——《User Friendly：how hidden rules of design are change the way we live, work, and play》 easy to use： * 易于使用。 * what to do & what's going on（也就是心理模型+反馈） * User-friendliness is simply the fit between the objects around us and the ways we behave. 用户友好只是我们周围的事物和我们的行为方式之间的相互契合而已。 easy to want： * 让人想要/极具吸引力。 —— by Airbnb's design leader Design is fundamentally about making decisions through the lens of what will be useful and engaging to people. 设计从根本上来说是，通过什么对人们有用和吸引人的视角来做出决策。 心理模型： 心理模型是：我们对于事物如何运作，它的各个部分如何发挥功能的既有认知，它的形成基于我们之前的使用体验。 心理模型可能是深层次的，也可能是浅层次的，从对某个按钮功能的感觉，到对混合动力汽车充电方式的想象，其模型都有可能不同，但它们都是把界面呈现在你面前的设计师有意塑造的。 先说控制面板的指示灯吧。尽管从外观上看，它们制作工艺精良，但是它们并没有一个能让使用者理解的逻辑。 认知心理学也好，行为经济学也罢，二者最重要的共同之处在于，承认我们的思维永远是不完美的，真是这种不完美造就了真正的我们。 由于接纳了人类的局限性，我们也逐渐认识到，机器要为人服务。 反馈： 行为→反馈→易用性： Almost all of design stems from making sure that a user can figure out what to do, and can tell what's going on.（也就是心理模型+反馈） 我们每天都在接收各种反馈，所以很少去考虑这个问题。产品如何响应人的需求，都是靠反馈来定义的。 反馈就像无声的语言，成为设计人员与用户交流的桥梁。 自然世界中，反馈无所不在；人造世界中，反馈要由设计而来。 你想将面包放进多士炉，按下开关，按到一定程度，就会听到“咔嗒”一声，门就开了。然后，当你听到电机嗡嗡作响时，说明多士炉已经启动了。在多士炉运转过程中，你会一直得到反馈。按下开关时发出声响，是需要精心设计和制作的；而加热过程中电机发出的声音，则只是多士炉的物理机制所带来的有用的副产品。如果全程没有任何信号，你就只能不停地摆弄，看看多士炉到底有没有运行。 只有在反馈中，你才会感觉到轻松或者恼火，满意或者失望，从而形成我们与环境之间的关系框架。 反馈→情感体验/动机→用户行为→产品形态： 电子商务能发展到今天，陌生人能相互信任，反馈评价功不可没。 点赞功能让我们用一种全新的方式来表达自己的肯定，得到别人的认可，就这样，脸书将世界1/3的人联系在了一起。 尽管多数反馈的目的只是使我们确信事情已经按我们预期的发展了，但反馈还有更高的价值和需求，比如让我们放心、放下焦虑，或者激发我们的竞争意识。 近年来，反馈又出现了新的方式，在这方面发展最成功的两个典范就是Instagram和Snapchat。 2010年，Instagram先于Snapchat发布。一开始，该应用程序只是一款能让用户和好友分享图片的软件。它推出后不久，脸书就开发了点赞功能。这是一种简单的肯定反馈，也是该应用程序的核心功能。你得了多少个赞？你的好友呢？ Snapchat有两个关键的不同点：其一，用户发布的照片会在24小时之后自动销毁；其二，没有点赞功能。你看到朋友发布的照片之后，唯一的回应方式就是给朋友发信息。换句话说，你从发布照片中获得的唯一反馈就是与朋友的直接对话。该软件的设计初衷是，用户可以随心所欲地进行分享。发出一张表情难过的照片，写上一句“今天真倒霉”就可以了，不用担心会受到什么指责。因为这只是发给你在乎的人看的，那个人有可能就是你自己。 到2016年，Instagram注意到，用户只想把最好的一面展现给别人。至此，反馈回路已经形成，并不断加强：点赞促使用户更加注重自己发布的内容，以及相机的拍摄效果，Instagram的“明星们”正在逐步提高优质帖的门槛。Instagram的产品经理罗比·斯坦说：“大家使用Instagram，好像不再是为了记录生活中的点点滴滴，而是为了展示自己的亮点。”乍一听，这似乎也没什么大不了的，但是其后果有可能不堪设想。问题就在于，用户特别在意个人形象，发帖的次数就会越来越少，渐渐地，就不怎么使用这个软件了。如果你是Instagram的负责人，这种情况会让你的网站彻底覆灭。所以，Instagram一咬牙，纳入了Snapchat的反馈理念，在应用程序顶部加入了“stories”的图标，用户点击进入之后，其分享的图片就不允许点赞了，好友回应的唯一方式就是直接发信息。该策略行之有效。Instagram故事帖一下就火了起来，发布一年内，每天的使用人数高达4亿，用户的人均使用时间大幅上升。 现在的Instagram俨然就像一座美术馆，Snapchat则不自觉地成为好友的娱乐对象。两家公司之所以有这么大的反差，根本原因是反馈能够带来不同的体验。 三里岛事件之后的40年里，反馈研究的意义就不仅仅局限于让机器易于理解了。反馈不但涉及机器的工作方式，还涉及我们最看重的东西，比如朋友圈和个人形象等。 当今时代，产品的使用感受是衡量其未来使用率的标准，是决定一切的前提。 (新)技术→(新)反馈→反馈回路→用户行为： 我们的行为是否有时会同期望值产生偏差？而其原因与反馈有无关系？ * 比如我们暴饮暴食，或者吃一些不该吃的东西，问题就在于当时没有意识到，这些小事会对未来产生怎样的影响。 * 美国的医生给病人开药或提供治疗方案后，很少跟踪后续的治疗效果，是否管用他们无从知晓，他们只会不断地给新病人尝试各种药物或方法。所以，美国每年的医疗费用越来越多。 * 气候变化也存在反馈问题。我们每天都在排放二氧化碳，但由于其影响周期很长，我们往往看不到这样做的不良后果。想象一下，假如碳排放已经让天空由蓝色变成了绿色，那我们根本无须争论，只会考虑该怎么办了。 往往直到出现了最坏的结果，我们才得到反馈，可是为时已晚。过去，在环境、医疗或政府管理领域，都缺乏及时有效的反馈。 * 戴森吸尘器，其透明尘筒是真空吸尘器的历史首创，为了向你展示机器的工作成果。让你看到吸取的灰尘，其实就是创建了反馈回路，这可是前所未有的。如果你用过戴森，那你一定了解那种惊讶于自己吸了那么多灰尘的满足感，而且这会让你想要继续吸下去。 * 神奇巴士票务，非洲的巴士晚点不是因为车不够多，是因为公交系统无法感知谁需要搭车，司机为了能赚到钱，要攒够了人才发车。他们给解决方案起名为“神奇票务”，首先，你要向指定号码发送短信，该号码就会回复一个简单的菜单，引导你买票。巴士司机不仅能拿到钱，还能了解乘客的实时位置，从而有了在整条路线上行驶的动力。换句话说，这些司机会得到以前从未有过的反馈：完成整条路线后一共能赚多少钱。对于乘客来说，通过该系统能查询巴士位置的实时信息，购票也更方便了。 到了21世纪，设计工作面临的最大挑战就是将这些反馈回路创建得更加完善、更加紧密。 随着新技术的发展，我们获得反馈的渠道和速度都有了很大改善，从而使我们能够提高效率并根据新信息采取行动。想象一下未来的新技术，你马上就会联想到尚未出现的反馈。比如根据你的新陈代谢情况，为你精心设计的专属营养方案，以及根据实际需求实时改道的公交车，它们都是基于市场接收的新反馈而产生的。 设计新产品的所有细微差别都可以归纳为两大基本策略： * 一是找出导致我们痛苦的原因并努力消除它； * 二是通过一个新物件来加强我们已经在做的事情，让这件事变得如此简单，以至于它成为我们的第二天性。 制造新事物的最可靠的材料并不是铝或碳纤维，而是行为。 用户体验应该贯穿整个使用过程，而不仅限于某一时刻或某种交互。 即使像万豪国际和迪士尼等成功的消费者驱动型公司，考虑到其主要业务往往采用筒仓式架构（各职能部门分化独立），如市场营销、产品管理、客户服务、零售和数字化管理等，那么让这些公司退后一步，站在顾客的角度去观察用户的每一步体验，着实有些难度。如果你详细地列出普通用户必须克服的各种麻烦，那一刻定会让你瞠目结舌。 作为设计师，我们试图解决的一个最重要的问题是，用户的使用之旅何时开始，又何时结束，这往往没有明确的界限。你的客户可能会认为，顾客走进商店或打开应用程序就是起点，而事实上，在顾客直接接触产品之前，或许因各种因素和机遇早就有了一些用户体验。 这些在接触产品之前、期间、之后被忽视的地方，通常隐藏着最佳的设计契机。 因为它们可以通过反馈得到加强，从而以意想不到且往往令人愉快的方式更好地连接各个步骤。 有时，用户的使用之旅可能会延续多年，甚至一生。 一份体验如何应对不同层次需求的分歧？ 渴望是有等级的：想吃芝士汉堡是一种渴望，但其背后还有更高层次的渴望，那就是保持长久的健康快乐。”他指出，马斯洛认为，我们的需求是有层次的，各个层次按序排列，相互补充。满足了较低层次的渴望，我们才会自由地思考较高层次的渴望。 不过罗森斯泰因也对此提出了疑问：“如果你的大脑皮层和大脑边缘系统发出完全不一致的需求怎么办？我们拥有单一自我的体验，但在器质层面，我们是一个整体。有些部分是旧的，有些部分是新的，它们相互意见不一致也很正常。”因此，想查看脸书通知和想好好利用时间是有区别的。 如果你对用户过于友好，他们随时想要什么就给什么，那么你就无法友好地帮他们实现最高层次的需求。 不仅关注用户想要什么，而且关注用户可能想要成为什么样的人，以及用户可能想要创建什么样的世界。要求设计师以更长远的眼光来审视自己设计的作品。

问：你认为 AI 时代的设计师会有什么变化？ —— by Julie Zhuo * 策划大于创作： 在过去，你作品的优劣取决于你的品味和手艺。有了人工智能，你的作品的优劣就仅仅取决于你的品味了。所以要培养你的品味。吸收一切 —— 风格、图案、经验法则、交互、美学... * 寻找创新的杠杆点： 近期的 AI 将擅长模仿，但在创新方面表现不佳。因此，关键在于识别在哪些方面应该专注于原创性，在哪些方面应该快速跟进。如果你寻找战略缝隙，将有很多地方可以让人类的创造力产生巨大影响。 * 构建产品，而不仅仅是设计： AI将减少今天的设计工作。这一点我有强烈的感受。 今天许多设计工作的价值在于视觉翻译。有人脑海中有想要的画面，然后雇用设计师使这画面成为现实。 作为视觉翻译的人类设计师会发现工作领域在缩小。 但是，如果你扩大你对设计的定义。如果你认为它是将问题转化为解决方案。如果你像乔布斯那样思考它：设计不仅仅是它的外观和感觉，设计是它的工作方式。那么你将看到设计领域的扩展。 问题是永恒的。 今天，许多设计师并不认为自己是建造者，因为他们不会编程或不知道如何创业。AI 将使这些变得容易，未来，设计师的数量会减少，而具有设计思维的建造者会增多。 AI 产品的设计： —— by Julie Zhuo 技术的目的是什么？我的答案是：技术的目的是让人类生活得更好。 让我们把注意力集中在关键词上：人类。人。 * 想清楚你要为哪一类人提供服务。这是你必须回答的第一个问题。 * 一旦你知道了你的目标人群，你的用户体验工作就是 "to meet people where they are" —— 对他们来说，什么是最自然、最直观的东西？他们已经习惯了什么？最好的用户体验就是让用户感觉最自然的体验。 我相信这就是 ChatGPT 成功的原因。事实证明，人类使用单词和句子提问或提出请求是非常直观的！ 我有三个孩子，我可以告诉你--他们四岁的时候，就已经对用单词和句子提问或提出请求滔滔不绝了！ 但是，对于数十亿人来说，在键盘上快速打字并不直观。四岁的孩子不会打字！ * 有关视觉事物的问题很难用语言描述。请使用图片。 * 关于运动的问题很难用图片描述。使用视频。 * 有关预测模型的问题很难用视频描述。使用图表。 现在，"更好 "是我们的第二个关键词。 更好是一个有内涵的词。有时它会与 "更容易 "等词混淆。更容易并不总是意味着更好。 任何游戏的满足感，在于它的挑战性。我们在生活中都需要挑战。如果没有挑战，我们就不会感到满足。 * 我们生活中很多事情都很难，但却不是正确的挑战。也许你觉得洗衣服很难，但不是正确的挑战。也许我觉得纳税很难，但却不是正确的挑战。让我们尽量减少这些事情！让我们把它们自动化到月球上去！—— 借助 AI。 * 但我们需要小心，“不要把孩子和洗澡水一起倒掉”。我们绝不能抹杀人类对创造性火花的需求。更好就是让人们少做平凡的事，多做有创意的事。更好并不是让事情变得简单。 ——by 少楠： AI，如果它不是浪潮，过去就过去了。如果它是一大波浪潮，那一定不是这一两个月、这一两年，而是会很多年。 ——by 罗胖，2024时间的朋友： solopreneur，一人创业企业家。 用AI，一个人活成一个团队。 考验你的“领导力”，拆解目标与任务的能力。 但换一个角度来说，现在特别是涉及AI的方面，其实团队是越来越小的，像Midjourney 就十几个人。真的需要有能够管理几十上百人团队的管理能力吗？其实不一定的。 像 flomo，少楠也说道：“团队管理类的知识已经不看了。就我们两个人，谁管谁呀。” AI时代，只有人能做的事： * 意义、选择、决策、目的。 * 承担责任。“谁承担后果，就该谁做决策。” * 具身认知。e.g. 如何给猫咪打胰岛素。 * 上下文。e.g. 医生不是用医学知识，而是用上下文/经验/考虑用户的环境，解决了孩子因为清洁剂而引发皮肤病的问题。 * 感知。“人虽然不是特别有逻辑性，但具有感知力，这是人的优势。”——德鲁克 AI对工作/任务/生产力工具的影响： * 效率 * 效果 * 体验：把人从事务性的工作中解放出来，做更有创造力的事。 * AIGC影响后的设计师工作重点迁移：20% + 80% → 80% + 20% * 人机协作 → 人智协作：人 → AI、人 ⇆ AI * AI对体验、创意、用研、工程均有影响 * “我们站在同一起跑线，也面临同样的问题。” AI目前的瓶颈：前后一致性（MJ官方已承诺会先更新场景一致性，再更新角色一致性）、可控性。 模型即服务： 类比于IaaS基础设施即服务、PaaS平台即服务、SaaS软件即服务。 不同颗粒度，例如大语言模型、垂直模型、lora模型（例如：专门给必胜客品牌的商品海报的模型...） 设计资产 → 模型资产 Before：建模——贴材质——打光——渲染 After：设计资产——反向打标—— ➡️模型—— ➕prompt—— ➡️新icon 模型的要求： 准：场景匹配、场景融合。 商业投放效果：体现产品特点/卖点。例如怎么让AI理解“轻”？轻装上阵——某音响品牌。怎么让AI理解“国潮”、“年轻化”等形容词... 品牌视觉模型： * 产品模型（对的产品在对的对方出现）（产品、包装、载体） * *调性模型（对的产品用对的品牌氛围呈现）（位置、环境、配色、质感、色温、排列） * *风格模型（对的产品用对的视觉风格呈现）（3D、平面、插画、摄影） * *行业模型（户外、食品、服装、电器、家居、快消品、潮玩...） 创意：其实AI可以学会一个行业很深入的知识，有大量的行业知识等着被大家打标、总结、变成模型，然后应用出去。例如给xx服装品牌做服装设计的模型、小说漫画化+解说的模型。 AI 视频： 文生视频类：input 文字，output 视频。 * OpenAI 文生视频大模型Sora * AnimateDiff- SD插件 图生视频类的创作步骤： * 脚本创作（ChatGPT） * 分镜拆解（Dell·E） * 创意图像化（Midjourney、SD） * 图像视频化（Midjourney 多重运动笔刷、PixVerse、Runway、Pika、SVD） * 剪辑（人工用剪映） * 配音/音乐（剪映 AI、11lab/suno） AI 能帮助我们实现超级个体（你这个创造者/领导者/决策者/导演 + 各类AI 工具），但 AI 是工具，不是魔法棒。

