《创新与企业家精神》第1-2章 一、创业的核心认知：打破迷思，回归本质 （一）创业不是天赋，是可学习的实践行为 很多人觉得创业需要特殊的人格特质，比如敢冒险、有灵感、能灵光乍现，把企业家当成“天生就不一样”的人。但德鲁克明确说，创业不是人格特征，而是一种可以学习、可以系统化的实践——就像医生看病、工程师做工程一样，靠的是方法和练习，不是天生的天赋。 这意味着，只要你愿意直面不确定性、愿意学习相关方法，就能成为企业家。不是只有开公司当老板才叫创业，在现有企业里推动新项目的员工、靠个人技能接单的自由职业者，只要在用现在的资源（时间、知识、技能）换取未来的价值，都是在做创业相关的事。 （二）创业的核心是创造新价值，不是开新店 一对夫妻在小区开了家熟食店，虽然也辛苦经营、承担风险，但如果只是重复别人的老套路，没有创造新东西，这不算真正的创业；而麦当劳没有发明汉堡，却通过标准化流程、员工培训、门店管理这些创新，把快餐变成了高效、可预期的服务，这才是创业。 真正的创业，关键在于三点：一是做出与众不同的东西；二是改变或提升了价值；三是把资源从没用的地方转移到更能产生价值的地方。不管企业大小、成立时间长短，只要符合这三点，就是创业型企业。 （三）创业的本质是“创造性破坏”，变化是常态 传统想法觉得，经济稳定均衡才是健康的，但德鲁克说，健康的经济其实是“动态失衡”的——企业家通过创新打破旧的平衡，创造新的价值，这个过程就是“创造性破坏”。就像汽车取代马车时，不仅淘汰了马车夫，还让养马业、蹄铁业逐渐消失，但也催生了汽车制造、加油站、公路建设等新产业。 这种变化不是坏事，反而是经济发展的动力。创业型经济里，人们的核心任务不是死守着现有业务做优化，而是主动创新——优化只是让现有的事情做得更好，而创新是做全新的事情。美国在20世纪创造的4000万个就业岗位，就是靠这种持续的创新和变化而来的。 （四）创业不一定高风险，风险来自无知 很多人觉得创业风险高，其实高失败率不是因为创业本身，而是因为创业者没掌握方法，违背了基本规律，系统化的创业可以是低风险的。 风险真正的来源，是对市场变化视而不见，或是盲目跟风。如果能敏锐捕捉机会、用正确的方法管理风险，创业的风险反而比死守着旧业务更低。 二、创新的双重理解：既提效率，又创价值 （一）从供给端看：创新是让资源更值钱、更高效 创新不是非要发明新技术，核心是给资源赋予新的财富创造能力。100多年前，石油只是污染土壤的有害物质，铝土矿就是普通石头，青霉菌是实验室里的污染物；后来人们发现了它们的用途，石油变成能源，铝土矿变成冶金原料，青霉菌变成抗生素，这些物质才成为有价值的资源。 同样的资源，换一种配置方式就能创造更多价值。麦当劳用和传统夫妻店一样的食材和人力，通过流程标准化、去厨师化操作，服务效率是夫妻店的十倍；集装箱没改变船舶和港口，只是换了种装卸方式，就让远洋货轮的运载能力提高了近三倍。这些都是通过创新提升了资源的产出效率。 创新还能无中生有地创造资源。19世纪初，美国农民买不起收割机，不是因为收割机太贵，而是因为农民没那么多现金。收割机发明者麦考密克没降价，而是发明了分期付款，让农民用未来的庄稼收成付钱，一下子就创造了“购买力”这种新资源，既卖出了机器，又改变了农业生产方式。 （二）从需求端看：创新是让消费者得到不一样的满足 创新不只是让生产更高效，更重要的是让消费者获得全新的价值体验。同样的钱、同样的时间，消费者能得到比以前更有意义的东西，这就是需求端的创新。 海底捞和普通火锅店用的食材差不多，但消费者去海底捞，得到的不只是一顿火锅，还有排队时的美甲服务、服务员的贴心照顾，这种“被重视”的感觉，就是创新带来的新满足。 （三）两种视角的关联：效率和价值缺一不可 供给端的创新解决“怎么做更高效”的问题，需求端的创新解决“为谁做更有意义”的问题，真正成功的创新必须同时满足这两点。 创新的检验标准不是技术多先进，而是市场认不认可。