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0Cringeley：我很想了解史蒂夫的激情。是什么驱动了他？
Steve Jobs：我很年轻时在《科学美国人》上读到一篇文章，它测量了地球上各种物种运动的效率。对于熊、黑猩猩、浣熊、鸟类和鱼类，它们移动每公里需要消耗多少千卡路里。人类也被测量了。
而神鹰赢得了这个比赛。它是最高效的。人类，作为创造的巅峰，却在名单的中段位置表现不太引人注目。但有人很聪明地测试了骑自行车的人类。结果完全超越了神鹰，远远领先。
我记得，这对我产生了很大的影响。我真的记得，人类是工具制造者，我们构建的工具可以极大地扩展我们天生的人类能力。
对我来说……我们在苹果早期实际上就做过这样的广告。个人电脑是心智的自行车。我全心全意地相信，在人类所有的发明中，计算机将会在历史展开和我们回顾时，排在最前列，如果不是排在最顶端的话。它是我们发明过的最了不起的工具，我觉得自己非常幸运，恰好处在硅谷的正确位置，恰好在这项发明形成的历史时刻。
正如你所知，当你在太空中设定一个向量，如果你在开始时能稍微改变它的方向，当它在太空中行进几英里时，效果会非常戏剧性。我觉得我们仍然处于那个向量的起点。如果我们能把它往正确的方向微调，随着它的发展，它将会变得更好。我认为我们有几次机会这样做，这给所有与此相关的人带来了巨大的满足感。
Cringeley：但你怎么知道什么是正确的方向？
Jobs：归根结底，这取决于品味。这就是品味。这是试图让自己接触人类所做的最好的事物，然后尝试将这些事物融入你正在做的事情中。
毕加索有一句名言。他说：“Good artists copy. Great artists steal.”我们一直对窃取伟大的想法毫不羞耻。我认为麦金塔之所以伟大，部分原因是因为从事它的人是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们恰好也是世界上最好的计算机科学家。
但如果不是因为计算机科学，这些人在其他领域也会做出惊人的事情。他们带来了，我们都为这项努力带来了一种非常文科的气息，一种非常文科的态度，我们想要将我们在这些其他领域看到的最好的东西吸纳到这个领域中。
我认为，如果你的思维或视野很狭隘，就无法实现这种跨领域的融合和创新。
—— Steve Jobs：
微软唯一的问题是他们没有品味 no taste，他们完全没有品味。我不是在说狭义的“没品位”，而是在说更大层面上的。
这意味着他们没有原创想法，也没有将文化融入他们的产品。你可能会问，“那为什么重要呢？”嗯，比例间隔字体来自排版和精美的书籍。那是灵感的来源。如果没有Mac，他们的产品里永远不会有这些。
我不满的是他们只是在制造真正三流的产品。他们的产品没有灵魂，他们的产品没有灵性或启迪，它们非常平庸。
可悲的是，大多数顾客也缺乏对产品精神或深层价值的认识和欣赏。
但提升我们人类的方式是把最好的东西传播给每个人，让每个人都能拥有更好的东西，并开始理解这些更好东西的微妙之处。
而微软只是……麦当劳。所以让我悲伤的是，不是微软获胜了，而是微软的产品没有展示更多的洞察力和创造力。
—— Steve Jobs：
苹果受到的伤害之一是我离开后，约翰·斯卡利患上了一种非常严重的病，那种病……我也见过其他人得这种病。那就是认为一个非常棒的想法就占了工作的90%，而你只要告诉所有这些其他人，“这里有一个伟大的想法”，那么，他们当然可以去实现它。
而这个问题在于：一个伟大的想法和一个伟大的产品之间有巨大的工艺差异