细分、聚焦： * 知识管理——如何做好笔记。 * 用户需要：幸福——无法解决。——改成祈使句：我们 每月 给你安排 3场相亲会。 拆解、定义、量化： * 我们这代人内卷——哪代人？内卷到什么程度？和谁比？ * 时间段：平台医生供给充分 vs 但用户在晚上十点到凌晨一两点活跃，这时候你平台的医生都睡觉了，供给并不充分。 * 类别：平台医生供给充分 vs 但内分泌科医生只有4个。 * 地域：平台房屋多 vs 平台在某个小城市房屋数为零。 为自己、为实践服务： * AI趋势下的创业机会——用户具体的场景痛点/需求。 * * 你的提问我回答后，真能解决你的什么问题吗？还是只是满足你的好奇？——提具体的，对自己有用的问题。 * 以具体的待解决问题为牵引。—— 刘飞、少楠 做具体的事，而非概念： xx品牌能起来，不是因为它去标榜自己代表新中产女性等等的品牌概念。而是它在前期是真正地很具体地教大家怎么去练瑜伽，怎么去穿瑜伽的衣服穿得好看等等。 很多产品是大概念说得自己很创新，但是到具体的产品细节、产品可以在哪些具体的事上帮到用户，其实没什么创新。但像xx浏览器、短信等等是在很具体地做创新。 亲身经历、真情实感、颗粒度、细节： 亲身经历过的，会有自己独特的观点和经历的结合，会有很具体的细节 vs 从大道理开始的，人云亦云，泛泛而谈，千篇一律。 例如，对一个地方感知，我自己去旅行过的 vs 只是看了其他人的攻略，在结论&颗粒度上完全不一样。比如我介绍杭州植物园会给出植物园各个月份有什么植物的图，不同季节去植物园看到的完全不是一回事。会对比厦门植物园和杭州植物园的特点。会介绍植物园的青鱼真的是震惊到我了。会介绍韩美林美术馆里的纪录片很值得看，会介绍原来福娃是韩美林画的… 少楠说： * 如果你和一个人聊得很开心，那么一定是你们聊了一些很具体很真实的东西。 * 如果你觉得和一个人聊了半天，不知道聊了什么，或者说聊不下去，那么就说明他一定在讲一些很空泛的东西。 躬身入局，负责： —— by Julie Zhuo: 真正的专家和秘密大师拥有以下经验： * 研究问题 * 提出解决方案 * 实施解决方案 * 体验他们的解决方案带来的影响 * 对这些影响负责 * 从中学习并不断迭代 “纸上谈兵的影响者”只停留在第一或第二步。 从左到右-增加你的真实知识： * 保持好奇心。 * 多次尝试实际解决问题。 * 反思以吸收你的经验教训。 从下到上-增加你的影响力： * 提高你的沟通技能（写作、演讲等）。 * 学会如何阅读、与人建立联系。

——《卓有成效的管理者》： 一个人的卓有成效与他的智力、想象力或知识之间似乎没有什么关联。聪明的人往往极其低效。 他们没有意识到，敏锐的洞察力本身并不是成就。他们从未了解到，只有通过勤奋的、系统的工作，才能使洞察力变为卓有成效。 聚焦于贡献，而不局限于专业： 卓有成效的管理者聚焦于贡献。他从自己的工作中抬起头来，向上看，向外看，看着目标。他问道：“我能够贡献什么，以对我所服务的机构的绩效和成果产生重大影响？” 他的重点是责任。 —— by 罗胖，案例： 华与华设计的VI猫头鹰，得到设计师觉得丑，为什么？设计师在乎的是“同行的评价”，设计师认为好看的是与环境融洽的，但是品牌VI的重点当然不能是“融于环境”，而是要能“突出”，这才是——绩效。 专家： 知识工作者并不生产“实物”。他们生产思想、信息、概念。此外，知识工作者通常是专家。事实上，一般来说，只有当他学会了很好地做某件事，也就是说，只有他有专长，他才能做到卓有成效。 然而，一个专业本身只是一个碎片，是不产生成果的。他的产出必须与其他专家的产出结合起来，才能产生成果。 卓有成效的管理者专注于外部贡献。他们把自己的努力放在成果上，而不是放在工作上。他们从这样的问题开始：“我被期待取得什么成果？”而不是从要做的工作开始，更不是从要用的技术和工具开始。 （启发： 那么设计师的价值是什么，就应该从外部贡献/成果——精准吸引用户、提高转化、减少用户流失等等开始。 而不是说具体的工作——优化首页、改进流程等等。 更不是从要用的技术和工具——figma、ps、blend开始。） 管理者如果将目光放在贡献上，会提升与他共事的每个人的眼界和标准： 一家医院以为一件相当棘手的事情已经解决了，大家都满意了，没想到一个与会者突然问：“这能让布莱恩护士满意吗？”争论一下子就开始了，最后产生了更加雄心勃勃的新的解决方案。 布莱恩护士曾在医院长期服务，她并不特别出众，也没有当过主管。但是，每当她所在的楼层在做有关病人护理的决定时，布莱恩护士就会问：“在帮助这个病人上，我们做到了竭尽全力吗？” 因此，布莱恩护士所在楼层的病人状况更好，恢复得更快。 （启发：例如，在帮助用户更轻松愉快地买到某商品、在帮助学生更容易坚持打卡上，我们做到了竭尽全力吗？） 多年来，整个医院逐渐学会了称为“布莱恩护士法则”的做法。换句话说，大家学会了问：“为了实现这家医院的目的，我们是否做出了最好的贡献？” （启发：问这个问题可以帮助我们突破职能限制，拥有Ownership。） 致力于贡献就是致力于负责任的卓有成效。否则，一个人自己没有用尽全力，对组织没有做足贡献，对同事相当于弄虚作假。 （启发：不是提高对产出/专业的要求，这很肤浅；而是提高对“贡献”的要求。这样反过来才能提高你的产出/专业的眼界和标准。就像Julie Zhuo说的：“没有清楚地了解用户的行为、兴趣和心理模型。一直在主观上去辩论设计。”） 聚焦于贡献，这将管理者的注意力从他自己的专业、他自己狭窄的技能、他自己的部门，转移到组织的整体绩效上。这把他的注意力转移到外部，外部才是唯一有成果的地方。 只有这样，他才很可能不得不去思考他的技能、专业、职能或部门与整个组织及组织的目的有什么关系。 因此，他也会从顾客、客户或病人的角度来思考问题，而顾客、客户或病人是组织生产任何东西（无论是经济产品、政府政策还是卫生服务）的最终原因。 结果是，他所做的事情和他的做事方式将有实质性的改变。 后记——by 扎卡里·菲尔斯特（Zachary First）： 在《管理的实践》一书中，德鲁克转述了一个他心爱的小故事，主人公是三个石匠，有人问他们在做什么： 第一个回答说：“我在养家糊口。”第二个一边继续打石头，一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个仰望天空，眼睛里闪过一丝光芒，说：“我在建造一座大教堂。” 第三个石匠可以做到卓有成效。他专注于外部，专注于贡献。当然，他这样做很可能也能够养家糊口。他甚至也可以成为全国最好的石匠。但是对卓有成效的管理者而言，金钱与荣誉只是把正确的事情做好的副产品。 （启发：这和设计师或者说任何职能，对待自己工作的态度/视野/格局/认知，是一样的。有的看金钱回报或是权利地位；有的看专业成长，想要成为最好的设计师；有的能将视野转移到最终成果上，看自己能为组织贡献什么。） —— by 罗胖，围读会： 真正能够引导我们创造业绩的，不是“感受系统”，而是“任务系统”。你一定得清楚你为了什么任务，你才能调动全部资源，然后创造业绩。 例如： 一种是“我热爱阅读，每天都看书”——停留在感受中。 另一种是“每周举办围读会”——设定任务，而非任由自己在感受中徜徉漫步。（所以一定要参与社会，社会一定会给你颁布各种任务/期待/目标，你的绩效就高，人生活力就大。） 组织内部没有成果。所有成果都在外部。 * 人越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近完美，因为组织存在的唯一理由是：为外部环境服务。 * 然而，一个组织越大，表面上越成功，管理者就越会将兴趣、精力和能力花在内部事件上，而无暇顾及他真正的任务和只存在于外部的有效性。 （——by 少楠&刘飞：内部的一切都是成本，只有对外的东西才有价值，才是经营的成果。） 外部真正重要的事件不是趋势，而是趋势的变化。这些变化最终决定了一个组织及其工作的成败。然而，这种变化必须被感知，而不能被计算、定义或分类。 计算机是一种逻辑机器，这是它的优势，但也是它的局限。外部的重要事件不能以计算机（或任何其他逻辑系统）可能处理的形式来报告。然而，人虽然不是特别有逻辑性，但具有感知力，这是人的优势。 关注机会，而非问题： * 成果的取得靠挖掘机会，而不是靠解决问题。Results are obtained by exploiting opportunities, not by solving problems. * 为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。Resources, to produce results, must be allocated to opportunities rather than problems. * 让优秀的人去把握机会，而非解决问题，不仅能让组织有效，而且能让个人充满热情和奉献精神。 * 产生新事物的唯一方法是系统地清除旧事物。 * 管理者至少应该砍掉那些只是遗留下来、不再产生收益的活动和任务，使得自己对昨天的关注最小化。 * 创造未来的行为就发生在今天。没有明天的目标，那今天的行动多半是重复昨天的事。 —— by 罗胖： 为什么德鲁克让我们不要去解决问题？因为问题是过去留下的。你要去解决问题，你就是活在过去，就是看不到未来，因此就不再创造。 说到这儿各位是不是更能深刻理解德鲁克那句话，你不要去解决问题，而是要推动眼前的难题往机会发掘，往未来目标那个方向去演化。 —— by 苏格拉底： 改变的秘密，是把所有的精力放在建造新的东西，而非与过去抗衡。 用人之长： 卓有成效的管理者用人之长，包括他们自己的长处，他们的上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处（也就是“他们能做什么”）。这些长处是真正的机会所在。他们不会用人之短。他们不会从自己没有能力做的事情开始。 卓有成效的管理者从来不会问：“他和我相处得如何？” 他们的问题是：“他有什么贡献？” 他们的问题从来不是：“一个人不能做什么？” 他们的问题永远是：“他能把什么事，做得不同寻常地好？” （启发：那么作为个人贡献者IC，我们应该找到并深耕自己的职业标签，成为有独特长处且有绩效的人，即卓有成效的人。） 时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。 整块时间： * 为了做到卓有成效，每个知识工作者，特别是每个管理者，都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间，即使总量很可观，也将是不够的。 * 案例： 我见过的最有成就的时间管理者之一是一家大银行的行长，两年来，我每个月都见他一次。我预约的时间总是一个半小时。这位行长总是会为会议做好准备，我很快也学会了先做好我的功课。我们的会议总是严格按照议程进行。只要过了1小时20分钟，行长就会对我说：“德鲁克先生，我认为你现在最好总结一下，概述一下我们接下来应该做什么。”一个半小时后，我们在门口握手告别。 （唐纳德·基奥（Don Keough），可口可乐公司前总裁，一个传奇性的卓有成效的管理者，是德鲁克的咨询客户之一。基奥这么回忆他们一起度过的时间：“每次咨询结束，他会这么告诉我，‘不要对我说我们刚才的会议太棒了。告诉我，你周一上班，打算做些什么跟以前不同的事情’。”） 这种情况持续了大约一年之后，我终于问他：“为什么总是一个半小时？”他回答说：“这很简单。我发现，我集中注意力的时间只能维持一个半小时左右。如果我在任何一个主题上的工作超过这个时间，我就会开始重复自己之前说过的话。同时，我也知道，没有什么重要的事情是可以在更短的时间内解决的。如果时间太短，一个人不可能又让对方听明白，又把要点都讲完。” 在我每个月到他办公室的一个半小时里，从来没有一个电话打扰，他的秘书也从来没有探头进来说，有一个重要的人要紧急见他。有一天我问他为什么会这样。他说：“我的秘书得到严格的指示，除了美国总统和我的妻子，不要接通任何人的电话。总统很少打电话来，我妻子则明白这个时候根本不要打电话来。其他的事情，秘书都要等我和你开完会后再告诉我。然后，我会用半个小时回复每一个未接来电，并收听每一条语音信息。我还没有遇到过一个不能等待90分钟的危机。” 不用说，这位行长在这个月度会议上完成的工作，比许多其他同样能干的管理者在一个月的会议上完成的还要多。 认识你的时间： * 一个人必须先记录时间使用情况，然后才能知道时间的去向，继而才能努力管理它。 * “认识你自己”，这个古老的充满智慧的训诫，对普通人来说几乎是不可能做到的。但是每个人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”的指令。 * 卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的那一点点时间。 要事第一，次要的事则根本不做： 卓有成效的管理者聚焦于少数几个主要领域，在这些领域中，卓越的表现将产生出色的成果。他们强迫自己确定优先事项，并聚焦于此。 * 他们别无选择，只能要事优先，次要的事根本不做，否则就会一事无成。 * 而且一次只做一件事。 * 卓有成效的管理者把注意力集中在他们做得特别好的工作上。 * 在完成原来最优先的任务后，管理者会重新设定任务优先级，而不是转到原来清单上的第二项任务。 * 设定优先事项，这很容易。难的是设定“劣后”事项——决定哪些任务不去做，并坚决实施。这才是很少有管理者能做到聚焦的原因。 * 推迟就是放弃。 关键是谁在做决策 —— 是管理者在做决策，还是压力在做决策？ * 如果管理者只是根据已有的空余时间来安排任务，基于已有的可用人才来捕捉机会，那其实就是压力在做决策。 * 压力总是迫使管理者更重视内部而非外部、更重视已经发生的而非未来、更重视危机而非机会更重视眼前的显眼的事物而非真正的现实、更重视紧急之事而非紧要之事。 决策： 他们知道，这首先是一个按照正确顺序采取正确步骤的系统问题。 他们知道，卓有成效的决策总是基于“不同的意见”，而不是基于“对事实的共识”的判断。 他们也知道，快速做许多决策意味着会做出错误的决策。真正需要的决策为数不多，但至关重要。

