64
8没用的回顾会就别开了
- 一个问题就是没有人说话，有这么多的时间我们去讨论这些东西，这么虚的东西，还不如给我多两个小时，我去写个代码。
- 可能会更有效，黑还是白的问题，而是我们一定要找到灰度。
- 你觉得自己是零件责任就不在你身上。
- 就来说去人的问题，你就觉得这么尴尬,对不对？
- 这么别扭，我要我觉得,我不要你觉得。
- 认为大家应该自组织应该自管理。
- 他应该参与他的这个东西是自己的一个选择，并且接受自己的选择，我们在以这样的状态去推进事情，才是回顾会议的真正的精髓。
- 大家好，欢迎光临思维发条，我是马菲菲。
摘要
- 问题啊回顾会议上不想说话，觉得没用
- 到底该不该开？
- 又是人的问题
- 一种开回顾会的方式
- 主动自发的反义词是什么？
- 开视频和麦克风的人一般驱动线上会议
- 该怎么开？
- 敏捷的目标是什么？回顾会议是否可以帮助团队达到这个目的
内容
王宇 00:44
我是王宇。
悟空 00:46
我是悟空。
海婷 00:48
我是海婷。
马菲菲 00:49
我们今天好像1个多了1个人是吧？我们有4位同学了，海婷今天是我们的新加入的嘉宾，我们来欢迎一下海婷，海婷自我介绍一下。
海婷 01:03
大家好，我是跳街舞里面最会做pm的，pm里面就。
马菲菲 01:08
会跳街舞的，pm海婷今天加入了加今天海婷加入我们的节目是想聊点什么，好像是带着问题来的，对吧？对。
海婷 01:21
我有一个问题就是我想聊聊怎么开回顾会，因为我们现在开回顾会动不动开的时间太长了，然后而且会上会容易走形式，然后会后没有达到真正的效果。
就发现上一次迭代回顾会的改进项可能又出现在下一次回顾会议中，所以就感觉有点为了开回顾会，开回顾会没有太大的价值。
王宇 01:49
我发现。
马菲菲 01:52
我发现我也有这个困惑，是觉得开回顾会没啥价值，但是好像scrum里是要求我们要开的对吧？这个事我不知道。
海婷 02:03
所以很多时候我们只是在坚持时光的要求，或者是在坚持时光的一些最佳实践。
马菲菲 02:12
我说说我的想法。其实我发现scrum中它有一个非常核心的思路是沿用戴明环思路里面，它非常强调你的回顾改进的这一点就是没有回顾，没有办法改进。
所以回顾会被认为说你迭代的话，你光重复的做，只是可能只做了一部分，如果不考虑如何改进的话，重复迭代的意义就会丧失。
所以我看scrum的话，我觉得scrum它这一点是特意安排了回顾会的做法，但是事实上我在操作中我跟海婷有非常类似的困惑，操作中我们并没有感觉到回顾，至少我没有感觉到回顾会大家能够非常积极的投入的去形成一些改进项，或者真正的有效的改进项，或也可能是我觉得改进项不显现，或者是我觉得改进项和我作为pm的时候，我觉得改进的点有偏差，这都有可能个人的主观的观点。
所以我也觉得说看一下说咱们今天王宇悟空两位，你们在团队导入的时候，你们觉得看多个团队之间大家改进到底有没有价值回顾会，说到底我们回回到底要不要开？
海婷 03:35
我想插一句，遇到这个问题，其实我之前也做了一些思考，我觉得可能是因为我们进入了一些反模式，就是因为根据敏捷的原则，其实我们是应该要团队定期自省，去看一下我们有没有遇到什么问题定期去调整，然后修正我们的行为，所以从而实现达到持续改进的一个目的。
我们为什么持续改进没有做到？是因为我们其实经常进入了一个反模式，比如说我们现在经常遇到的一个问题没有人说话，然后这个没有人说话，有一个原因是因为大家不敢说话，还有些，人是因为他对这个话题不感兴趣，或者是说他觉得他说出来的任何东西都没有办法得到有效的解决。
还有一些同学可能会认为或者是说有这么多的时间，我们去讨论这些东西，这么虚的东西还不如给我多多两个小时，我去写个代码，可能会更有效，因为可能我们之前讨论的一些事情，下一次还是会出现，并没有得到真正的解决。