当你发展这个伟大的想法时，它会改变和成长。它从来不会像开始时那样，因为你在深入了解它的细微之处时会学到很多东西，你还会发现你必须做出巨大的权衡。有些事情你无法让电子做到。有些事情你无法让塑料、玻璃、工厂或机器人做到。
当你深入所有这些事情时，设计一个产品就是在脑海中保持5000件事情，这些概念，把它们所有的东西结合在一起，不断推动，以新的不同的方式结合它们，以得到你想要的东西。每天你都会发现新的问题，或一个新的机会，以稍微不同的方式把这些事情结合起来。而这个过程就是魔法。
（—— by Marty Cagan：
这是我见过的关于产品发现的最好定义之一。值得指出的是，他强调的是解决方案的发现。太多的产品经理和产品设计师想要把所有时间都花在问题的发现上，而不愿意在解决方案的发现上弄脏手——这就是“产品经理负责什么而不是怎么做”的无稽之谈。真正有效的产品管理不仅关注问题的发现，也同样重视解决方案的发现和创新。）
—— Steve Jobs《财富》，2000年1月24日
在大多数人的词典里，设计的定义就是外观，但在我看来，这个认知与设计的本质存在云泥之别。设计是所有人造物的灵魂，最终通过一层层的外表展现出来。
iMac并不仅仅是颜色、半透明度或外壳形状。iMac的本质在于成为最优秀的消费者电脑，其中每个元素都发挥着作用。在我们最新的iMac上，我坚决主张去掉风扇，因为在一台不会一直嗡嗡作响的电脑上工作会更愉快。这不仅仅是"史蒂夫的决定"，这需要巨大的工程努力，以找出如何更好地管理电源并更好地通过机器进行热传导。这是与饰面最不相关的东西，是产品从一开始就注重的核心。
这就是客户付钱给我们的原因——为所有这些细节付出汗水，使他们能够轻松愉悦地 (easy and pleasant) 使用我们的电脑。我们应该在这方面做得非常好。
研发费用/人才/想法，到推动事物发展&造出好产品，还差强有力的 leadership：
Steve Jobs：当我离开苹果时，我们在整个行业中领先了10年。麦金塔领先了10年。我们看到微软花了10年时间才追上。但他们能够追上的原因是因为苹果停滞不前。
今天的麦金塔电脑与我离开时相比只有25%的不同。他们每年在研发上花费数亿美元。总共可能投入了50亿美元用于研发，但他们得到了什么？我不知道。
但是……发生的事情是，如何推动这些事物向前发展，如何创造这些新产品的理解似乎消失了。
我认为很多优秀的人还留了一段时间。但由于没有机会聚集在一起去做这件事，因为没有领导去做，所以他们没有机会。
（启发：就像乔纳森乔布斯还没回归时做的牛顿产品，虽然在设计界获奖无数，但是，它并不是一个真正的好产品。）
直接清晰地提供反馈，不要有ego，关注结果：
Cringeley：当你告诉某人他们的工作是垃圾时，这意味着什么？
Steve Jobs：这意味着他们的工作远远达不到足够好的标准。
当你得到真正优秀的人时，他们知道自己很优秀，你就不需要过多地哄抚他们的自尊，重要的是工作。
你能为一个真正优秀且被重点依赖的人做的最重要的事情，就是指出他们的工作不够好。要非常清晰地做到这一点，阐明原因，并帮助他们回到正轨。让他们知道他们为这个特定事务所做的工作不足以支持团队的目标。这是一件难事。我一直采取非常直接的方式。真正优秀的人会发现这很有益。有些人会讨厌这样。
我不坚持个人正确性，我只在乎成功。所以，你会发现很多人会告诉你，我有一个非常强烈的观点，他们提出了相反的证据，五分钟后，我完全改变了主意。因为我就是这样，我不介意承认自己是错的，我会承认我错了很多次，这对我来说并不是太重要。对我来说重要的是我们做正确的事情。
在互联网领域，A level人才和平均水平的差距可能是100比1