——《全情投入》 全情投入在我心中一直是非常重要的事情。一个人是否全情投入一件事，一眼就能辨识。当你全情投入这件事时，你的每一分注意力、每一分力量、每一分热爱都在其中。 热爱自己所做的工作，那么工作就不再是工作，工作就会成为技艺。你会将骄傲与热忱、耐心与细心投入其中。 沃伦·巴菲特说自己是跳着踢踏舞去上班的，去工作不是因为迫不及待想要再挣个十亿八亿——很多钱他都捐出去了，去工作是因为他喜欢投资。他就是一位工匠，投资就是他的艺术、他的技艺。他经常说，自己创建伯克希尔·哈撒韦公司的过程就像是米开朗琪罗绘制西斯廷教堂天花板的过程。 我也能够体会这种感觉。面对投资这项极其耗费脑力的工作，我有幸每日参与其中。这是一个永无止境的自我提升过程。虽然我没有巴菲特的财富——那也不是我的目标，但是“跳着踢踏舞去上班”我却感同身受。 我打造出了自己的完美工作。上班下班并不是我思考投资决策的起点和终点。 人生中清醒的每一刻他都倾注在制作最好的寿司上，甚至连睡觉的时间也投入其中。没错，他总是思考着关于寿司的一切，寿司也就进入了他的梦境。 工匠总是在不断追求进步。小野二郎做了70多年寿司，依然在学习。他说：“在我这个年纪，在我的工作中……我还未达到完美……我总渴望去实现更高的目标。我会不断攀登，不断向着顶峰前进，但是没有人知道顶峰在哪里。”做出最好的寿司就是他唯一的目标，是他执着的事情。 工匠有着非常精准的专注点。小野二郎说过：“我不断重复同一件事，一点一点把它做好。” 最后，我想与大家分享小野二郎对所有人的建议：“一旦你决定了自己的事业，你就必须让自己沉浸其中。你要爱上自己的工作。不要抱怨工作。把自己的生命投入你想精进的技艺中。这就是成功的秘密……也是人得到敬重的原因。” 全情投入的事业总体上对社会有着积极贡献。这一点有些抽象，但是同样很重要。工匠不仅仅意味着拥有一门技艺，掌握其中的技能，同时也意味着做人的态度、社会意识以及对社会福祉做出贡献的责任。这与我秉承的核心价值观一致—— 我的人生应该让世界变得美好一点儿。否则生命的意义是什么呢？ 对了，这不仅仅是一种无私奉献，也是一种牵涉个人利益的付出，因为你带给世界的一切终将回馈到自己身上。 我的父亲从事过不同的职业——教师、科学家、发明家、画家，但无论在哪个领域，他都秉持着工匠精神。在苏联时，父亲是大学教授，在摩尔曼斯克最著名的大学教书。在当时的苏联，贿赂行为屡见不鲜，如同在美国丹尼斯餐厅就餐要给小费一样。父亲也经常遇到行贿以求考试通过的学生，每一次他都毫不犹豫地拒绝了。所以我们当年的生活也并不富裕。 不过，有一回父亲也徘徊在了打破禁忌的边缘。那时我的母亲身患重病，我们在药店却无法买到所需药品（这依旧发生在我们在苏联时）。一位学生家长表示“有关系”，如果自己儿子能通过考试，她保证能帮我们拿到药品。后来，那个学生通过了考试，因为父亲连续辅导了他好几个星期，而不是随手给了一个他不该得到的分数。 ——《心灵奇旅》电影 I heard this story about a fish. He swims up to this older fish and says “I’m trying to find this thing they call the ocean.” “The ocean?” says the old fish. “That’s what you’re in right now.” “This?” says the young fish. “This is water.” “What I want is the ocean.” 我以前听过一条鱼的故事： 它对另一条年老的鱼说：“我很想找到叫大海的东西。” 年老的鱼说：“大海？” “你就在海里呢。” 鱼很惊讶：“这个？” “这只是水。” “我想找到的是大海。” 如何平衡工作与生活： —— by Julie Zhuo 不在周末工作，你就不可能达到顶峰。 当我20多岁的时候，我不喜欢听到这些。 我想，他们肯定是错的。不是所有的时间都花得一样好。更聪明地工作，而不是更努力地工作。 这里有一个好消息：我完全相信，你可以在拥有生活的同时，获得成功。 但这里有一个警告：这取决于你如何定义职业成功，以及你如何定义拥有生活。 * 如果事业的成功是与你喜欢的人一起工作，做一些感觉有价值和有意义的事情，得到公平的报酬。同时使你能够参加每场足球赛和野餐。那么我很高兴地说，你可以实现这一点。 * 如果事业上的成功意味着每年赚取数百万美元，被公认为你所在行业的最高领导者。而拥有生活意味着你每天只工作8小时。那么我很抱歉地说，这是一种幻觉。 一些人崇拜事业上的忙碌。另一些人称工作狂为一种疾病。我相信，他们的最终目标是一样的——找到一种能给你带来成就感的生活方式。但只有你自己才能知道你应该倾向于哪一种。 没有捷径，没有罕见的努力就没有罕见的荣耀。如果你真的有雄心壮志，想登上顶峰，那么就在周末工作。 —— by 李笑来 一年365天中，有120天左右是放假（周末、节假日、年假），也就是每年三分之一的时间在休假。 —— by《如何工作，家庭才能幸福？如何生活，事业才能成功？》 书中提出四赢的概念：工作、家庭、社交、自我成长，其中一方面的改善，并不以其他方面的损失为代价。 以目标（你和你上下级的共同目标、你和家人的共同目标、你和亲朋好友的共同目标）为导向，不必纠结于每部分投入的时间。 收入 = 专长 + 责任 + 杠杠 ——《纳瓦尔宝典》 专长： 专长指的是无法通过培训获得的知识。如果社会可以培训你，那么社会也可以培训他人来取代你。掌握社会所需的独门绝技才是占据职业制高点的不二法门。 要想有所专长，就要追求真正的兴趣和热爱，而不是盲目追逐热点。 累积专长的过程，对你而言就像玩耍，对他人来说则很吃力。 在自己选择的职业领域里做到全球顶尖，不断重新定义自己的事业，直到理想成为现实。 只要在优秀的基础上稍微提高一点儿，做到卓越，经济回报就会呈数量级增加。而杠杆效应进一步放大了经济回报的差异。在杠杠时代，在自己的领域做到极致非常重要。 普通人把时间浪费在短期思考上，浪费在毫无价值的繁重工作上。而巴菲特会用一年斟酌判断，然后用一天采取行动。他一天的行动可以影响未来几十年。 要具有出色的判断力 —— 尤其是经过实操验证的判断力，以及高度的责任感和优秀的业绩记录，这几点至关重要。 培养迭代思维。生活中所有的回报，无论是财富、人际关系，还是知识，都来自复利。 个人的专长在哪儿？个人的专长一定属于知识领域的边缘地带。你探索到你这一行的边缘了，在这个边缘上不断地试探，最后做出了一个新的东西，这个是来自我们内在的热情。而致富最重要的技能就是成为一个终身学习者。大学里的老师，哪怕是博士的导师，也不可能把你带到知识的边缘，一定是靠你自己慢慢地、孤独地走到那个知识的边缘，成为一个孤勇者。 责任： 培养责任感，勇于以个人名义承担商业风险。社会将根据责任大小、股权多少和杠杆效应回报你。 工作时要拼尽全力，毫无保留。不过，共事的人和工作的内容比努力程度更重要。 这里举了一个例子。比如说，给你们家修水管的工人，他赚的是什么钱呢？时间的钱，今天出工多长时间，就赚多少钱。 那么他的老板是谁呢？他的老板是承包商。承包商愿意包下一个工程来干，承包商就要承担更多的风险，然后给这个工人发工资，所以承包商赚的钱多一点，风险也多一点，需要的知识也多一点。 那么比这个承包商再往上一层的是谁呢？是开发商。开发商不光是给这个承包商付钱让他盖楼，开发商还得买地、策划、设计楼书，还要做一大堆的事情，所以开发商承担的风险更大一点，获得的利润更高一点，所需要的知识更多一点，但他更接近于财富。 比开发商再往上一层的是谁呢？他不开发楼盘，但是照样挣房地产的钱，就是房地产基金经理。房地产基金经理赚的是投资很多房地产项目的钱，这又到了食物链的更上一端，但他的要求就更高一点。 还有比他更高的吗？房地产交易平台。你会发现有一个平台这么一出现，所有的二手房交易全在平台上进行，百分之八九十的交易都被平台垄断了，那平台就挣更多的钱。这需要更高的能力、更强的建构能力和更强的销售能力。所以我们要不断学习、志存高远，才能够一步一步地走上食物链的顶端。 杠杠： 1. 劳动力杠杠：也就是让别人给你打工。在现代社会的效果并不是最好的。 2. 资本杠杠：就是用钱来扩大决策的影响力。是相对较好的杠杠形式。 3. 复制边际成本为零的产品：这种杠杠是最新出现的、最值得研究的、最重要的，也是普通人最触手可及的杠杠。包括书籍、媒体、电影、代码。这种最新形式的杠杠创造了全新的财富，创造了所有新晋亿万富翁。 人生的一大目标应该是掌控自己的时间。理想的工作是利用杠杆效应的工作。在这种工作模式下，你可以掌控自己的时间，并能对自己的产出成果负责。如果你通过提供绝佳的解决方案给企业带来了神奇的转机，那么你必将得到金钱的回报。特别是，如果别人根本不知道你是如何做到的，他们就必须不断地付钱给你，让你继续提供这种产品或服务。而你之所以能够做到这一点，就是因为你的痴迷、技能或天赋。 如果你有专长，有责任感，有懂得如何利用杠杆效应，社会为你提供的金钱回报就会与你的价值相匹配。 如何致富：把自己产品化 ——《纳瓦尔宝典》 这句话有两个重点，一个是“自己”，一个是“产品化”。 “自己”具有独特性，“产品化”是发挥杠杠效应。 令人欣慰的是，每个人都是独一无二的，因此，每个人在某些方面都能做到最好 —— 在成为自己这个方面，没人能比你做得更好。 通过互联网，每个人都可以找到自己的受众。只要在网上进行独特的自我表达，你就有机会传播快乐，累积财富，打造产品，创立企业。 赚钱真正的挑战在于，准确把握并满足社会上尚未得到满足的需求。每一代人所需的产品或服务都不一样，但绝大多数都与科技相关。而你怎样才能成为第一个提供相关产品或服务的人，并将其规模化。 避开竞争陷阱的方法就是做独一无二的自己，找到自己能够做到独步天下的事情。做到最好，只因热爱。如果你真的热爱一个事物，那就追随本心，努力找到利用它满足社会真实需求的切入点，利用杠杆效应扩大规模，以个人名义担起责任。这样在承担风险的同时，你也将获得相应的回报，拥有自己所提供产品或服务的所有权或股权，然后持续精进。 构建&销售 build & sell： ——《纳瓦尔宝典》 同时掌握这两种技能的人会势不可当。 * 构建产品很难，因为涉及多个变量，涵盖设计、开发、制造、物流、采购等环节，甚至还包括服务的设计和运营。因此，“构建”的定义非常多元。 * 另一个概念是销售。销售的定义同样很宽泛。销售不一定是针对个体顾客销售产品，也可以指市场营销、媒体传播、人才招聘、资金募集、员工激励、公共关系等，涉及面非常广。

沟通的底层逻辑： 1、【开放性】： 不要带着偏见/经验，直接下判断，很容易引起反感。不要说反问句。消除盲区-和对方积极沟通，获得更多信息。扩大共识区。 2、【目标感】： 我们有一个目标要达成，对此我有一个方案。这不行？没关系，我还有方案。 3、【建设性】： 把沟通导向行动，“来，我们抓抓落实”，哪怕是最小化行动。或请对方给自己提一个需求，然后你一定要落实到位。 沟通的关键点：无限游戏、用户思维、强准备。 倾听： 1、【结构化倾听】，区分开：事实、情绪、对方的期待。 2、当对方信息比较少的时候，要追问、挖掘出更多信息线索。 3、反向叙述 = 【响应情绪】 + 【确认事实】 + 【明确行动】。 * 情绪路标词：每次、从来、经常、总是、一直、很可能、肯定、必须、千万... * 千万不要说：“你别生气，你别着急。”这就是否定对方的情绪。这时候要做的是点破：“我知道，这个时候您肯定特着急。” * 首先回应情绪：“今年屏幕确实特殊，我们明白您的担心，我们也很重视。您放心，我们会多试几个方案，然后跟您汇报”。然后确认事实：“花姐，您说要延续往年的设计传统，您看是不是这个意思：我们今年仍然保持字要大，头像要大，设计元素要简单这样一个设计标准？” 最后明确行动：“稿子给得晚，没问题，但您能给我一个大致上的时间吗？往年，我们是用三个设计师来做这个工作，如果今年情况紧急的话，要不我多调两个设计师，五个设计师一起来为这个工作做准备，您看行吗？” 积极回应： 当对方的意思我听懂了，但我不想做，或者我不方便做的时候，怎么积极回应呢？ 1、【换时间】： 当你突然需要做抉择时，用换时间的方式，来帮自己争取更多的反应时间。 2、【换场合】： 在不合适的场合里，你可以先暂停沟通，换一个场合再进行沟通。正式的事要把场景扩大化，私密的事要把场景降级化。 3、【换角色】： 遇到你不方便或不愿意回答的问题，你可以采取换角色的方式，把问题抛给更适合回答这个问题的人。 4、【换口径】： 这是一种闪避问题的技巧，叫做换口径。也就是对方明明问你的是A问题，但你偷换个概念，用B口径来回应他。 积极回应原则：假话绝不说，真话不全说。 主持会议： 1、会前，积极跑动。 2、开场，定调：时间/目标/规则/… 3、会中，敢于干预。 4、会后，即时总结-会议纪要。 绩效面谈： 绩效面谈不是对上一段工作的盖棺论定，而是开启未来。绩效面谈的目标，是追求透明化。 * 员工的工作表现和对未来的期待规划，要对组织透明。 * 组织的目标，组织对员工的评价和规划，要对员工透明。 说服： 最成功的说服就是不说服。TA愿意支持你，不是因为你对、你赢了，TA不得不服你；而是TA觉得，完全是自己的想法发生了改变，是TA自己想要做出这样的决定。 这事TA不仅情绪上同意，理性上也同意，回去之后越想越同意——这个过程，才叫做“成功的说服”。 1、【排除阻抗】：识别并肯定对方捍卫的价值。 2、【清除障碍】： 在TA的世界里，想捍卫自己的价值，只有唯一一个方案，就是TA心里的那个方案。从TA的方案到你想要的结果，这中间，还有无数个障碍。 这时候，其实就是要体现你的方案力——你需要给对方一个新的方案，让对方用这个新的方案，而不是TA那个旧的方案，去捍卫TA的价值。 同时，你也要为TA扫清那种执行上的障碍。 3、【铺设缓坡】： 只要你有机会、你愿意听我的方案，我就有办法让你试一试。你只要肯小小地试一试，改变，很可能就开始发生了。 求助： 1、【让别人帮得了】：在能力、精力、职责边界和关系程度上可启动。 2、【证明自己值得帮】： * 先干为敬，自己要先努力。 * 对方帮助你之后，要真诚领情，反馈闭环。 拒绝： 让对方感觉到你拒绝的是这件事，而不是这个人。 1、【开门见山】：第一时间、第一人称、一个理由。绝不撒谎，也不要反复换理由。 2、【移花接木】：用「Yes,if」，给对方重新发牌，提出替代方案。 辅导： 辅导他人，不能教价值观念，只能教具体行动方法。 Step1. 【植入目标】：“你能更好，所以我来教你”。 Step2. 【发现盲区】：不断探寻对方的盲区，定位了原因，才能辅导他。 Step3. 【实战与复盘】：让TA自己实战一次，然后再带着TA一起复盘。 批评： 批评不是责备，而是刷新。 Step1. 【控制环境】：第一时间、一对一。 Step2. 【定义问题】：具体、有依据，并且和TA确认情况。 Step3. 【刷新动作】：重点说「怎么做才能对」，而不是「对方做错了什么」。 Step4. 【设定反馈点】：要让批评有效果，还要设定一个反馈点。比如「给你一个月的时间，我希望你达到什么水平」。 Step5. 【完成重启】：最后一句，一定要让对方来说。让他聊聊自己的想法。 破冰： 1、【自我编码】：我是谁 + 双方的联系（同一个地方/学校/爱好/朋友…） 2、【照亮对方】：在沟通中让对方觉得你有多棒，而是对方得从你这里感受到TA自己有多棒。总之就是，TA哪有优势，咱就请教个啥问题。 3、【创造回合】：沟通时多说半句、交换联系方式、为对方落实一件事情、分享一个什么。 闲谈： * “看见对方”，在对方擅长的领域「上个请教」。 * 问开放性的问题，回答的时候也多给半句，保持对话的开放性。 * 一对多闲谈场景时，可以选择“大家都能说上几句，但自己又很擅长”的发散性话题。这也是在积极营造谈话环境。 * 不谈三观/敏感问题，即使不认同，也没必要争论。 即兴发言： 即兴发言不是毫无准备的讲话，它是一个“可能没稿子，但是有意识”的讲话。 1、【万能开头】 2、【谈感受/谈行动】：「我今天看到了什么，对我很受启发」或「今天我特别有收获，我回去要做什么事」。讲话的材料最好来自现场，要观察一个特殊性，切忌长篇大论。 赞美与激励： 就像心理学家所说——每个人毕生的追求都是被看见。 1、【发现差异】：看到TA和TA同类人之间/TA之前的差异。 2、【行为建模】： * “我很好奇，这么棒，请问你是怎么做到的？” * “我一直对这事儿特感兴趣，但是我自己做不到。你能给我展开说说吗？” * “你做得真好，想问问你，你之前总结过这方面的经验吗？” * “我能不能跟你请教请教，这事儿怎么做，能像你做得这么好？” * “开例会的时候，你能不能抽空给大家讲讲呀？” * “我相信你一定有不一样的小窍门，能不能请你展开总结一下？” 3、【反馈闭环】：反馈即激励，深深地影响了我。 * “你总结得真好。从你的总结当中，我有一个很大的启发。” * “你说得太好了，这促使我要去做一件什么什么事。” * “你可能都想不到，听完你说的话，我特别有感触，对我影响很大。” * “你做得真好，改变了我之前做法的哪一点，对我特别有用。”