不管技术多厉害，如果消费者觉得没用、不愿买单，就不算真正的创新。 三、七大创新机会源：从变化中找机会 德鲁克总结了七个创新机会源，不是按重要性排序，而是按可靠性和可预见性高低排列，就像七扇窗户，能从不同角度看到创新的可能。 （一）意外事件：最靠谱的机会 意外的成功、失败，或是没想到的外部变化，都是最好的创新信号，只是常被忽视。 纽约梅西百货的家电卖得比时装好，利润高还没退货、没盗窃，董事长却觉得“时装占比70%才正常”，想压制家电销售；而布鲁明戴尔百货抓住这个意外，调整了商品布局，吸引买家电的顾客顺便买时装，很快就赶超了梅西百货。 （二）不协调事件：现实和想象不一样的地方 很多时候，事情的实际情况和大家默认的假设不一样，这种“不协调”里藏着大机会。 比如远洋运输业一直觉得“船开得越快，港口越不拥堵”，所以拼命研发更快的船，但港口拥堵反而越来越严重。后来才发现，船在港口停泊的时间才是关键成本——船开得再快，在港口等几天装卸货，整体效率还是低。集装箱的发明解决了这个问题，让装卸货时间大幅缩短，一下子改变了航运业。 （三）流程需求：把做事的漏洞补上 很多流程里有明显的薄弱环节，补上这个漏洞就是创新。19世纪时，印刷品越来越多，但排字还是手工操作，又慢又贵，成为整个印刷流程的瓶颈。奥特马尔·默根特勒发明了莱诺铸排机，自动挑选字母、拼组排版，解决了这个痛点，彻底改变了印刷业。 （四）产业结构和市场结构变化：行业格局变了的时候 当一个行业快速增长、技术融合，或是大家划分市场的方式变了，就会出现很多创新机会。 20世纪60年代后，汽车行业从每个国家自己生产、自己卖，变成了全球竞争。丰田汽车抓住这个机会，生产出性价比高、适合全球消费者的车，成为全球领先的汽车企业；而那些死守本土市场、不愿改变的汽车公司，慢慢就被淘汰了。 美国零售行业也一样，二战后大家不再按收入买东西，而是按生活方式选商品。沃尔玛、布鲁明戴尔百货适应了这个变化，沃尔玛主打低价、便捷，吸引普通消费者；布鲁明戴尔百货主打时尚、品质，吸引追求新生活方式的人，都成了行业领导者。 （五）人口统计特征变化：看得见的机会 人口的规模、年龄、教育水平、收入、居住地的变化，都是能提前预判的机会。比如“婴儿潮”一代进入青少年时期，青少年人口变多，专门做青少年鞋服的企业就迎来了发展机遇；越来越多女性进入职场，快餐、家政服务、职业装等行业也跟着兴起。 人口变化的影响很广，比如老龄化加剧，养老服务、适老化产品就有了需求；大家受教育水平提高，知识付费、文化消费就会越来越火。这些变化虽然慢，但很确定，提前布局就能抓住机会。 （六）感知变化：大家想法和情绪变了的时候 有时候客观事实没改，但人们的想法、情绪变了，这也是创新机会。比如美国人的健康状况越来越好，但大家对健康的焦虑却越来越重，不再满足于“没病”，而是追求“身心都健康”。于是有机食品、健身器材、瑜伽课程、心理健康服务等行业都发展了起来。 还有社交孤独感越来越强，剧本杀、露营等能让人线下社交的活动，就满足了大家的情感需求，迅速流行起来。基于感知变化的创新要小而具体，不然容易变成一时的潮流。 （七）新知识：最不确定但影响最大的机会 基于科学知识或新想法的创新，比如计算机、人工智能，影响很大，但需要很长时间才能落地，风险也高。 计算机的发明就融合了二进制数学、三极管技术、程序概念等多种知识，从开始研究到真正实用，花了几十年；基因编辑技术早就有了，但直到近几年才慢慢应用到农业、医疗领域。 这种创新不能盲目跟风，要聚焦一个具体方向，从小规模尝试开始，慢慢积累，不能指望一下子就成功。 四、关键概念解读：把抽象道理变具体 （一）非连续性：不是渐变，是突变 很多时候，行业或社会的发展不是慢慢变化，而是突然出现断层。 这种突变就是“非连续性”，旧的模式会被突然打破，新的机会会随之而来。比如短流程钢铁厂出现后，传统的一体化钢铁厂再怎么优化工艺，也竞争不过，因为行业的游戏规则已经变了。 （二）社会创新比技术创新更重要 技术创新比如新机器、新材料，很容易被复制，比如别人发明了一种新设备，很快就有企业模仿；但社会创新比如制度、模式、关系的改变，很难复制，因为它和本土的文化、需求紧密相关。 中国移动支付的核心技术不是中国原创，但支付宝、微信支付解决了中国消费者“陌生人之间如何信任交易”的问题，还把支付和社交、生活服务结合起来，这种社会创新很难被其他国家复制。 （三）资源不是固定的，是创造出来的 传统想法觉得资源是有限的，比如石油、土地就那么多，但德鲁克说，资源是通过创新创造出来的。石油原本是废物，创新让它变成了能源；铝土矿原本是石头，创新让它变成了有用的原料；甚至“购买力”这种看不见的东西，也能通过分期付款这种创新创造出来。 创业不是争夺现有的资源，而是通过创新把“没用的东西”变成“有用的资源”，把小资源变成大价值。比如农民的“未来收成”原本不能当钱用，分期付款让它变成了购买收割机的能力；闲置的房屋原本只是放东西的地方，民宿平台让它变成了能赚钱的资源。 五、创业与资源的关系：怎么用好资源做创新 （一）资源的价值在于怎么用，不是拥有多少 德鲁克在不同著作里，一直强调资源的核心不是拥有，而是配置和创造。早期他提出，人不是成本，而是最重要的资源——人能通过学习提升能力，能协作、能判断，这是机器替代不了的；后来他又说，知识是最核心的资源，分享知识不会让它变少，反而会创造更多价值；到了《创新与企业家精神》，他进一步提出，创新能持续创造新资源。 对创业者来说，不用纠结自己拥有多少资金、多少人脉，关键是怎么把现有的资源用好。 （二）创新创造资源的三种方式 一是把“废物”变资源，比如石油、青霉菌的例子，核心是发现新用途；二是创造购买力，比如分期付款、花呗，把未来的价值变成现在能用的资源；三是激活情感资源，比如海底捞的服务、星巴克的“第三空间”，把人们的情感需求变成可交易的价值。 （三）创业就是重组资源，不是创造新东西 创业不用非要发明新事物，把现有的资源重新组合，就能创造新价值。集装箱运输，把卡车、船舶、装卸机械组合起来，创造了新的物流模式；共享汽车，把闲置的车辆、手机App、用户需求组合起来，创造了新的出行服务。 六、实践方法：怎么落地创新和创业 （一）先审视自己的“想当然” 很多人创业失败，是因为被自己的固有想法困住了。比如梅西百货觉得“自己是时装店，家电卖得好不正常”，就是一种“想当然”。创业者要经常问自己：“我觉得事情应该这样，真的是这样吗？”“我对客户、市场的假设，还成立吗？” （二）系统扫描机会源，不盲目跟风 创新不是靠灵感，而是靠主动寻找。可以按优先级扫描七个机会源，先关注意外事件、不协调事件这些靠谱的机会，再考虑人口变化、新知识这些需要长期布局的机会。 比如看到别人做直播带货赚钱，就盲目跟风，这是不可取的；但如果发现自己的产品在某个细分人群里意外受欢迎（意外事件），或者发现市场上的产品都有一个共同的缺点（不协调事件），基于这些机会去创新，成功率就会高很多。 （三）从小处开始，快速调整 有效的创新都很简单，不用一开始就做大事。可以先投入少量资源，做一个小范围的尝试，验证自己的想法。比如想做一款新产品，先做一个简化版，找一些目标用户试用，收集反馈后再慢慢优化；想做一种新服务，先在一个城市或一个社区试点，跑通流程后再扩张。 同时要建立反馈机制，及时发现问题、纠正错误。比如产品试销后，用户觉得某个功能没用，就赶紧删掉；服务推出后，用户觉得流程太复杂，就赶紧简化。不要等到大规模投入后，才发现方向错了。 （四）管理风险，不是规避风险 创业难免有风险，但风险可以管理。比如基于已验证的机会创业，而不是赌未来的趋势；重视现金流，确保有足够的钱支撑业务运转，不要只追求短期利润；聚焦核心业务，不要把资源分散到太多项目上。 成功的创业者不是不怕风险，而是知道风险在哪里，怎么把风险降到自己能承受的范围。 七、总结：创业和创新的核心是创造价值 创业不是天赋，创新不是灵感，两者都是可学习、可实践的系统工作。 创业的本质是通过创新，把资源从低价值的地方转移到高价值的地方，创造新的满足感；创新的关键是抓住变化，从意外事件、不协调、人口变化等机会源中找方向，既提升效率，又创造价值。