—— Steve Jobs：
现在，在我的生活中，我在苹果很早就观察到了一些东西，当时……我不知道该如何解释，但从那以后我思考了很多。生活中的大多数事情，平均水平和最好之间的动态范围最多是2比1。如果你去纽约市，你得到一个平均的出租车司机和最好的出租车司机，你可能会发现最好的出租车司机可能会比平均水平快30%到达目的地。在汽车中，平均和最好之间的差距是多少？也许20%。最好的CD播放器和一个平均的CD播放器？我不知道。20%。2比1是生活中大多数事情中很大的动态范围。
在软件领域，过去在硬件领域也是这样，平均水平和最好之间的差距是50比1，也许是100比1。生活中很少有事情是这样的。但我有幸在这样的领域度过了我的一生。
因此，我建立了很多成功，是基于找到这些真正有天赋的人，而不是满足于B和C级球员，而是真正追求A级球员，我发现了一些东西。我发现，当你聚集足够多的A级球员时，当你经历了难以置信的工作来找到这五个A级球员时，他们真的喜欢彼此合作，因为他们以前从未有过这样的机会。他们不想和B级和C级球员一起工作。所以它变得自我监督，他们只想雇佣更多的A级球员，所以你建立了这些A级球员的小组，并且它开始传播。这就是麦金塔团队的样子。他们都是A级球员。这些都是非常有才华的人。
团队协作 & 摩擦反馈 → 好产品
—— Steve Jobs：
当我还是个小孩子时，街上住着一个丧偶的老人。他80多岁了。他看起来有点吓人。我稍微了解了他一点。我想他可能付钱让我修剪他的草坪。有一天，他说：“进我的车库来。我想给你看点东西。”他拿出一个尘土飞扬的旧摇石机。那是一个电机和一个咖啡罐，还有一个小带子连接它们。他说：“跟我来。”我们到了后院，只拿了一些石头。一些普通的、丑陋的老石头。我们把它们放进罐子里，加了一点液体和一点砂粉。我们关上罐子，他打开了这个电机，说：“明天再来。”这个罐子发出噪音，石头在里面转动。第二天我回来了，我们打开罐子，拿出了一些令人惊叹的美丽抛光石头。
那些普通的石头，通过这样相互摩擦，产生一点摩擦，产生一点噪音，变成了这些美丽的抛光石头。
这在我心中一直是一个团队努力工作，对他们热衷的事情的隐喻，就是通过团队，通过那群无比有才华的人，彼此碰撞，有争论，有时候有争斗，制造一些噪音，一起工作，他们磨练彼此，也磨练了想法，最终得到的是这些非常美丽的石头。
所以这很难解释，当然也不是一个人的结果。人们喜欢符号，所以我是某些事情的符号。但麦金塔确实是团队努力的成果。
忽视产品 → 销售与市场营销主导 → 产品失败 → 公司失败
Steve Jobs：（关于施乐的失败）我实际上深入思考过这个问题。后来与约翰·斯卡利一起工作时，我学到了更多，现在我认为我已经很好地理解了这一点。
发生的情况是，就像约翰·斯卡利...约翰来自百事可乐公司，他们最多每十年才会改变一次产品。对他们来说，新产品就像是一个新尺寸的瓶子，对吧？
所以如果你是一个产品人员，你很难改变那家公司的发展方向。
那么，谁影响了百事可乐的成功呢？销售和市场营销人员。因此，他们是被提拔的人，因此，他们是运营公司的人。
嗯，对于百事可乐来说，这可能还可以。但事实证明，同样的情况也可能发生在获得垄断地位的技术公司，比如 IBM 和施乐。能够使公司更成功的是销售和市场营销人员，他们最终管理公司。产品人员被驱逐出决策论坛。
公司忘记了制造伟大产品的意义。他们达到垄断地位的产品敏感性和产品天才被那些运营公司的人腐蚀了，这些人根本不懂好产品和坏产品的区别。他们不懂把一个好主意变成好产品所需的工艺。他们通常心中没有想要真正帮助客户的感觉。