—— 得到职场写作训练营·笔记 导向行动原则： 职场写作的根本目的，不是传达信息，而是导向行动。 * 凡是行动，必有起止，要有明确的时间。（“年、月、日、24小时制”的标准格式） * 凡是执行，必有结果，要有明确的交付标准。 * 凡是结果，必有赏罚，要有不完成的代价和完成的好处。 用户意识原则： * 要想让用户尽快看到重要信息，有4个技巧：大段文字拆开说明；用户关心的事往前放；给出清晰的行动标准；用格式、符号、表情划重点。 * 要想帮用户清理行动障碍，有3个技巧：给模板和示范；提前清除行动顾虑；减少协作动作。 默认公开原则： 职场写作，不能只为眼前的用户考虑，还要经得起外人的检验，也要经得起后人的检验。 * 经得起扩散：我们要给自己树立纪律，永远保持正面情绪。默认写的内容会被公开。 * 经得起时间：方便事后查阅/理解/搜索，就要尽可能多使用绝对信息，并保持标签意识。 清单体： 职场写作，最需要的就是写得快、写得清晰、容易读，怎么办？ 清单体没有逻辑，没有起承转合，它是以读者的需要为核心的，有一件事就说一件事，所以写得人好写，读的人好读。 * 列条目：一条内容一层意思，每条内容各自独立。时间、地点、人物、事件，各写一条。换了主语，另起一条。一个主语做了两件事，写成两条。一条清单不能写太长。 * 重要的放前面，不重要的放后面：行动（导向行动的信息）-观点-事实-视野。 Tips：可以利用格式划重点，比如，把中心句加粗，或是给每个条目起小标题。 周报： 写周报，经常有这两种情况：一种是随便写写，应付了事；一种是把所有工作都列进周报，显得自己干活多。那周报到底该怎么写呢？ 写周报不是为了记录工作成果，而是提高自己在组织里的战略透明度。 周报 =【主线任务】（的本周进度和下周计划）+【决策思路】+【情报视野】 工作计划： 工作计划经常因为时间跨度长、不确定性大，因此无法给出明确的计划，所以，有的人觉得工作计划又难写，又没有意义。那到底应该怎样写工作计划呢？ 写工作计划不是要把未来所有的事情都确定下来，而是要在不确定中定出自己的确定性，把握住大方向不走偏。 工作计划 = 【对目标】（和组织对齐大目标，量化标准）+【对进度表】（和协作者对齐进度表：关键结果、截止时间、量化标准。在做计划之初，我们就需要给出关键结果，其实是在互相给大家以确定性，行动前我们就能建立协作的共识。要不然真等落实的时候，领导没有给你留足资源，配合部门也没有给你留足配合的时间和人力，那你只能抓瞎了。其他人也很被动，你为什么临时才说呀，调整的时间都没有了。） 项目复盘： 我们很容易就会把复盘报告写成检讨或业绩报告，这样写就容易写成流水帐，那应该怎样写好一份复盘报告呢？ 做好复盘，也是做好知识管理。将工作中的好经验、好方法进行总结，分享给团队，这样做就是往公司知识数字化池子里丢了一个属于自己的知识萃取成果。 复盘报告 = 【定义问题】（问题一定要具体，给边界）+【操作步骤】（交代清楚一步一步怎么干，别人下次也能照着干）+【决策依据】（给理由和思路，帮助别人理解得更准确） Tips：给正反案例，让抽象道理变成具体场景。 年终总结： 年终工作总结和评定绩效、分发奖金相关，有人担心工作总结写不好，影响公司对自己的评价和奖金；有人认为写工作总结就是走形式，反正领导也没空看。年终工作总结到底该怎么写？ 年终工作总结不是面向过去列成绩，而是要面向明年做竞聘。写年终总结要把过去一年的能力和发展嵌入组织未来的蓝图中。 年终总结 = 【工作总结】（复核年初目标，再说明目标的完成情况，和关键事件）+【能力盘点】（要说明组织的目标是什么，我过去一年的行动成果是什么，以及我从中增长的新能力是什么）+【明年计划】（对齐组织的新目标，拆分自己的新目标和行动计划） 会议纪要： 一场会议里，大家讨论得七嘴八舌，信息庞杂，整理的时候不知道哪些该留下，哪些该删掉，整理起来特别花时间。到底要怎么把会议纪要写好，还能写得快？ 写会议纪要不是记录所有信息，而是要把有价值的信息提炼出来，让信息脱离语境之后还能看懂。 会议纪要 = 【会议信息】（时间、地点、议题、参会人和背景信息）+【共识】（决策结论，及其背景信息）+【行动清单】（负责人、完成时间、交付标准、赏罚结果） 通知： 写通知看起来是件小事，但要想真的喊得动人，做得动事，让别人愿意配合我们的行动，还真不容易。要怎么把通知写好呢？ 通知 =【喊来看】（通知标题要告诉用户“这件事和你有关”，把“全员“变成“具体人”。动词+具体的人/事，例如，行政部关于优化班车路线的通知 vs. “5号班车”调整路线，在前店村上车的同事必看）＋【指行动】（明确的易懂的行动指令。谁、时间+执行动作+结果赏罚、行动参考方案） Tips：要进行二次通知时，可以用展示“关键过程”的方式，让通知变得有温度，用户也不会感觉被催促。

科学的用户研究，少不了科学的用户招募： 用户招募的三个步骤： 1. 确定目标用户； 2. 确定样本配额； 3. 确定合适的样本量。 如何确定合适的样本量呢？ * 问卷：样本量至少是题量的5~10倍，且不能少于30份。 * 访谈：可以边访谈边总结，直到找到相对稳定的数据样本，问不到新的信息了。 * 可用性测试：按照尼尔森的理论，5个人就基本能找到85%的问题了，性价比较高。 去哪找到用户呢？分为三种情况： 1. 如果已经有用户库那就很方便了。 2. 如果是临时招募用户：渠道也有很多，关键在于灵活充分地利用资源。 * 用产品渠道解决，例如在产品banner投放问卷； * 用企业资源解决，例如企业公众号推送； * 用经济手段解决，例如找咨询公司； * 用人脉解决，例如发朋友圈； * 用用户资源解决，例如通过用户介绍用户； * 用线下方式解决，例如蹲点拦用户； 1. 如果是产品还没有用户的情况：找对标竞品的用户、产品潜在用户、“培养一批目标用户”。 问卷： 适用场景： * 态度型信息：满意度调研、NPS调研、视觉/内容风格偏好、版本效果对比... * 行为型信息：需求挖掘、用户使用情况、过往使用行为... * 意见型信息：产品意见反馈、售后意见反馈、就餐意见反馈... * 还可以用于“用户招募”。 关键点： 1. 题目：题目设计、题目顺序、逻辑跳转。 2. 选项：选项设计、选项顺序或选项随机（“其他”不参与随机）、选项排他（例如选了“没有付费过”，其他选项就不能同时选）。 3. 开场/结束语：关键要体现——感谢、保密、时长短、礼品、认真作答。有些信息甚至可以标红。 4. 数据分析：描述性统计、交叉分析、因子分析、回归分析、聚类分析、相关分析。 5. 可视化结论：图表的选择。 样本量： * 样本量至少是题量的5~10倍（当你的问卷需要做因子分析）。 * 保证细分群体样本量大于100，如果确实没办法，最低要大于30（当你需要研究细分群体的情况，这样做差异检验的条件都满足）。 样本配额： * 控制影响问卷结果的关键要素，例如男女/岗位比例。 * 当回收清洗后的数据和配额不完全一致时，可在SPSS里进行加权，以达到样本纠偏的目的。例如每个用户算作0.88个人，或算作1.23个人。 题量： * 移动端题目数量控制在30题以内（20题以内，用户的感受会比较好）。 * PC端题目数量控制在40题以内。 * 答题时长控制在 5 分钟以内。 怎么样控制题目数量？ * 删减目的性不强，重要性不高的题目。 * 拆成多个问卷，分期、分主题进行。 * 主观题尽量允许用户跳题。 * 降低用户的认知成本：推敲措辞，简洁/易理解/无歧义、标注【多选/单选/可跳过/最多选择几个...】、备注-举例/解释/配图、关键词加粗/标红...（投放前，内部先测试一下） 题目顺序： * 先封闭题，后开放题。 * 重要的题目靠前。 * 敏感题目-个人信息等靠后。 * 先容易，后困难。 * 前后逻辑关系清晰。 防作弊，进行数据清洗： * 非公开问卷，精准投放。 * 目标用户甄别题。例如选了“没用过”的用户就不是目标用户。 * 防作弊题。例如请在以下选项中选择“我爱中国”。 * 答题时长监控。 * 同选项监控。 * 账号去重。 访谈： 1、围绕目的，【结构化】访谈大纲。 2、要想获得有价值的增量信息，一定要【追问】： * 要求定义、举例、对比、缺失。 * 属性、利益、目的、价值观。 * 适当留白/“还有吗？”，让用户自发说更多。 * 表示澄清，确定理解了用户的意思。 * 证据确认，是用户的主观想法，还是真实行为， 3、访谈分析与报告撰写： 内容切割，赋予概念，构建框架，报告撰写。 先定性挖掘，再定量验证： 需要特别注意的是，访谈中得出的任何结论，都不可以作为最终定论。尤其是在“特殊人群”身上发现的洞察，就更需要谨慎验证。 可用性测试： 通过观察有代表性的用户，完成产品的典型任务，而界定出可用性问题，并解决这些问题，目的是让产品用起来更容易。 可用性测试的适用场景：挖掘体验问题，优化改进。 * 使用某功能模块——提升体验 * 不使用某功能模块——有需求——体验不好 可用性水平： * 有效性：完成目标 * 效率：快速地完成目标 * 满意度：满意且快速地完成目标 可用性测试任务： * 根据尼尔森的理论，测试5个（或3～6个）有代表性的用户，就可以发现大部分的可用性问题了。 * 选3～5个高频/典型任务，时间在40分钟以内。 * 编写真实的任务场景： 错误：“如果分类导航去掉了，你觉得怎么样？” 正确：“你打算去北京西站接站，临行前，你打开百度搜索的首页，准备查找「北京西站」地图” 正确：“我们临时决定需要和上海团队发起一场会议。现在我们到了A会议室，请你使用会议室内的设备尝试呼叫xx会议室” * 用户执行结果： 成功：独立完成、独立完成但有痛点 失败：指导后完成、无法完成 * 可用性问题优先级排序：是否属于核心功能。是否难以解决。是否持续出现。 尼尔森十大可用性原则：（更多用于 “走查” 。） * 状态可见性原则 * 贴近用户真实环境原则 * 自由控制原则 * 一致性和标准化原则 * 防错原则 * 识别而非记忆原则 * 灵活高效原则 * 美观简洁的原则 * 帮助用户从错误中恢复原则 * 人性化帮助原则 NPS净推荐值： 由Fred Reichheld（贝恩公司董事）在2003年发表于《哈佛商业评论》的《The One Number You Need to Grow》这篇文章中提出。 * 衡量顾客忠诚度，预测业务增长的最强指标之一。 * NPS = 推荐者% - 贬损者％ * the right question：“How likely is it that you would recommend [company X] to a friend or colleague?” “ 您有多大意愿向您的朋友推荐XXX产品？” * 衡量等级：0分 非常不愿意 ～ 10分 非常愿意。10或9分是推荐者、8或7分是被动者、6～0分是贬损者。 * 影响因子：在推荐意愿选择后，再追加问题：10或9分问“推荐的主要理由是什么？”、8或7分问“我们在哪些方面改善可以让您更愿意推荐”、6～0分问“不推荐的主要理由是什么？”。 对比： * 与不同竞品/行业基准的NPS对比。 * 细分用户的NPS对比。（例如用户属性：全量/付费/性别/年龄…） * 产品不同模块/业务线的NPS对比。（例如滴滴的顺风车、专车、快车…） * 长期追踪的NPS对比。（例如各年、季、月…） * 影响因子分析：推荐因子、贬损因子。 避免样本偏差： * 尽量使用相同渠道、相同样本量。 * 关注同时参与多次调研的用户的数据。 * 调研回应率较低时，NPS存在很大偏差风险，因为不回应者往往是被动者或者贬损者。 满意度： * 这篇文章批评了当时复杂的顾客满意度调查方法，这些方法往往产生难以解读或行动的数据。 满意度评估： * 用户的 “实际体验” 与 “预期” 的比较后的心理感受，通过数字来度量就成了满意度。 * 更适用于较成熟的产品。 * 调研时机：季/半年/年。不要在重大改版后立即调研，可以一个月后再调研。 如何搭建 “满意度模型”？ * 提指标 * 设权重 * 定问卷 * 得结论 5 颗粒度： * 非常满意、比较满意、一般、比较不满意、非常不满意（可以再加上 “没用过” 这个选项） 计算方式： * 百分比：非常满意% + 比较满意%。 * 5分制：求均值。（非常不满意1分，非常满意5分，以此类推） 满意度维度： * 总体满意度 * 细分满意度： 满意度体系：按照模块/子功能，或功能/体验/视觉，或其他角度去拆解，分别评估各个满意度。 权重：每个细分可以有不同的分数权重 满意度与权重交叉的四项限：优势保持区、亟待改进区、锦上添花区、次要改进区。 * 竞品满意度 国际上通行的测评标准： * CSI · Customer Satisfaction Index · 顾客满意度指数 * for 中国的：C-CSI · China Customer Satisfaction Index * 更多应用于快消品，有行业报告公开数据。 A/B 测试： 是一种测试不同设计版本如何影响页面的方法，在新设计全部运用之前获得数据以数据来支持决策。 优势： 相较于传统新旧版本各一实验周期的方法，可以很好地避免由于时间不同而引起的用户样本属性变化的问题，在更短的时间内得出结论，并且所得出的结论更有可对比性。 适用情况： 在线产品进行大量控制实验代价低且可控性高，很适合进行AB测试。但对于含较重要线下环节的产品，以及迭代周期较长的产品，AB测试的可用性低。 步骤： 1、建立假设：A/B测试一定要基于假设，如果成功了，你应该能说出为什么，而不仅仅是什么。 2、设定实验指标。 3、设计实验方案： * 分解实验变量：单变量测试 vs 多变量测试。拿优化按钮样式来举例，可以考虑优化按钮颜色、位置、形状。如果优化其中一种，就是单变量测试，例如a1红色/a2蓝色/a3绿色，或b1上方/b2中部/b3底部。如果同时优化两种或三种，就是多变量测试，例如a1b1 / a1b2 / a1b3… 如果变量之间有强烈的关联，就需要多变量测试；越到成熟期的产品越推荐单变量测试。 * 多维度排列优先级：指标＞指标提升的可能性＞“从大到小”的思路，先做大优化，再做小细节优化＞实现难度。 * 可视化时间安排：时间、实验目的、实验假设、实验设计、实验结果及实验结论。 4、创建实验： 做实验需要考虑时间周期，不能看几天数据就盲目判断结果。 流量比例和量级直接决定了实验结果是否有效。由于A/B测试直接使用线上生产环境的流量，切得太多，风险又太高；切得太少，可能导致结果不准确。解决方法： * 灰度发布，例如从1%，慢慢扩大到2%、5%、10%…（若实验效果达到预期）直至扩大到全体。 * 分桶测试，把流量分成3份，一份90%，剩下两份各5%，用第二桶流量和第三桶流量进行测试对比。 5、分析实验结果： 用在 A/B 测试里，置信区间可以简单地理解成是用来表示实验的误差范围的。经过测量，我们得知小明的智商是 140，测量误差是±10。也就是说，小明智商数值的区间是[140-10，140+10]。 在抽样调查中，样本能在多大程度上代表总体？这个问题本质上就是想知道数据统计的误差范围是多少，也就是置信区间。 常用的置信水平是 95%或99%。也就是说，如果我们能证明 B 版本比 A 版本好的概率在 95% 以上，就可以认为 B 版本更好了。 明确实验结果后，还要分析背后的原因。