德鲁克是如何看待资源的？ 在彼得·德鲁克长达数十年的学术生涯中，资源始终是其管理思想与社会洞察的核心议题。从早期对人力资源的重新定义，到成熟期对知识社会资源形态的预判，再到通过创新激活资源价值的实践方法论，他构建了一套动态、人本、创造导向的资源观，彻底打破了古典经济学“资源稀缺”的静态假设，为个人、组织与社会的发展提供了全新的思考框架。德鲁克的资源观并非孤立存在，而是贯穿于《管理的实践》《为成果而管理》《后资本主义社会》《创新与企业家精神》等一系列经典著作中，形成了从认知重构到实践落地的完整体系。 一、资源观的起点：从“物”到“人”的认知革命 在德鲁克之前，古典经济学将资源局限于土地、资本、劳动力等有形要素，视劳动力为与煤炭、机器无异的成本中心，强调通过优化配置实现资源利用效率最大化。1954年，德鲁克在《管理的实践》中发起了资源观的第一次革命，首次将人视为“资源”而非“成本”，确立了人力资源在所有资源中的核心地位，为现代管理理论奠定了人本基础。 德鲁克指出，人力资源是与其他任何资源都截然不同的特殊资源。首先，人具有主观能动性，拥有协作、综合、判断和想象的能力，这种创造力是机器永远无法替代的；其次，人力资源具有自我发展的特性，通过学习、培训和实践，人的能力会持续提升，而土地、资本等传统资源只会在使用中消耗贬值；最后，人力资源的价值实现依赖于组织的赋能与尊重，而非单纯的控制与支配。这一观点彻底颠覆了“管理即控制”的传统逻辑，提出企业管理的核心任务不是“使用人”，而是“发展人”——通过搭建平台、明确目标、提供机会，让每个员工的潜能得到充分释放，进而转化为组织的核心竞争力。 在德鲁克看来，人力资源的独特性决定了它不能用管理物质资源的方式来管理。比如，不能像计算机器折旧那样核算员工的价值，不能像分配原材料那样安排员工的工作。真正有效的人力资源管理，是让员工的目标与组织的目标保持一致，让员工在创造价值的过程中实现自我成长。这一思想在今天依然具有强烈的现实意义，字节跳动的“Context, not Control”（情境管理而非控制）、华为的“以奋斗者为本”等管理实践，本质上都是对德鲁克人力资源观的当代诠释。 德鲁克在《管理的实践》中强调，企业的本质是“创造顾客”，而这一目标的实现，最终依赖于人力资源的激活。无论是产品创新、流程优化还是市场开拓，核心都是人的创造力与执行力的体现。他以通用电气、西尔斯公司等企业为例，说明那些能够尊重人、发展人的组织，往往能够长期保持竞争优势；而那些将员工视为成本负担的企业，最终会在市场变化中被淘汰。这一观点不仅重构了企业管理的逻辑，更为后续知识社会的资源形态演变埋下了伏笔。 二、资源观的深化：从“拥有”到“配置”的效率革命 如果说《管理的实践》解决了“什么是核心资源”的问题，那么1964年出版的《为成果而管理》则回答了“如何让资源产生最大价值”的命题。德鲁克在书中将资源管理提升为战略艺术，提出“资源的正确配置比资源的最大化拥有更重要”，确立了“以成果为导向”的资源配置原则，完成了资源观的第二次革命。 德鲁克提出“企业X射线”的分析工具，主张企业应定期审视资源配置现状，识别哪些业务、产品、客户能够真正创造价值，哪些只是消耗资源却无实质贡献。他尖锐地指出，许多企业陷入“活动陷阱”，将大量资源投入到繁琐的内部流程优化中，却忽视了外部市场的真实需求，导致“做对的事情”让位于“把事情做对”。真正有效的管理，是先明确“什么是正确的成果”，再将资源集中配置到能够产生成果的领域，而非平均分配资源。 在资源配置的优先级上，德鲁克强调“面向未来而非沉溺过去”。他认为，企业的资源应分为三部分：一部分用于维持现有业务的正常运转，一部分用于改进现有业务的效率，最重要的一部分则应投入到具有未来潜力的新机会中。