悟空 04:47
刚才的的话海婷的话刚才说了4点，开会的时候大家不太敢说话，然后或者说是对这样的话题不感兴趣，然后或者说出来东西之后没有去落地，然后基于不能落地这件事情开多几次，就感觉跟狼来了一样，就觉得还不如写代码。
我会感觉这是有几个方面，像我们可能在学习做回顾会的时候，我们可能在形式的上面去有一个流程大家提出问题，然后这些问题我们分析大家都畅所欲言，聊一聊，大家随便去发言，这里是安全的你们就聊，然后我们就会形成一些方案，结果不知不觉我们回顾会议可能开了两三个小时，而且因为大家的视角不同，然后或者说提出来的这样的一个问题，又因为能不能落地，能不能解决，谁去负责这件事情，有的时候是不太想跟进，或者说指了一个人跟进，但这个问题可能更复杂，最后落不了地解决不了，所以逐渐的就对这个会议它产生了一些不信任的一些感觉。
所以像我们前面再去聊的时候说，是不是因为回顾会议他最后没有达成他的一些使命的目标，所以渐渐的我们对他产生了一些不信任的感觉。
那么今天再讲的话可能会有两个方面，一个是我们究竟要不要开回顾会议，第二个是不是因为我们的回顾会议没有按照正确的方式或者把它所谓的开好了，所以我们才不开回顾会议，我觉得这两个话题也想和大家去聊聊。听王宇。
王宇 06:14
就是说首先的话该开不开回顾会议，也就是说在整个的就是it和敏捷，包括精益的圈子里边，对于项目管理，对于这种研发的管理的话，回顾会议的这种高度，这一个事件的高度是非常高的。
国外有人说当然了我也是持这样的观点，也就是说指唯一的一个敏捷类的实践，再往前推进的话，如果你选一个的话，有可能的话就会选回顾会议，所以实践的话的江湖地位可以说是非常的高的。
这一个毋庸置疑，为什么你会发现如果回顾会议的开的高效之后，所有的后期的那些时间，不管是站会也好，看板也好，或者是结对编程甚至是持续集成，它都会自然而然的浮现出来的，这个东西是关键。
现在的话我们再回到这个东西，该不开开的问题，我觉得真正的问题并不是在于回顾会议该不该开，而是这个团队谁拥有，或者是谁谁他负责什么，他这帮人他关注什么，等于是整个一个团队的话，你看一般是谁最痛苦，一般是项目经理最痛苦，或者是po或者是产产品负责人最痛苦，对吧？
因为他们感觉的话是拥有这个方向，所有的剩下的人的话，大家都是对听安排的这种状态的话，这个东西我觉得是跟中国甚至这种亚洲的这种儒家的体系是有关系的，因为我们从来的话都没有说ok我们每一个人拥有更大的东西，从来是我们听少数的领导的发话的，这种趋势也使得我们愿意去改进，愿意去优化，愿意去主动参与到这样的治理过程中的这种倾向就是少一些。
但是我们这种模式的话，不代表我们不可以改变一种形态去运行回归，我认为其实的话我们也还可以去往前推进的，但是一定要考虑中国国情，也就是你让这一堆外包的同事对吧？这一堆就觉得成天的话压在他们身上要做事的这帮人，他看见的只有做事，团队得更加的优化，它跟他们没关系，你饶了他们怎么样？我刚才这个观点。
马菲菲 08:59
对，其实我在这个地方我非常共鸣部分就是说我们在团队里面都说受限于实际的客观条件，比如说人员的他有多想要把事做成，还是说他只是过来打份工，这个是个人的投入度的问题。但是另外一方面我又觉得书本知识来看，这回顾会它肯定是有好处的，所以这里很矛盾。
这里我觉得对我来说最矛盾的点在于说，我们讨论来讨论去又会回到一个敏捷瓷罐面包也好，就讲到一个最根本的问题就是人的问题，就说来说去又是人的问题，怎么是人的问题就是说这个人对这件事情到他到底共不共鸣，有没有认这个认知，然后有没有他的内在的驱动力，对吧？如果没有这个东西，我们好多行为都是失效的。