10倍好的目标 → 用不同的思考方式 → 深入理解问题 → 第一性原理： —— by Brian Chesky 在爱彼迎内部有句话，那就是“增加一个零”。就是设想某件事情，把它做得更大。这个练习不是为了说人们说他们想要达到一个目标，我就说好的，我增加了一个零，你必须达到那个目标。更多是一个练习，思考如何使某件事变得更大、做得更好。 因为你会发现，当你鼓励人们朝着更大的目标努力时，他们有时会以不同的方式思考问题。从问题中解脱出来的最好方式之一就是：10倍规模、10倍更好、10倍更快； 这时你不能用当前的流程来解决它，你必须以不同的方式思考这个问题； 而要以不同的方式思考问题，意味着你必须深入了解这个问题； 而要深入了解这个问题，你必须将其分解为不同的组成部分。即第一性原理。组成这个问题的基本要素是什么，我们如何重构它们？ 所以第一件事是，我认为通过“增加一个零”，至少在团队的概念层面上，有助于他们理解问题。 极端的可用性： 要想简单，务必把目标定得高些再高些，不要使用常规的可用性目标，要能适应极端条件。 常规的可用性目标： VS 简单性的目标： 特定人群可以使用 VS 任何人都可以使用 容易使用 VS 毫不费力地使用 快速响应 VS 瞬间响应 快速理解 VS 一目了然 工作可靠 VS 始终工作 直观的错误消息 VS 不出错 完整的信息 VS 恰好够用的信息 用户测试时工作 VS 在混乱无序的环境中工作 如果把目标设定为“快速响应”而不是“瞬间响应”，那么哪怕把响应时间只缩短1秒钟，你也会满足了，认为已经做出了改变——毕竟，那也算是“快”了呀！慢慢地，妥协和让步随时都会发生在设计会议上，而这也正是我们钟爱的产品会越来越令人厌恶的原因。 相反，如果你设定的目标是“瞬间响应”，你为此所做的改变都将是让用户体验变得越来越快。 特殊用户： 我们在访谈的过程中，要特别关注“特殊人群”。真正的洞察往往出现在调研“特殊人群”的过程中。 什么是特殊人群呢？ * 比如“高价值用户”，也就是最活跃、付费最多的那群“死忠粉”；（高需求会使他们发展出不寻常的行为） * “精明型用户”，也就是喜欢货比三家的人； * “爱表达型用户”，说起话来滔滔不绝； * “深入思考型用户”，有独立的思想对产品有深入的见解； * 性格及举动奇怪的人，比如狂热收藏者或特殊癖好者； * 老弱病残孕； * 从来不用的用户、用过一次就放弃的用户； 这些特殊类型的用户可以放大各种细微的情感及体验，帮助我们得到洞察。 需要特别注意的是，访谈中得出的任何结论，都不可以作为最终定论，因为这有可能只是个别现象，不代表它具有普适性。尤其是在“特殊人群”身上发现的洞察，就更需要谨慎验证。 ——《从0到1》： 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。 * 要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。 * 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。 * 你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进。 乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。 公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。 第一性原理： 从First principles思考，实现理论上可行的、超越现有的/人类以为的极限。 十/百/千/万倍的极高目标、极低成本、极高效率、极大规模...... —— by Elon Musk： 如果你想做一些真正的创新，你必须运用一种第一性原理分析，而不是也不要通过类比推理，类比是参考过去。 因此，第一性原理意味着你看向某个领域最基本的真理，以及那些真正几乎无可争议的正确的东西，然后你从那里推理出一个结论。 如果你看到这个结论与人们普遍相信的东西不一致，那么你就有了一个机会。 最后一件事是不要只是跟风，你可能已经听我说过，用物理学的第一性原理来思考是很好的，而不是通过类比来推理，你把事情归结为你能想象到的最基本的真理，然后你再从那里推理起来。 这是一个很好的方法，可以弄清楚一件事是否真的有意义，或者它只是其他人正在做的事情。如果你想做一些新的事情，这是最好的思考方式。而这个框架是由物理学家开发的，用来弄清反直觉的东西，比如量子力学。所以它真的是一个强大的有力的方法。 特斯拉超级工厂的加工视频： 主持人问这是倍速播放吗？马斯克说这是慢速回放，实际运行时人眼是看不清的，只能看得见模糊的影子不断闪过。 拆解电动汽车电池： 一辆电动汽车至少需要85千瓦·时的电池，而当时储能电池的价格是600美元/（千瓦·时），这便意味着在每辆特斯拉电动汽车的成本中，电池的成本将超过5万美元。面对如此高昂的电池成本，马斯克从原材料层面进行拆解： * 电池的材料是什么？——有碳、镍、铝、钢等。 * 如果在金属交易所购买这些物质，需要多少钱？——原材料只要每千瓦时82美元，约为电池总成本的13.7%。 * 寻找新的程序（松下18650钴酸锂电池管理程序）把这些材料重新组合，让它变成一个电池组。 拆解超级隧道： 美国传统的地铁造价换算成从北京到天津的直线距离需花费708亿美元，马斯克发现要做成这件事，最主要的指标就是成本。他提出“10倍好”要素，也就是将地下隧道的成本控制在地铁成本的10%以内。 为降低成本，马斯克从4个层面进行要素拆解： 1. 将隧道直径减少一半以上，这意味着实际挖掘面积是地铁的1/4。 2. 让机器在挖掘隧道的同时，也能加固周边的墙壁。这样整个过程 效率会提高一倍。 3. 将挖掘机功率提升2倍，成本有缩减一半。 4. 将挖掘出的废土制成砖块贩售，用创造的收益冲抵成本。 最终落地实现结果是100倍好的商业奇迹。 拆解火箭移民： 按照小布什时代的航空计划，如果技术支持，一个人往返一趟太空需要花费100亿美元。 马斯克提出2.5万倍好的目标，在SpaceX的火星计划中，一个人往返一趟太空只需要花费20万美元。 为达到2.5万倍好，马斯克从诸多方面进行拆解： 1. 让火星移民运输机从只能容纳1人，到可容纳100人。 2. 让只能单程的运载火箭，能够重复使用1000次。 3. 在火星基地制造返程燃料，将火箭发射时的燃料负载降至1/2 4. 使用高效便携的新燃料 5. ...... 第一性原理 * 供需连： eg. 特斯拉电池： 如果推演到极致，市面上的电池这么贵不应该，因为如果推演到极致，电池价格应该无限等于电池原材料的价格。可现在电池价格远远高于原材料价格，所以马斯克的策略是直接买原材料，自己造电池。 eg. 拼多多： 如果推演到极致，用户要的商品和工厂生产的商品应该无限接近动态平衡。可现在的工厂要在一年前拿到需求，有的时候生产需求高，有的时候生产线又大部分用不到，所以他的成本高，所以商品卖得贵。 而拼多多直接连接用户和工厂，使供需连无限接近动态平衡，极大降低价格，提高生产和资源效率。 eg. Airbnb： 如果推演到极致，每个房间应该都住着人，应该无限接近动态平衡。可现在市面上的房间不管是酒店还是普通人的家的空置率都非常高。而用户租房或住酒店的价格有非常贵，所以他们创建Airbnb让“每一天”的空房都可以被租，所以极大降低价格，提高资源利用率。 eg. Uber： 如果推演到极致，每辆车都应该载满人，每趟行程都应该A到B点没有浪费的路程。可现在市面上的出租车到处跑去寻找客人，私家车一路上可能只有他自己一个人。乘客在A点就应该让在A点的车来载他，不是说让乘客等30分钟，司机开车从几公里的地方赶过来。应该无限接近动态平衡。所以Uber连接了乘客和在路上的车，所以极大降低价格，提高资源利用率。 ——by 李善友： 你所有的创新都不是从无到有的，你都是针对目前既有的一个系统进行创新。 你怎么办呢？一个非常大的诀窍： 你聚焦此前大系统中某一个正在发生10倍速变化的单一要素，把这个最优价值的最小完整单元，把它拈出来，成为新系统的全部。这就叫“单一要素最大化” 通常人认为创业是，我面对一个竞争对手，我要做一个比他更多、更大、更全的一个东西，我才能压倒他。但“单一要素最大化”的观点完全不一样。 你面对一个强大竞争对手的时候，你去判断在它全部的系统里边，哪一个是最有价值的最小完整单元。所谓最有价值的判断就是“10倍速变化”，你抛弃所有其他的，就把最核心的那个东西拈出来成为你的全部。 神奇的事情是你将创造的价值，甚至大于原来的整体。 单一要素10倍速变化： 单一要素10倍速变化时，整体上是看不出来的。从单一要素十倍速变化到整体变化的时间差即是“机会窗口”。 供需连模型-10倍速变化： * 需求：用户需求10倍速变化 * 供给：技术革新10倍速变化 * 连接：组合方式10倍速变化 格鲁夫的模型： * 竞争的10倍速变化 * 技术的10倍速变化 * 用户的10倍速变化 * 供应商的10倍速变化 * 互补企业的10倍速变化 * 营运规则的10倍速变化 击穿阈值： 过了破局点，就能够产生正循环自增长。如果不能过破局点，就只是低水平的重复而已。 * 阈值临界点：101% = 1 ； 99% = 0 * 击穿阈值之前：遍地红海（平面思维-抢地盘） * 击穿阈值之后：一花一世界（垂直思维-创造新世界） 压力测试： 用压力测试，来倒逼成长、一次性发现潜在问题。 这样才会做不一样的事，而不是遵循常规。 例如 “双11” 对开发/运营/商家都是一种倒逼成长和检测问题的压力测试。 例如 卫哲如何做千亿市值品牌，说的“以终为始，压力测试”。 1. 设高目标：市值到财务→财务到业务→业务到市场→市场到组织。 2. 发大愿望：把高目标翻译成大愿望：对客户有价值，对员工有抓手。06、07年的时候，淘宝一年GMV是600多亿，特别想做1万亿的GMV。但喊得不是1万亿GMV，而是换个角度喊“帮助100万商家每年都超过100万GMV” 3. 要上速度：“以终为始，压力测试”，也帮组织迭代成有“每个月开300家门店”能力的组织。 ——《认知驱动：做成一件对他人很有用的事》 不要忽略学会之后的练习，速度也是种能力 对知识运用的频率、速度及熟练度也是学习能力的一部分。那些成绩好的人，往往会有意无意地把“做对”和“做快”同时列入自己的学习标准。 如果张同完说的每句英语都磕磕巴巴的，那即使他说的都正确，也没有人会认为他是英语达人。一个人即使只会弹一首曲子，但如果他能闭着眼睛把那首曲子弹好，也一定会让众人惊叹。可见，只有达到非常熟练的程度，一个人才能真正创作出自己的成绩或作品，获取真正的优势和影响力。 无论是学习知识还是学习技能，我们都应该在脑子里牢牢树立这个观念：速度，也是能力的一部分。有时候它比理解更重要，甚至是后期竞争中唯一重要的因素。所以千万不要忽略学会之后的练习，并且要明确练习的标准，因为真正的对手不怕你会一万招，就怕你把一招练一万次。

设计系统的三种类型：（从抽象到具体） * 系统级：Material Design、Apple HIG、Fluent Design等操作系统级别的设计系统。 * 领域级：Ant Design、Tdesign、Arco Design某领域通用的/为生态伙伴提供的设计系统，大多数开源。 * 业务级：Salesforce Lightning Design等每个公司/业务的设计系统。 设计系统建设的三个阶段： * 设计统一化 * 设计工程化 * 设计在线化 设计系统的结构： * Foundation 基础：布局、排版、色彩、字体、图标... * Components 组件：按钮、下拉菜单、输入框、弹窗... * Patterns 模式：新功能上线、卡片布局、创建、删除... * Templates 模板：表单页、列表页、详情页、Dashboard... 层次步速原理： （可以应用在设计系统、需求分析） —— by Stewart Brand，或另一位作者《建筑的永恒之道》。 我们的观点是：没有一个称之为「建筑」的东西。建筑的正确构思是设计好每个层次构件的不同寿命。 亚历山大写的《建筑的永恒之道》。他和段义孚一样，虽然研究的是凝固的建筑，但是关心的永远是建筑和人的关系。 他评价一个建筑好不好，不是从它的设计、功能、材料、结构这些角度着手，而是其中生活的人。他有一句名言说，什么样的建筑是美的？他说：“建筑中产生生活的模式越多，它就越美。” 像少楠提到的开放世界类的游戏——塞尔达，它怎么设计出来一个丰富的世界，以及怎么让大家一上手就会玩？—— 乘法设计（Action × Field，action有分为物理和化学。从而产生无穷的排列组合，同时和现实世界的常识对得上。既有产品的规则，又让用户有自己的创意。） 又例如Notion的基本单元——block。 —— by 《设计体系》 设计系统 —— 感知性模式： 设想两套房子都有这些家具：一张桌子、几把椅子、一张床和一个衣柜。不过虽然都有这些家具，但这两套房给人的感觉截然不同：可能是因为家具的样式、材料、颜色，或是床品的布料，房间的布局和灯光，甚至是房间里播放的音乐不同。上述这些便是感知性模式。 （反过来，先体验一个地方给人的感受，再试着寻找营造这种氛围的模式。） 不妨做个类比，功能性模式有点像名词和动词，它们是界面中那些具体的、可操作的部分；而感知性模式则类似于形容词，它们是描述性的。 数字产品的感知性模式包括：语气、形状、颜色、排版、字体、插图、图标、动效…… 有时，人们就这些特征视为产品的皮肤/包装，也就是最外面的一层。但是，要想取得成效，它们不仅存在于表面，还必须存在于品牌的核心。 感知性模式是渗透到系统中的各个部分的，它们可以将不同部分连接起来，如果这种连接是有效的，那么用户就会感受到模块之间的统一性。 例如，随便截一个应用页面/广告牌/营销海报/…，你也能认出是哪个产品的。 《微交互》一书中提出 “标志性时刻” 的概念，即那些让产品有差异化的小交互，例如加载动画、音效（你有新邮件了！/美团外卖自动为您接单了）。 如果标志性时刻背后是有故事的，它就会显得尤其强大。例如，TED点击播放按钮时的涟漪效果，其灵感就来源于视频中标志性的水波画面。 —— by《Don’t Make Me Think》前言 基本的设计原则永远经典，哪怕世事变迁，沧海桑田。因为可用性是关于人，关于人们如何理解和使用产品的，它和技术没有关系。同时，尽管技术的发展日新月异，人本身的变化却非常缓慢。 设计原则： “做设计的原则”，“产品设计原则”， “设计系统里的设计原则” ，是不一样的。 —— by Brian Chesky 专注一些原则非常重要： * 你应该只推出你引以为豪的产品。