很多企业失败的原因，正是将过多资源用于“昨日之业”——那些曾经成功但已失去增长潜力的业务，而对能够创造未来的新机会投入不足。他以通用电气的战略调整为例，说明通过果断放弃低产出业务，将资源聚焦于高潜力领域，企业才能实现持续增长。 德鲁克提出的“效率与成效”之别，深刻诠释了资源配置的核心逻辑。效率关注“把事情做对”，解决的是资源利用的方式问题；成效关注“做对的事情”，解决的是资源配置的方向问题。对组织而言，方向错误的效率越高，资源的浪费就越严重。比如，一家制造企业如果将资源投入到已经被市场淘汰的产品生产中，即使生产效率再高，最终也会面临失败。因此，德鲁克强调，资源配置的第一原则是“做对的事情”，其次才是“把事情做对”。 这一资源配置思想在今天的商业环境中依然具有强大的指导意义。字节跳动将大量资源投入到算法研发这一核心成果领域，而非分散到多个非核心业务；华为多年来坚持将销售收入的10%以上投入研发，聚焦于通信技术的创新，都是对“以成果为导向”资源配置原则的成功实践。德鲁克的洞见在于，资源的稀缺性不在于数量的多少，而在于配置的合理性——即使是有限的资源，只要配置到正确的领域，也能创造巨大的价值；反之，再多的资源如果配置不当，也只会导致浪费。 三、资源观的升华：从“有形”到“知识”的形态革命 20世纪90年代，德鲁克在《后资本主义社会》中完成了资源观的第三次革命，宣告知识已取代土地、资本、劳动力，成为后资本主义社会“唯一意义深远的核心资源”，系统阐述了知识社会的资源形态、价值创造逻辑与管理挑战。这一预判精准把握了时代发展的趋势，为我们理解当下的数字经济、知识经济提供了根本遵循。 德鲁克指出，知识社会与工业社会的核心区别在于资源形态的根本转变。在工业社会，土地、资本、劳动力是驱动经济发展的三大核心资源，财富的创造依赖于对这些有形资源的占有与配置；而在后资本主义社会，知识成为最核心的生产要素，财富的创造主要依赖于知识的应用与创新。与传统资源相比，知识资源具有三个显著特性：一是不可替代性，知识创造的价值无法通过传统资源的堆砌来实现；二是无限再生性，知识在分享与应用中不仅不会减少，反而会不断丰富和增值，彻底打破了资源稀缺的魔咒；三是内嵌性，知识必须依附于人才能存在和发挥作用，知识工作者成为知识社会的核心生产力。 在知识社会中，知识的价值实现路径发生了根本性变化。德鲁克将知识分为“生产性知识”和“应用性知识”，强调知识的价值不在于积累，而在于应用——只有将知识转化为产品、服务、流程或解决方案，才能创造经济价值。比如，计算机科学知识本身不产生价值，只有将其应用于软件开发、人工智能、数据分析等领域，才能转化为实实在在的价值；医学知识只有转化为诊断方案、治疗技术、药物研发，才能为患者创造价值。这种“知识的应用与转化”，正是创新的核心过程。 知识社会的到来，也重塑了资源的所有者与管理者关系。在工业社会，企业所有者拥有土地、资本等生产资料，员工只是生产要素的使用者；而在知识社会，知识工作者拥有生产资料——他们的知识和技能，传统的“雇主-雇员”关系被“合作伙伴”关系所取代。德鲁克指出，知识社会的管理挑战，在于如何让知识工作者的专业知识与组织的目标保持一致，如何通过有效的协作让分散的知识产生协同效应。比如，在医院、科研机构、软件公司等知识密集型组织中，管理的核心不是控制，而是搭建平台、明确方向、提供支持，让知识工作者能够高效协作、持续创新。 德鲁克强调，知识社会的资源管理核心是“运用知识于知识”——即通过管理让知识产生更大的价值。这需要组织建立新的机制：一是知识共享机制，打破部门壁垒、层级壁垒，让知识在组织内自由流动；二是知识更新机制，鼓励知识工作者持续学习，跟上知识迭代的步伐；三是知识应用机制，将知识与具体的问题、任务相结合，转化为实际的成果。这些机制的建立，是知识社会组织保持竞争力的关键。 