但是另外一方面我又比较反感说我们去揪去把这些问题归咎于人，为什么？因为一旦我们归咎于人，你就会发现人的人员的人才的选择激励，教练式的培养成长，它是个长周期的事情，我们做项目管理也好，做一些事务的跟进驱动也好，长线有多大情况下我们能做长线，我们在团队里面做smart master，人员的长线真的是你培养的目标吗？你的瓜玛色的工作目标可能都不是，所以我不知道海天这个点有没有一些想其他的想法，我觉得这个事情就变得很难办，对。
海婷 10:42
不是有一句话就是don't bland people bland system。
所以很多时候说我们其实遇到很多问题，我们不要去追究人的责任，去追究整个大的环境或整个外部有我们遇到什么阻碍。
但是这个时候像刚刚马菲菲讲的一个问题，就是这个人他其实有没有相当的一个投入度，他有没有真的是说愿意去对其到这个项目的目标，然后对其有一个共同的愿景，这个事情其实是比较难做到的。我们理想的是说我们目标一定要对齐，但是这个事情能不能做到？
还有就是说外部的一些问题到底我们有没有能力去解决？如果这些问题我们都解决不了，我们是不是就躺平就算了？
王宇 11:39
咱们一一件事说好了，也就是说先说主动性和积极性的事儿，先说这种结构性问题好吧？这种咱们就直接说怎么办了，也就是作为回顾会议的话，不要全员去召开回顾会议。对，这是我的经验，我指导无数的团队的一个经验。也就是说我们真正的话去承担愿意推进团队改进的这种责任感的人的话是非常少的，你把这些人聚集起来去推进或者是讨论事情，这样的话其实是更有效率的，这是第一点。
海婷 12:29
我有一个问题就是你。
王宇 12:30
说。
海婷 12:31
我能问个问题吗？刚刚说不要全部全员召开，这个是不是就有一点变成了我们自己选代表，自己选代表的话就有点像是这些代表了全员的意志，有点像少数服从多数的一个感觉，但敏捷或者是说回顾会，我们不是要求是说尽量达成一致，如果出现不同意见，我们去表达一些观点，通过说服，然后让大家全部达成一致哈。
王宇 13:04
你是被哪些理论洗脑了。
海婷 13:11
就是说所以少数服从多数，这个是可以的是吗？
悟空 13:15
是不是框的指导原则里面讲开会会议的参与人数，参与人是要team member，所以听他们集体参加，然后听大家意见，反正最近我。
马菲菲 13:28
觉得是不是这么看，如果客观的结果呈现的是少数人服从了多数人，好像也没啥问题，对吧？只要大家是happy的，对吧？
比如说咱们几个人一起商量事儿，你们三个都是想好了，我觉得也行，这就是少数服从多数对吧？只是我们不埋没少数的声音就好了。
王宇 13:51
有几个东西要注意，第一个注意的话是要收集所有人的意见的，也就是说我们少数人开会，不代表我们提前不收集大家的意见反馈，我们发出一个问卷，问问大家有什么不爽的东西，这是第一个关键。第二点的话是什么？
我们要推进少数人的这样的一个讨论的时候，是需要去问其他人是不是也愿意去参加这个过程，对吧？如果大家有愿意参加这个过程的话，他们可以参加的，对吧？这是第二个关键点。第三个关键点这个东西这些人的话不是选举出来的，其实一个团队能hold住事的人的话就这么多，一个十几个人的团队的话，三四个打头了，就说我们手指头都能掰得过来这几个人，那就让这几个人往上冲对吧？他已经是名义上和实际上的团队的一个驱动者了，就得是很多团队的话基本上会有三种角色，第一个角色是小工，第二个角色的话叫大公司，第三个的话叫大师。
对于我们开这种回顾会的话，小工让他跟着大家走就行了，你说让他干啥？收集他的意见，然后小范围达成一致，然后最后大在一起的话，在一个展会上或者是在一个快速的回顾会上，把我们达成的共识小范围的共识跟大家说一下，看看大家有什么意见，这样的话不就往前推动了吗？对吧？这个事的话我们并不是说ok是黑还是白的问题，而是我们一定要找到灰度。
我们的终极目标，真正自组织团队的终极目标是让所有的团队成员的话，达到进入领导力团队之中，去作为团队的核心分子去思考与讨论。