（如果你不愿意在上面签上你的名字，那就不要发布。） * 设计师不应该只关注界面，他们应该关注用户旅程。 * 设计师应该努力简化他们所做的每一件事。我以前认为简化就是去掉一些东西。苹果公司的 Jony 和 Hiroki 教给我的是，这不是简化的意义所在；简化是将事物提炼到其本质，而要将事物提炼到其本质，你就必须深刻理解它。这是物理学，这是第一性原理。 * 必须有一种工匠精神。对每一个、单个、细节都要痴迷。 * 如果你在一个组织中，你必须使用他们的语言，解释为什么这对他们有益。如果人们喜欢你的产品，他们就会想要购买更多。 * 我们的目标是什么？目标是我们需要发展这件事。[问]："那么，我们为什么要发展这件事呢？" 增长不是目标。增长是一个方向。 产品设计原则： * 帮助跨职能团队、跨功能/业务模块，指导决策 & 评估工作的原则，确保所有工作都能支撑组织的最终目标。 * 对原则/标准有一致的认知，可以使产品决策更快、更好。 * 一定要从实践中来，到实践中去。拍脑袋/理论推导的原则注定只是摆设。 * 如何在组织中落地：让有决策权的人参与进来、为每条原则附上示例、不断宣传它。 Slack 的原则： 不要让我思考： 人们带着特定的意图来使用产品。在任何特定时刻，面前摆放的选择应该是清晰的。当人们被迫同时思考太多事情时，会消耗他们的精力和热情。他们会放弃。我们通过熟悉的模式引导他们，并确保路径清晰，这样他们就能获得舒适、信心和顺畅。 * 拥有清晰的信息层次结构：如果所有内容都具有相同的突出程度，那么就没有什么是重要的。 * 仅在有十倍改善时改变标准：使用人们能认出并感到舒适的模式。拥抱并扩展我们正在创建的生态系统。不要试图过于聪明。 * 更多的点击也是可以的：“通过在应用周边挤满几十个不同的图标来实现一切都是单击操作！” 比 ”任何特定操作可能需要3次或5次或7次点击或轻触，但每一个选择都简单、容易且明显的设计“，要难用得多。 * 构建理解而非仅仅移除摩擦：问题几乎总是人们不知道该做什么，或者不理解用户界面试图提出的问题。仅在用户已有强烈的具体意图的情况下，移除摩擦才有意义。 做一个出色的东道主： 仅仅构建出色的产品是不够的。我们的目标是理解我们的用户、他们的上下文、环境、意图，并提供超出他们期望的设计。 * 不懈努力为人们节省步骤：在这里，你应该聪明一些。选择文本，从菜单中选择“添加链接”，然后粘贴链接？还是仅选择文本并粘贴链接？ * 考虑所有用户及其工作方式：为所有能力的用户构建产品。 * 投入精力到最后一公里：不要有孤立的功能。对我们构建的一切承担责任，或有意识地削减它。拥有较少数量但更精练的功能总是更好。就这样。 * 避免拥有者的错觉：展示你想展示的东西，而不是用户需要的东西的冲动比你想象的要强烈得多。经常闭上眼睛，清除包袱，用全新的眼光看待问题。 原型化路径： 我们不认为自己聪明到可以仅凭静态图像或书面简介预测与之互动或使用会有何感觉。当我们的作品上线并置于我们和用户手中时，我们可以假设、辩论、原型化、测试，并以更快的速度和更大的影响力前进。我们观察哪些有效，哪些无效，我们从中学习，并不断前进。 * 原型是问题，而不是答案：首先要有一个假设，以便知道你想通过原型学到什么。找到答案的最快方法就是去构建它并找出答案。 * 尽快创建“快速而粗糙”的原型：你能在上下文中展示的想法越多，反馈就会越好。 * 乐于丢弃代码：但当你找到答案时，花时间做好它。 * 前往下一个高地：使用每个原型作为提出更困难和更关键问题的方式，它们不是最终答案。 追求效用曲线的最陡峭部分： 请记住，你的努力与客户获得的价值之间的关系是高度非线性的。如果我们把自己摊得太薄，我们最终只会得到一个普遍平庸的产品。 如果它很棒，就不需要样样都好：在制作一个伟大的产品中，只有少数几件事真正重要，其余的都是噪音。 * 识别我们的适居行星并专注于它们：在我们所有能做的事情中，只有一两件能维持生命。 * 平衡你的努力：太早停止工作——那时你还没达到曲线的陡峭部分。走得太远——收益递减。诀窍在于知道二者的区别。 * 为非线性结果创新：不要费心那些不可能产生非线性影响的事情。 做更大的、更大胆的赌注： 除了我们自己设定的限制之外，没有其他限制。我们不会限制自己仅做那些容易执行或容易测量的小调整。当我们相信某些事情可以并且应该做得更好时，我们就会改变它。 * 我们有一个愿景：为了最佳体验而努力，同时在过程中进行原型设计。 * 我们是数据知情的：而不是数据驱动型的。我们对我们的决策负责，而不是把它交给指标。 * 保持灵活性：代表我们的用户大胆思考，同时考虑较小的机会以达到下一个高地。 * 保持北极星在视线中：每一个变化，无论大小，都可能会被一部分用户视为不利变化或退步。为新用户和现有用户的上升空间（即正面影响）优化，不要由于过度担心最小化下行（即负面）风险而不采取行动。 ——by 小乔和老D： 系统地解决一系列问题。 将验证有效的方案，复用给其他业务线，降本增效。 —— by 5key。 从具体问题，到这一类问题的研究解决： 无论是对于你所服务的行业领域（比如电商、音乐、物流、医疗..）还是某一类具象问题（促活拉新、注册 Landing、商品发布..），你都应该给出一些自己的核心见解。 不一定要多深刻，但它至少可以证明你不是只关注那个具体的问题，会跳出这个具体问题去思考这一类问题。 比如，注册成功率： 从「注册成功率」这个问题的研究，到注册成功率在不同行业、场景下的研究，再到你做的产品注册成功率的研究。这其实就已经有一些中台的设计思路在里面了。 比如，购物车： 购物车是绝大多数电商平台最核心的功能模块之一，也是直接影响GMV 的核心一环。 一位设计师研究了国内外各个平台的购物车，希望从找出背后的设计逻辑，面试的过程中他给我投屏展示了一张自己做分析的 Sketch 文档，里面记录了国内外各类电商平台的购物车设计。同时也记录了自己对购物车核心模块、辅助模块的抽象定义，以及自己对不同产品购物车设计思路的分析。 他可以很清晰的描述不同的业务类型更适合哪一种购物车方案，如果需要解决一些特定的业务问题，又有哪些常用的解决手段以及对应的设计方案。 比如，商品详情页： 首先这位设计师对收集的各类商品详情 ⻚面进行归纳，从⻚面引导逻辑上去抽象不同的设计模式以及适配的业务类型。 另外，他认为商品详情和商品发布应该打包成一个“模块”来进行思考。 发布系统和详情⻚面本来就是商品的一体两面。详情⻚面的呈现需要发布系统的支持，发布系统需要详情⻚面来进行呈现，这两者本来就是密不可分的。 可是在不少公司的商品发布归入在卖家业务线，商品详情则放在核心链路业务线。而设计团 队也自然随着业务支撑划拨不同的设计师支持。这就很容易造成了在产品和体验设计中的很多盲区。

—— by《行为设计学：打造峰值体验》 值得打造峰值体验的三个时机： * 转变事件。 * 里程碑事件。 * 低谷事件。 峰值体验四要素： * 欣喜：提升五感、增加刺激、打破脚本。 * 认知：被现实绊倒、让用户突破自我。 * 荣耀：认可（有效的认可需要设计，针对个人/场景等等，而非形式化和套路）、多设里程碑（挖掘尚未被人注意到的里程碑）、锻炼勇气。 * 连接：共同经历/使命/意义、有意加深情感深度-回应-敞开心扉。 私人“宝箱”也包含这四种要素 ： * 欣喜：一封情书，一张票根，一件穿旧了的T恤，还有你的孩子们信手涂鸦的、让你笑逐颜开的卡片。 * 认知：让你感触良多的引言或文章，改变你审视世界视角的书籍，以及记录下你的万千思绪的日记。 * 荣耀：表示认可的绶带、成绩单，以及卡片、证书、感谢卡、奖状（如果将一座奖杯丢掉，真的会让人心痛不已）。 * 连接：婚礼照片、度假照片、家庭合影、圣诞节穿着丑得可爱的毛衣时的抓拍，每张照片都珍贵。若是家里着火，估计你会先抢救这些照片吧。 警惕 “合理性” 对峰值体验的磨灭： 与之相反的做法则会为一个时刻减分。想象一下，一位不开窍的领导者可能会这样说： * 给客人提供冰棒的确能给他们带来快乐，但是说实话，安排人员全天候接听“热线”的可行性并不高。我们为什么不在制冰机旁边放一台冰箱，让客人自取冰棒呢？ * 没错，“签名日”活动的确是个很好的传统，但是我们学校的学生实在是太多了！我们能不能把这些学生选择的学校打印出来，节约时间，让一位富有感召力的学生发表毕业演讲呢？ 请务必警惕 “合理性”，否则，你的峰值将有被锉平的危险。减速带当然有其合理之处，但是，珠穆朗玛峰可不是以“合乎寻常”而著称的。 另一个实践峰值理念之所以困难的原因是：没有专门负责打造 “峰值时刻” 的人，它不在任何人的工作范围之内。 峰值体验，而非平均用力： 在用户可感知的、越多效用越大，的点上做设计打磨。 有人会质疑说MVP“质量差”，它能测出个啥，有效吗？如果把重点放在了做“功能”上，那确实是产品质量差太粗糙。 真正的MVP是做很少的事，但把用户最关心的价值点（也是产品的价值主张的这个假设）给覆盖了。 Julie Zhuo： “削减功能，而非体验质量。”、“ 先定义用户旅程，再定义功能。” Google设计师：只要重点（要验证什么，什么样/程度的原型可以获得有效反馈）清晰明确，任何体验都可以在一天内被原型化。 —— by 少楠： 在设计任何功能时，都可通过问一下：知不知、会不会、愿不愿。这是用户使用的漏斗，只有同时满足这三项，用户才能真正用起来。 即 B = MAP 知易行难，这三要素背后有许多要注意的事项： 知不知： 首先需要假设，用户并不关心你最近更新了什么。所以不是简单的写更新文件、弹窗、红点引导用户就会去看。 比如微信当年通过「飞机大战」来引导用户升级，Notion 把 AI 输入做到极其曝光的输入占位符中，都是经过审慎思考的。 重要功能上线是一场精心策划的「路演」，不仅在产品内部有一个「亮相」的过程，其他外部运营资源（如新媒体资源）也都应该持续不断配合进行曝光，这样才能让用户真正知道。 会不会： 如上文所说，许多时候我们会止步于「会操作」某个功能就不管了，但实际上真正的「会」，还要包含如何识别不同情境下的使用方式。 比如电钻的原理就是按下去钻头转圈，大多数人都会。但什么样的板材选什么样的头，是打洞、钻洞还是拧螺丝，甚至需要配什么样的螺栓，如何确保两个洞口垂直等，这就需要大量的情境指导，不仅仅是丢个功能说明就结束了。 比如丁香医生的“一元义诊”功能，如果说「会」是知道如何在平台通过这个功能来获取初始用户，甚至知道如何在这个列表上既能排的靠前，又不至于过于便宜被薅羊毛，那可以说大多数医生并不会。 愿不愿： 知道、会用，但就是不用，这里面很可能就是激励机制出了问题，导致 付出 > 回报。 一方面可以通过降低摩擦来解决，比如补贴、奖励、解决问题等方式。例如丁香医生的“一元义诊”，由于一下涌入太多订单，没有及时回复很容易吃差评，就很容易封号。本身没赚几个钱，还会被封号，医生就不乐意做这样的活了。 另一方面可以通过告知意义来提高动机来解决，比如对 flomo 用户来说，告知其持续不断记录，最终会给自己带来哪些价值，并提供一些真实的成功案例，来增强其记录动机。 ——by Joe Gebbia。 我认为关于设计的一个最大的误解是，设计是东西的样子。 我不同意这个观点。我认为设计实际上是东西的工作方式。 设计，是对某一事物从头到尾的整体体验的思考。我们在这个层面上考虑了Airbnb，不仅仅是一个网页界面或一个列出房子的地方，而是一种随着时间而展开的体验。Airbnb 白雪公主项目。 给你一个简单的比喻，在我面前的这个东西，这是我的AirPods。 这些东西在时间上是固定的，对吧，它是一件不会改变的硬件。很多人认为这就是设计，实际上设计是考虑到在这之前的所有步骤以及之后发生的所有事情： * 从人们第一次听说AirPods开始，他们脑海中对体验的想象是什么； * 走进商店时看到货架上的AirPods，打开包装，第一次使用的体验； * 这些耳机的耐用性如何设计才能随时间持久，以承受被掉落或丢失； * 如果丢失了它们，你如何找回； * 一直到这个设备的生命周期结束，它会去哪里？它是如何回归到某种循环系统中的，希望在某个时候能变成新的AirPods... 我们-Airbnb在2009年进入了YC，他们给的T恤上有一句话，这也是YC的座右铭：Make something people want. 对我们来说，没有比这更好的句子来概括什么是设计了——制造人们想要的东西。它迫使你想，我们必须去弄清楚他们想要什么。 因此，它迫使我们走向世界，与我们早期的主人或早期采用者、客人和主人交谈。我们学到了很多关于我们的产品有什么问题，以及我们需要解决的问题，以使它变得更好。 我认为设计真的需要这种平衡：你的想象力/愿景/理解/灵感 vs 理解人们的需求。对我来说，神奇之处在于作为一个设计师，将这两件事结合起来。 如果你能作为设计师全面思考，然后将你的想象力与人们的需求相匹配，对我来说，这就是设计。 ——《启示录：如何创造用户喜爱的产品（第二版）》 产品设计师的工作价值不是根据他们设计工作的产出，而是以产品的成功程度来衡量的。因此，产品设计师和产品经理有许多相同的关注点。 Good product designers think about the customer's journey over time as they interact with the product and with the company as a whole. Depending on the product, the list of touch points could be very long, considering questions as: 优秀的产品设计师会考虑用户与产品及公司交互过程中，随时间所经历的完整用户旅程。根据产品的不同，触点列表可能非常长，需要考虑诸如以下问题： * 用户将如何首次了解产品？ * 我们将如何引导新用户并（可能逐渐）展示新功能？ * 用户在一天中的不同时间将如何互动？ * 有什么其他事情在争夺用户的注意力？ * 对于一个月的客户和一年的客户，情况会有何不同？ * 我们将如何激励用户对产品做出更高层次的承诺？ * 我们将如何创造满足感时刻？ * 用户将如何与他人分享他的体验？ * 客户将如何接受线下服务？ * 用户感知到的产品响应速度如何？ ——《满足人性》 用户体验应该贯穿整个使用过程，而不仅限于某一时刻或某种交互。 即使像万豪国际和迪士尼等成功的消费者驱动型公司，考虑到其主要业务往往采用筒仓式架构（各职能部门分化独立），如市场营销、产品管理、客户服务、零售和数字化管理等，那么让这些公司退后一步，站在顾客的角度去观察用户的每一步体验，着实有些难度。如果你详细地列出普通用户必须克服的各种麻烦，那一刻定会让你瞠目结舌。 作为设计师，我们试图解决的一个最重要的问题是，用户的使用之旅何时开始，又何时结束，这往往没有明确的界限。你的客户可能会认为，顾客走进商店或打开应用程序就是起点，而事实上，在顾客直接接触产品之前，或许因各种因素和机遇早就有了一些用户体验。 这些在接触产品之前、期间、之后被忽视的地方，通常隐藏着最佳的设计契机。 因为它们可以通过反馈得到加强，从而以意想不到且往往令人愉快的方式更好地连接各个步骤。 有时，用户的使用之旅可能会延续多年，甚至一生。 —— Brian Chesky。 Joe Gebbia 用激光、闪光灯和吊灯来比喻不同的营销策略： * 激光——精准的效果营销。它可以精准地对准目标，但没有累积优势。 * 激光可以照亮房间的一角，但你不会想用一堆激光来照亮整个房间，你应该使用吊灯——品牌营销。可以看作是教育/投资，在向人们介绍产品的独特优势。 * 闪光灯——可以理解为一种能够迅速而有力地吸引注意的营销方式，比如xx活动、限时优惠。 产品营销： 很多公司并不进行产品营销，他们从未真正向人们介绍他们正在制造和推出的新产品。没有人在营销新的产品，你推出新产品，但人们不知道它们/没有得到充分的介绍，也不使用它们。你尝试推出这些重大的新产品，但人们不会立即采用，于是你就越来越渐进式了。 产品经理角色在 Airbnb 的变化： 1. 我们取消了传统的产品管理职能。苹果也没有这个。 2. 将产品经理的对内产品开发职责与产品营销的对外营销职责结合起来。 3. 把产品经理承担的大部分项目管理职责交给了实际的项目经理。 4. 我们没有很多初级产品营销人员。更少的人，但更资深。 5. 他们并不控制或推动设计或工程。他们通过影响进行管理 基本思路是这样的，如果你不知道如何谈论产品，你就无法制造产品。除非你也是产品市场的专家，否则你不可能成为产品制造专家。很多公司把产品运出去，产品没有效果。我的问题是，是产品不好、战略不好还是执行不好？也许产品做得很好，但你没有分销计划。你没有办法谈论产品。如果你造出了一个伟大的产品，却无人知晓，那你算是打造了产品吗？ 说故事、把每次发布当成故事的一个章节： 现在，Airbnb 在每年的五月和十一月或十月发布新产品。整个公司一起努力，他们在想人们将如何了解产品，他们进行演示，了解产品故事，制作视频，找出所有的客户接触点，确保每个人都了解产品。我们的产品营销与传播部门合作。我们提前几个月就开始准备各种不同的资料。 * 当我们着手一项产品发布时，我们会首先开始确定产品的故事。 * 而故事通常会决定产品。因为最终你必须向人们讲述这个故事。 * 你可以每天每时每刻都发布产品，但如果你想突出产品，你可以把它包装起来，讲一个故事。 * 故事也是开发具有凝聚力的产品的一个非常有用的方式。我们希望创建一个让一千人工作起来，就像只有十个人一起工作的公司。 我觉得应该把每次发布/每个版本当成一个故事的章节，或者像电视剧的一集。你应该把公司看作是一个持续五到十年故事的一部分。也许你不知道十年后会怎样，但你正在讲述这个不断发展的故事。