四、资源观的实践：创新是资源创造与激活的核心动力 如果说德鲁克在《管理的实践》《为成果而管理》《后资本主义社会》中构建了资源观的理论体系，那么《创新与企业家精神》则提供了资源创造与激活的实践方法论。在这本书中，德鲁克将创新与资源紧密结合，提出“创新是赋予资源新的财富创造能力的行为”，系统阐述了如何通过创新将“无用之物”转化为“有用资源”，如何通过创新提升资源的产出效率，如何通过创新创造全新的资源形态。 （一）创新创造资源：打破“资源稀缺”的静态假设 德鲁克最具革命性的观点之一，是资源并非客观存在的固定存量，而是通过创新被赋予经济价值的动态产物。在创新之前，许多自然物质只是毫无价值的“东西”，正是创新发现了它们的用途，赋予了它们经济价值，才使其成为真正的“资源”。比如，100多年前，石油是污染土壤的有害物质，铝土矿只是普通的岩石，青霉菌是实验室里的污染物；而通过创新，石油成为驱动工业发展的能源资源，铝土矿成为制造航空航天材料的核心原料，青霉菌成为治疗细菌感染的抗生素来源。 创新创造资源的核心机制，是“认知重构”——改变人们对事物用途的固有认知，发现其新的价值。这种认知重构不仅适用于自然物质，也适用于社会经济领域。比如，“购买力”作为一种重要的经济资源，并非天然存在，而是通过金融创新被创造出来的。19世纪初，美国农民虽然需要收割机提高生产效率，但由于缺乏现金而无力购买。收割机发明者麦考密克没有选择降价，而是创新了分期付款模式，让农民用未来的庄稼收成支付货款，这一创新不仅让农民获得了购买力，也让收割机迅速普及，改变了美国农业的生产方式。 （二）创新提升资源效率：重构资源的配置方式 除了创造新资源，创新的核心价值还在于提升现有资源的产出效率——通过重构资源的配置方式，让同样的资源创造更大的价值。德鲁克以麦当劳和集装箱为例，生动诠释了创新对资源效率的提升作用。麦当劳没有发明新的食材，也没有发明新的烹饪技术，而是通过流程标准化、操作简单化、管理系统化的创新，将普通的食材和劳动力转化为高效的服务系统，使服务效率达到传统夫妻店的十倍；集装箱没有改变船舶、港口等核心资源，只是通过标准化设计和装卸方式的创新，将远洋运输的效率提升了三倍，彻底改变了全球物流格局。 这种资源效率的提升，本质上是对资源配置方式的优化。 德鲁克强调，创新提升资源效率的关键在于“聚焦”而非“分散”。有效的创新往往不是对现有资源配置的小修小补，而是将资源集中投入到最能产生价值的核心环节，放弃那些非核心的、低产出的环节。比如，3M公司将资源集中投入到材料科学的研发中，围绕核心技术孵化出数千种产品；星巴克将资源集中投入到“第三空间”的营造和咖啡品质的提升上，而非分散到多个非核心业务，这些都是通过聚焦提升资源效率的成功案例。 （三）创新重塑资源价值：从功能满足到情感体验 在德鲁克的资源观中，资源的价值最终由消费者定义。创新不仅能够提升资源的生产效率，更能够重塑资源的价值形态，从满足消费者的功能需求升级为满足情感需求和体验需求。这种价值重塑，让资源的价值密度得到指数级提升。 德鲁克从需求端将创新定义为“改变消费者从资源中获取的价值和满足”。这意味着，同样的资源投入，通过创新可以让消费者获得完全不同的价值体验。比如，海底捞与传统火锅店使用的食材基本相同，但海底捞通过服务创新，让消费者在就餐过程中获得“被重视”“被关怀”的情感满足，这种情感价值使海底捞的客单价远高于传统火锅店；苹果公司的产品与其他电子产品的核心功能差异不大，但通过设计创新和用户体验创新，让消费者获得“美学享受”“使用便捷”的体验满足，使苹果产品成为高端价值的象征。 这种价值重塑的核心，是从“产品中心”转向“用户中心”，深入理解消费者的真实需求和潜在需求。德鲁克以《时代》杂志为例，说明真正的创新不是技术的突破，而是对消费者需求的深刻洞察。《时代》杂志没有发明新的印刷技术，而是发现了普通消费者对“快速了解新闻资讯”的需求，将长篇的新闻报道转化为简洁、视觉化的内容，让新闻资源的价值形态发生了根本性改变，满足了消费者的潜在需求。