 阿里正在经历一场“降复杂度”的改革。 从组织架构上看，本地生活服务线与电商线的融合，有助于提升供应链与履约的统一性。 * 菜鸟物流提供末端履约能力； * 高德地图提供地理位置服务与流量入口； * 淘宝前端承载消费场景； * 饿了么团队负责商户运营与即时配送。 通过“闪购”这一统一品牌，阿里试图把这些能力重新整合，打造一个真正意义上的“即时零售操作系统”。 五、品牌心智转向：从“饿”到“快” “饿了么”强调的是生理需求的满足，“淘宝闪购”强调的是即时满足的消费心理。 在消费分级与年轻化的当下，“我想要的东西，现在就能到”，比“我饿了”更具普适性。 这也是阿里品牌年轻化的一步： 它从“吃”出发，走向“生活方式”。 从单一场景的交易平台，变为即时消费生态的一环。 六、阿里版“即时生活”的再出发 从独立的饿了么，到整合的淘宝闪购，背后是一种战略逻辑的转换： 从独立竞争 → 到生态协同； 从外卖平台 → 到即时零售网络； 从用户下单吃饭 → 到用户30分钟获得一切。 这次改名，是阿里本地生活“第二曲线”的起点。 能否真正撬动淘宝的流量杠杆，关键还在于——闪购的用户体验、商户密度与履约效率，能否达到“即时满足”的预期。 毕竟，在即时零售的时代， 品牌不只是名字的变化，更是效率的竞争。