王诗沐——网易云音乐产品思考： 产品切入点（细分：有机会做NO.1，能够与大众连接，深入后可拓展。新兴：站在未来看现在，用落地的方式铺垫未来。） 1、关于本质的思考：→【让用户听到喜欢的歌】 * 国人听歌现状：对比其他国家与港台地区，中国大陆过去听的少，去KTV大家会唱的就那么几首。 * 音乐的特点：→ so 好歌依赖发现、推荐 。时长短但又有一定深度触动人心：3到5分钟；内容深度和创作门槛：电影>电视>小说>音乐>图片、微博文字。。 数量多：全世界几千万首；长尾；音乐无国界，听不懂歌词也能欣赏；对比其他内容产品-图片、微博文字>音乐>电影>电视>小说 。 不断革新：每天都有新音乐，每代人都有新的音乐风格。 2、关于竞争的思考：→【竞争对手比拼曲库数量，网易云音乐做的是用户发现音乐的效率】 * 巨头：曲库型产品、发现音乐较弱、长尾满足不好 → so 无法发现好音乐。 * 小众：有发现音乐的探索、复杂，重心不明确、体量小，缺乏与大众的连接 → so 大众无法发现好音乐。 3、关于行业未来发展的思考：→【未来音乐的传播、互动、利润分配将改变】 * 行业未来会有什么变化？ * 行业玩家的现状是什么？玩家有哪些，谁是平台，谁是应用... * 行业玩家会有什么变化？ * 相关行业/要素会有什么变化，有什么影响？ * 参考借鉴：已发展的地区轨迹，例如日本音乐发展 之于 中国音乐发展。已发展行业轨迹，例如 视频行业 之于 音乐行业。 增长 从0到1后，一切为了增长。 网易云音乐的特点：歌单+推荐+评论。 1、歌单增长：歌单做到NO.1 * 生活中歌单无处不在：例如考研歌单、做作业歌单、发呆歌单、大姨妈歌单...—— 突破原有的语种、风格限制。 * 歌单传播：内容传播、细分人群传播、UGC循环。 * 第一个以歌单为核心的产品：用户旅程——发现，播放，管理，分享音乐。最大化降低制作歌单门槛-可导入其他平台的等。 2、推荐（及其带来的用户口碑）增长：音乐推荐做到NO.1 * 洞察用户关于音乐发现的需求本质：懂我。 * 打造推荐惊喜感 * 第一个将音乐推荐作为核心的大产品 3、评论增长 * 洞察用户心理：共鸣：初恋、暗恋、青春、童年、一代人的记忆、对生活的感慨、对未来的畅想... 孤独感：现代年轻人格外孤独、寻求共鸣、表达、爱现、求赞。 * 评论模块的设计很简单：评论+赞 * 用户行为：听音乐+看评论，循环往复。 生态化 * 通过音乐传播引擎，让更多人听见中国原创音乐。 * 通过互联网改变音乐的传播、互动、利润分配。 阳育陆 Musical.ly 产品思考： 产品创新的两种模式：（不要想着你能够“定位”产品） * 赛马：用资源买确定性，适合大公司。 * 演化：用时间买确定性，适合创业公司。 视频 = 画面 + 镜头语言 + 声音 * 镜头语言一共就那么二十几种，美拍是给用户提供镜头语言的，但是后期用户就发现拍来拍去就这种几种，弃用。 * 声音却是无限多的。 第一个常量：音乐短视频 * 把变量变成常量：全屏短视频（发现一些用户先在 Mendy——一个法国团队做的——拍视频，再导入Musical.ly加音乐。因为Mendy能够拍全屏短视频，而像其他应用都不行，比如Instagram拍的是正方形的视频。全屏 → 沉浸感冲击感、你不知道下一个视频是什么。）（这也验证了产品不是你如何厉害去分析定位出来的，而是演化出来的，之前就有很多产品或设计师的文章会去分析抖音的全屏交互怎么设计的原因什么的，但真正的原因如上。） * 把变量变成常量：对嘴唱 * 把变量变成常量：合拍 * ... 一群用户玩出来的功能 用户社区驱动产品演化： 打造社区的三板斧： 一、供需关系：打造社区的基础是建立供需系统 UGC产品要解决两大门槛： * 降低生产门槛-让尽可能多的人群参与生产（创作、再创作）； * 降低分发门槛-让没有影响力的生产者可以分发。 二、关键人物： 强大的号召力——很贵；强大的认同感——很难；强大的示范效应——让一部分人先富起来。 （例如，Musical.ly——邻家女孩的成功——爆炸效应——“我也可以”） 三、共同价值： 特别是对于早期社区来说，至关重要。不是因为共同价值能够凝聚人，而是因为共同价值可以筛选人。 （例如，Musical.ly——每个人都很美——Forever young——Don't judge me） 什么产品适合建立用户社区？ 产品的价值主张： * ✔️协作 vs ❌个体 * ✔️新主张 vs ❌旧主张

step 1. 任务：我们专注的待完成任务是什么？ step 2. 体验：（在购买和使用过程中，）我们必须提供什么样的体验才能完美地完成这项任务？ step 3. 整合：为提供体验，我们应该整合什么以及如何整合？（比如技术、客服、服务、供应商、分销、品牌与广告策略...）。 step 4. 品牌：用户如何知道哪个产品，对于这个Job完成得最好？ 目标品牌有惊人的清晰度，这些品牌就是任务的同义词。当用户遇到需要完成的任务时，这些品牌便会浮现在他们的脑海中。 联邦快递 —— “我需要把这件东西以最快的速度和最完美的准确度从这里寄到那里”。 例如宜家家居，它为客户完成的任务是：“我们必须一天之内给这整套公寓配好家具！”。 因此，宜家与其他廉价家具零售商的业务整合方式非常不同： * 宜家直接聘用自己的设计师，设计出宜家专用的可拆卸的轻量级家具套件。客户可以轻易地从仓库中买到这些套件，直接带回家自己组装，而不必等待专业送货人员。 * 宜家这样设计的家具显然具有一定的临时性，不太适合成为传家之宝，但是它的客户对此毫不在意。 * 宜家提供托儿服务，因为让客户可以心无杂念地专注于购买家具是一种重要的购买体验； * 宜家还在蜿蜒漫长的购物之旅的中点设置了一个价格适中的自助餐厅，这样顾客就可以方便地补充体力。 为什么没有人抄袭？我们相信，这是因为其他家具零售商按照产品类别和价格划分他们的目标市场，他们甚至不认为有必要对自己现有的业务整合方式进行改进。 按照 JTBD 进行市场细分： 大部分公司是按照产品和客户类别来细分市场的： * 汽车公司通常按产品类别划分市场，有微型轿车、小型轿车、中型轿车、全尺寸轿车、小型货车、越野车、豪华车、跑车、轻型卡车，等等。汽车公司的每个营销人员都可以告诉你，每个细分市场有多大，增长有多快，谁家拥有多大的市场份额。 * 其他的一些公司用人口统计数据（如年龄、性别、婚姻状况和收入水平）来根据客户特征构建市场结构。企业对企业（B2B）类的公司通常使用企业间的统计数据来定义其市场结构，如小型、中型、大型企业或行业“垂直市场”。 但这样的分类很难被用于解释每个客户是否会在给定的产品类别内购买一个新产品。其原因如下： 从客户的角度来看，他们根本不关心产品和客户类别，他们压根儿就不会用这种方式来思考。那么，客户所关心的究竟是什么呢？只是自己需要做好的事情。在他们的生活和工作出现问题时，他们通过购买产品或订阅服务来解决这些问题。 如果按照 “任务” 进行市场细分，那所有人都会从中受益。 奶昔的任务： 有一家快餐店，决心提高奶昔的销量。营销人员首先通过产品——奶昔来进行市场细分，然后通过分析最有可能购买奶昔的顾客的各种特征来进一步细分。接下来，他们邀请符合这些特征的人来评估，以分析如何能让这些目标客户更满意，但随后进行的产品调整对销售没有任何影响。 后来，来了一位新调研员。与其他人不同，他在这家快餐店里花了一整天的时间，专门询问顾客在购买奶昔时想要的究竟是什么。他详细记录了顾客的穿着、买奶昔的时间、顾客同时购买的其他产品，以及客户是一个人还是和其他人一起，是在店内消费还是开车带走等行为特征。然后他惊奇地发现，几乎一半的奶昔都是清晨的时候卖掉的，这些顾客几乎总是独自一人，也不买其他东西；他们买完奶昔就上了车，带着奶昔离开了。这些清晨买奶昔的客户，究竟希望奶昔能够完成什么样的任务呢？ 为了弄懂这一点，第二天早上调研员又来了。当客户手持奶昔离开餐厅时，调研员问道：“你能告诉我你为什么会来这里买奶昔吗？” 、“回忆一下最近一次，同样的情景，同样是买奶昔，但你除奶昔外还买了其他东西。那是什么时候的事情了？” 事实证明，大多数人买奶昔是出于类似的目的：他们面临漫长而乏味的通勤，需要一些东西让多余的那只手保持忙碌，让通勤变得更有趣。这些顾客并不饿，但他们知道自己上午10点左右就会饿。所以他们现在想吃点东西垫一下，把饥饿感推迟到中午。他们面临种种限制：他们赶时间；他们穿着上班的正装或者工作服，最多有一只手空闲。 为了回答研究人员关于他们同时购买了其他什么产品的问题，顾客回想起来，有时他们也会买百吉饼，但是百吉饼干嚼的时候又干又没味道，而一边开车一边往百吉饼上抹奶酪可真不是什么好主意。有时候，这些通勤者会买一根香蕉。但香蕉吃得太快了，没法持续足够长的时间来解决通勤路上无聊的问题。而且吃香蕉，到上午10点，他们还是会饿。甜甜圈太黏了，容易弄得方向盘黏糊糊的；吃太多糖果的话，人们会有负罪感；而咖啡丝毫不能填饱肚子。 事实证明，在完成这个任务方面，奶昔比其他竞争产品都好。人们花20分钟的时间从薄薄的吸管里吸出黏稠的奶昔，这让他们在枯燥、日复一日的开车之余有点儿开心的事情可做。他们不太了解奶昔的成分是什么，但这对他们并不重要。重要的是，当他们喝了一杯奶昔以后，每天早上10点就不会觉得饿。奶昔并不是一种健康的食物，而变健康也并非他们购买奶昔的目的。还有很重要的一点，就是奶昔放在车载杯架里简直是合适极了。 研究人员还观察到，在一天除早饭以外的其他时间里，奶昔主要是父母买给孩子们的。父母想完成什么样的任务呢？想想看，这些筋疲力尽的父母，总是不得不一而再再而三地对孩子说“不”，这让他们也感到沮丧。而给孩子买奶昔，就成了一种无害、很好的安抚孩子的方式，让他们有些“自己是慈祥的好父母”的成就感。然而，研究人员发现，目前的奶昔产品并不能很好地完成这项任务。因为父母吃完饭后，孩子往往还没喝完奶昔，父母需要在一边不耐烦地等着他们的孩子慢慢地用细吸管把厚厚的奶昔吮吸完。 现在清楚了，客户是出于两种截然不同的目的购买奶昔。如果研究人员仅是在一个繁忙的早晨，询问一个行色匆匆的父亲为什么需要一杯耗时的奶昔，而又在当天晚些时候询问他为什么需要一杯很快能喝完的奶昔，然后问这些奶昔哪里需要改进，那么产品经理得到的信息，仅仅是所有人回答的平均数，为此而开发的产品，不会让任何一个类别的客户感到满意。 反之，一旦了解了顾客想要完成的任务是什么，就会明白，怎样改进奶昔才能让它更好地胜任这些特定任务，或者哪些改进是根本无关紧要、不必浪费资源的。怎样的奶昔才能帮上班族更好地打发早晨通勤的无聊时间呢？把奶昔调得更浓，这样可以吮吸更久、更有满足感。把水果切成小块调进去，这样司机可以偶尔吃到小块的水果，给他们单调的早晨增加一点“小确幸”。同样重要的是，营销人员可以把奶昔的自动售货机移到柜台前方，给顾客办一张预付卡，这样顾客就可以直接刷卡、拿奶昔，然后离开，而不会被堵在拥挤的“开车购买”的通道里。当然，为了解决父母给孩子买奶昔的需求，则应提供另一种完全不同的产品。 照片的任务： 数码相机的出现颠覆了胶片摄影。刚开始，部分公司研究了数码相机技术能够提供什么，然后结合它们的市场调查中显示的客户需求，向广大相机用户提出了几种不同的新功能： * 第一个是点击“附加”，“每当发生有趣或重要的事情时，你可以把照片通过电子邮件发给朋友和家人”； * 第二个是“你可以把那些你以前只看一次的照片编辑成最心爱的东西，但是你得花时间去学习如何上传这些照片”； * 第三个是“你可以把所有这些图片保存在在线剪贴簿中，这样就可以方便地从你的图片库中对数千张照片进行分类、搜索和打印”。 然而，如果我们仔细观察大多数数码相机用户的实际行为就会发现，大多数人从来没有学会使用照片编辑软件，也没有创建过在线相册。为什么？因为在数码相机这项新技术诞生和兴起之前，照片编辑、在线相册等等，并不是人们日常生活中的要紧事项。 大多数数码相机用户实际使用的功能是什么呢？是将照片通过电子邮件发送给家人和朋友，或者在社交网站上发布照片。为什么？因为这个用途是我们过去用法的升级版。过去，我们洗两份照片，把其中一份寄给老家的奶奶，这和我们上网晒照片时所完成的“任务”在本质上是一样的。 我们常说的“杀手级应用”究竟是什么？其实就是让人们能够更容易、更廉价地完成他们需要的“任务”的创新应用。相比之下，如果一项创新试图让人们更容易、更廉价地去做他们不想做的事情，那它终将失败。 任何行业的产品/设计/营销人员都必须面对人性的现实：人们明明知道自己应该做什么，但是只要他们内心不情愿，就总是能够找到各种各样的借口来逃避或者拖延。他们要么推说“等明天”，要么找出借口说服自己。 Job：“我需要尽可能快地、确定地将东西从这里送到那里。” 下方是一系列产品方案的历史演进： * 骑士和战车。 * 电报或铁路。 * 飞机。 * DHL（快递公司）。 用户，体验了你的产品之后，最重要的是： * 他们现在能做什么以前不能做的？ * 他们现在可以说什么或展示什么？ —— by 脱不花。 越是外界不确定，我们就越需要一个稳定的内核。 只有当我们拥有一个稳定强悍的内核之后，灵感才会源源不断的发生，价值才可以长期积累。 而构建这个内核的方法，就是克里斯坦森提出的， Jobs To Be Done。不断回到原点，回答一个根本问题：用户 “雇佣” 我们是为了解决什么问题？ 因此再再再再次向大家推荐这本书：《与运气竞争》。想创新的，看十遍都不为过。 JTBD既可以用在产品设计上，也可以用在产品营销上，（激发或让用户意识到他们需要和想要，包括情感任务）。 Everybody designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. 任何旨在通过制定行动方案，将现状改变为更理想状态的人，都是在进行设计。 —— 赫伯特·西蒙。 热情用户： 少楠说：你有没有去帮助别人变得更好，这样你才会有足够热情的用户。 任鑫说：帮助他变得更好，是你参与到了他的人生和塑造的过程，他的一部分是跟你一起塑造的，这个时候他跟你的关系是完全不一样的，不再是纯商业的那种关系。 —— by Kathy Sierra。 很长一段时间里，我反复使用“创造热情用户 creating passionate user”，这也是这本书以前的名字。从很多公司的合作中，我发现，这些公司希望他们的用户对他们公司/品牌/产品充满热情。“热情” 这个词太容易被人理解成 “公司的粉丝”，而这根本不是我的本意。 我的意思是 “用户对你帮助他们做的事情饱含热情”。为此，我不得不反复解释这一点。我希望能有那么一个字眼不容易被误解。Badass 这个词就不容易理解成 “对公司/品牌/产品的热情”，并且可以把重点放在用户的能力上。 做产品，是满足用户的一个需求，但要解决一系列问题： 做iPod，做的不只是这个摸得到的硬件，不只是让大家从用笨重的Walkman到用放进口袋的iPod。 而是真的懂行业，真的为音乐行业做出了改革与贡献。比如解决了盗版泛滥/音乐下载麻烦/内存装不了几首歌的问题，改变了由专辑打包出售到单曲出售的版权付费逻辑等。 乔布斯这么评价索尼当时的总裁：“他从来都没有真正懂得音乐行业，他也从来都没做出过什么贡献。”

