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23在 SKU 多、变化快、销售难预测的服装行业，库存管理一直是个难题。几年前红极一时的电商「凡客诚品」如今江河日下，便是库存管理失败最好的例证。国内企业的产销周期长，往往提前一年前就开始打版下单；而国际快时尚品牌 ZARA 从设计到销售只需两周，高周转模式使得其八成以上的商品可以近似于正价销售。在巨大的库存压力下，服装尾货销售成了亟需解决的问题。
在美国，折扣店处理超过 30% 需要打折销售的商品，其中最大的 TJ Maxx 和 Ross 的市值和销售额均已远超大型百货公司。从工厂直销店演变而来的奥特莱斯(Outlets)，如今越来越多的和酒店、赌场合作经营，成为商业地产项目的一部分。与美国不同的是，中国即使有诸如唯品会等线上平台分担库存销售，但市场依旧不够规范，很大程度上被线下加盟商占据，囤货、串货风险、资金周转速度等都是不可控因素。消化库存的过程对原有品牌和价格将造成何种影响？库存生意，未来究竟该怎么做？
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1、服饰属于非标品，SKU数量多；
2、有很多非理性的因素（时尚、风格），导致不可用数据预测销售趋势，不像数码产品等标品，sku少（iPhone），比较好预测。
无法清库存造成影响的公司
1、李宁。08年李宁是火炬手，品牌知名度增加，那时候加大库存量，12年金融危机，用户没钱，服饰库存消耗不掉，资金无法回笼（4-5年的阵痛）；
ps：按上市公司年中报，2012年上半年，国内42家公司的存货总量高达数百亿元，其中美邦服饰、森马服饰以及李宁位列三甲，存货量分别为17.53亿元、14.73亿元以及11.38亿 元。42家公司中，存货量低于1亿元的只有4家。
2、凡客诚品。最多的时候有30多条生产线。盲目扩张导致无法清除库存，品控等问题导致凉凉。
能够解决库存问题的企业代表--ZARA
1、从设计到销售只需要2周；补货只补2周以内；
2、生产线放到离自己近的国家，没有选择放到自己就近销售地（生产成本高）；
3、为了保证库存的快速反应，B2B的运输甚至通过飞机运输（运输成功高）；
4、ZARA的正价率85%（正价率=正价销售商品/总销售商品）。
不是所有企业都能像ZARA这么优秀
品牌的正价率想要超过60-70%才能盈利；折扣商品作为清库存的一种方式。既要清库存又不能影响品形象、调性。就出现一种“折扣零售模式”。国内和国外有不同的模式：
国外折扣店：
正价销售：梅西百货（市值100亿美金）
3-4折销售：TJ Maxx（位置在市区，600亿美金市值，采购模式，近利润30亿美金；卖正价货的公司市值只有折扣货的1/6，可见折扣店的生意能做多大？）；
tips：TJ Maxx按照尺码分货：37码的nike，阿迪全放到一起（淘金的感觉）；没有品牌忠诚度（不能直接去找nike，不是按照品牌维度去区分）
1-2折：奥特莱斯，偏远地区（开车需要1-2小时）、和房地产、旅游、赌场等结合，场地租金价格低，品牌折扣低；在TJ maxx都卖不掉的货，可以放到这里更低的价格卖， 最起码能回笼资金。（对中国人特别好，专门的中国导购...）
国内折扣店：
唯品会（30亿美金市值）；
唯品会不存货，不压库存，卖不出去的库存可以退回。会要求分销商吧库存免费放到自己的仓库。
没有库存风险，但是有流量风险（靠流量起家），你没有流量的时候库存也会被退回去，对比天猫这些貌似没有竞争壁垒？（存有疑虑）。
唯品会以闪购起家，过时不候，防止对品牌形象造成损伤（常年折扣，其他家也不会把货放到这里，模式存在的问题）；
唯品会只有10倍的PE（市盈率）股价一直再跌。微信流量很便宜，打算做这方面的东西（爱库存/好衣库？）。这些企业不管怎么做还是没有解决行业问题
分销商：
线下店铺的价格没有那么敏感，用户无法比价；
甚至会出现跨区域串货（北京的经销商会把货卖给山东的经销商，他那边销售价格更低）；
分销商可能会开淘宝店等，导致数据比较混乱，品牌方想做数据共享比较难；
微商：爱库存/好衣库
不同微商售卖的价格可能不同，用户被圈起来，无法比价；
对品牌的价格损伤不明显（这里也存疑，拿着图片反手就是淘宝以图搜图了...）；
中美差别：
中国仍然是分销商主导的市场，美国是品牌商主导的市场，美国没有分销商一说，奥特莱斯也是品牌方官方开店的。
加盟商的库存没有和品牌方共享，很多信息不对称。
亚马逊的崛起，无法对线下等分销渠道品牌方进行冲击的原因就是：亚马逊支持比价，无法出售折扣订单，只能出售正价订单；