—— by《Badass：making users awesome》 为什么一些产品持续畅销，而另一些却不行？ 也许我们可以逆向分析成功的产品： * 我们最担心什么？—— 运气。运气总会起到一定的作用，我们要做的就是削弱运气所发挥的作用。 * Does the best product win?基于什么来定义“质量 quality“呢，美观、耐用、性能、材料、用户友好...？ 不是的，有太多实例证明：“best” is not the bestseller。 Desirability can drive (perceived) quality. The more we love something, the more likely we are to not just tolerate problems but reinterpret them as not problems. We minimize, downplay, deny. We spin bugs as features. 想要程度决定了我们感知到的质量，我们越爱它，我们就越是不仅容忍它的一些问题，而且不把这些看作是问题。我们将问题最小化，我毫不在意，我们拒绝承认，我们将缺陷视为功能特性。（甚至是高价）。 * 如果不考虑低价、巨额营销预算，不是运气、质量，那是什么呢？ * 如果目标就是 “Desirability”，那么是什么使它发生呢？没有营销预算，不意味着我们不做市场营销，既然不能在预算方面超越竞争对手，那么是什么呢？ 基于粉丝和潮流的竞争策略不仅耗时费力，而且相当脆弱。品牌参与度引发竞争。更何况，这些品牌活动究竟给我们的用户带来了什么？没有人会在临终时说：“如果我能参与更多品牌活动就好了。” Sustained bestsellers are recommended. And it makes all the difference. 持续畅销的产品都是被推荐的（真实的、可信赖的口碑传播或事实传播），正是这一行为造成了所有的差异。 * If the common attribute of sustained bestsellers is “recommended by trusted sources,” the real question is: what inspires those recommendations? 什么激发了这些推荐？“This product is awesome!”、“This company is awesome!”、“This brand is awesome!“ ？不，正确答案是：“I’m awesome!” * 当然，用户在说的时候不会这么直接：What he says: This product is amazing. You should see what it does... What he means: I am amazing. You should see what I can do with it... * It’s about how the user feels about himself, in the context of whatever it is our product, service, cause helps him do and be. 看来我们之前找错地方了，持续成功的关键不在产品上，而在用户身上。我们不应该在各个成功产品之间寻找共同点，而应该寻找这些产品的成功用户的共同点。 * 不是用户沐浴在出色产品的光环之中，而是产品沐浴在用户（用产品而产生的）出色成果的光环之中。 * 练习：撰写你心目中最理想的亚马逊评论。 你更希望哪一种？这真是一款优秀的产品！不仅简单易用，而且功能强大。目前看来发展势头不错。你不会为你的购买决定感到后悔的！（看起来还不错，但是读起来像宣传册。关注重点在产品上。） 操作指南写的不太好，但是我用了不到五分钟就把它设置好了。在不到三周的时间里，我的工作已经取得了相当大的进展！你不会为你的购买决定感到后悔的！（好多了，评论者谈到了自己以及其成果。） We want to build products, service, and support in ways that inspire users to talk about themselves. 我们想要以能够激发用户谈论他们自己的方式，来构建产品，服务和支持。 逆向分析成功用户： * 成功用户他们如何表现，他们做些什么，他们说些什么？保持忠诚、容忍问题、抵抗竞争、寻找或构建用户社区、收集配件/周边/T恤等各种让他们感到骄傲的物品、赏识/需要更高端/高级版本、展示他们的成果、宣传（告知/说服他人）... * 成功用户就是 “Badass Users“ * 相对于产品表现出色，基于用户表现出色的竞争门槛更低。 * 但是，HOW?How do you “make users awesome”? How do you get them to even want to be badass? * 答案是，Results：User Badass = User Results Badass users are better users. Much better. It’s about what they can do or be as a result of what our product, service, experience enables. Sustained bestsellers help their users get badass results. * Badass is about more than just results. Badass means higher resolution. Badass means deeper, richer experiences. * 还有一个问题， “Badass at what?” 在什么方面表现卓越：如果我们不生产滑雪板、视频编辑软件或其他任何能让人们表现卓越的产品或服务，又该怎么办呢？ Anything can be linked to the potential for badass results. 关键在于：What are you a subset of ？你是什么的子集，你的产品或服务的更大、更有吸引力、更激动人心的应用场景是什么？ 例如：制作精美的视频——罗德麦克风、佳能摄像机、Adobe 剪辑软件、曼富图三脚架... * 在具有吸引力的应用场景中表现卓越。工具重要，但是没有人想要成为三脚架专家，我们想要的是用三脚架创作出很棒的视频。 应用场景可以一直扩展。例如，照片编辑——摄影——艺术... 优秀的市场营销专注于用户真正想要做的事。但是，在他们买下产品之后又发生了什么呢？用户经历所有体验都转向了这个产品本身。 * 我们必须修正这个错误。在用户买下产品或加入服务之后，我们应该更加专注于他们真正想要做的事。 * 谨防虚假的表现卓越，It’s not about helping people feel badass. It’s about helping them be badass.“世界级的客户服务“ 听起来像是以用户为中心，但是这往往是以公司为中心的行为伪装而成的用户至上行为。 如果我们热爱用户的程度远超竞争对手，证据不在于我们做了什么，而是要看用户取得的成果。 * 不要只是打造更好的【X】，要打造更好的【X】用户。不是打造更好的照相机，而是打造更好的摄影师。 不是打造更好的电钻，而是打造更好的家具DIY能手。 * 如何做到？—— Design for the Post-UX UX：用户体验——使用工具时的用户体验：“只需要一个按钮，我就可以在拍照模式与录像模式之间切换。” 后用户体验的用户体验——使用工具后的用户体验，即最终成果的用户体验：“哇噢！我的视频下面的这些评论简直太鼓舞人心了。” * 重要的是“点击”之后所发生的事：What did that experience enable? What can they now do? What can they now show others? What will they say to others? How are they now more powerful? * 我们的成功是由用户体验之后所发生的事情驱动的，正是这些事情促使用户谈论和推荐我们，甚至这些事情让我们的用户显著得出色，以至于他们可能都不需要去谈论和推荐。 * 思维实验：Post-UX 纪录片。假设你的用户授权一个纪录片摄制组全程跟踪拍摄他们在使用你的产品或服务之后的活动。 他们将在几分钟、几小时、几天或几周之后做些什么？他们会和哪些人交谈？他们将说些什么？ 你可以针对不同层次的用户——从新用户到专家级用户——反复多次地尝试这个练习。关键在于，你必须开始思考——努力思考——绝大多数产品和服务没有考虑的事情：后用户体验的用户体验。 * 思维实验：晚餐聚会上的用户。为后用户体验的用户体验而设计就意味着，不仅要为你的用户设计，而且要为你的用户的用户设计。 这样做与我们的用户怎样看待我们无关，重要的是用户的朋友、家人以及同行如何看待我们的用户。 想象你的用户正在一次晚餐聚会上。描述一下你能做些什么帮助他在这次聚会中变得更加风趣。你能带给他哪些话题？你能让他向其他人展现什么？ * 思维实验：查找与替换。我们应该怎样做才能在社交媒体上获得更多关注者？→ 我们应该怎样做才能帮助我们的用户在社交媒体上获得更多关注者？ * 我们应该怎样做才能给我们的文章和图片带来更多评论？→ 我们应该怎样做才能帮助我们的用户为他们的文章和图片带来更多评论？ 我们应该怎样做才能让人们谈论我们的品牌？→ 我们应该怎样做才能帮助我们的用户让人们谈论他们的个人品牌？ 我们应该怎样做才能让人们了解我们的价值？→ 我们应该怎样做才能帮助人们了解我们的用户的价值？ 定义我们的使命愿景。→ 定义我们的用户的使命愿景。 设计一款让我们看起来很棒的T恤。→ 设计一款让我们的用户看起来很棒的T恤。 * 思维实验：你的用户与竞争对手的用户展开竞争。想象一下，你的竞争优势不再是你如何与竞争对手相互较量，而是你的用户如何与竞争对手的用户相互较量。 描绘一个虚构广告，展示你的用户如何在一个更大的应用场景中超越竞争对手的用户。 如果我们的产品或服务是全新的，最佳切入点是：我们必须集中精力获得一小部分用户，帮助这一小部分用户在应用场景中获得显著成功。与此同时，让口碑传播和事实传播成为天然效应。 还记得吗，与其问 “我们在哪里可以找到一位很有影响力的人？” 不如问 “我们怎样才能培养一位很有影响力的人？“

——by《俞军产品方法论》 产品经理的选拔：按天赋高低分类。——ABC分类。 A类：有深度思考能力或超常同理心。 对产品经理来说，深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。 同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受。同理心是天赋本能，每个人多少都会有，后天也能通过刻意训练适度提高。当然，有超常同理心的人也很少见，但一旦有，做产品经理就极具优势。 A类产品经理很少见，这跟智商、经验、级别都不一定有关，更多是跟特殊天赋和潜力有关。 事后分析一个产品或行业的得失和规律相对容易，很多人都能做得不错，但当产品和行业还处于结局不确定的发展过程中，就能更早更深地察觉到市场需求和行业方向的特质是企业最希望产品经理拥有的，这也是我们总在努力寻找A类产品经理的原因。 A类人才里面当然也会有强弱之分，但是，只要符合A类标准就够了，甚至只符合B类标准，掌握了科学方法又经过充分实践历练，也够了。因为，对于大多数产品经理来说，创造成功产品的主要瓶颈还是机遇，如果能够抓住好的时代机遇，时代会推着你走。 B类：逻辑清晰且有产品心。 产品心，指的是真的喜欢做产品，真的喜欢做产品经理，也想做好这个产品，能从产品工作中感受到乐趣。 C类：不适合从事产品经理职业。 逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重，都不适合从事产品经理职业，至少不适合成为高阶产品经理。 如何培养好的产品经理？ 1. 找一个有潜力的。 2. 将之放到一个有成长性的产品岗位上。 这样任务就完成80%了，若以上任一条件不满足，则无法培养出好的产品经理。 一方面，天赋和潜力决定了一个产品经理的成长速度和上限。另一方面，产品实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。 一个成功产品是培养出一个好产品经理的必要条件，反之却不一定。 在移动互联网发展后期的今天，产品实践机会已经变成最稀缺的资源，为每个产品实践机会去寻找、配备好的产品经理是值得的，一个好产品经理能提高产品的成功率和发展天花板。 面试一个产品经理，主要问两方面问题： 一是，围绕他过去做过的某件事，（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。 你为什么要开始做这个东西？ * 你是怎么想到的？ * 针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？ 开始做的过程中遇到了什么问题？ * 你是怎么解决的？ * 发现了什么？ * 什么东西和原来理解的不一样了？ * 又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？ 在迭代过程中又是怎么做的？ 你现在对这件事情的认知有什么变化？ 如果再回到当初，你还会做什么？ 就像这样围绕他做过的事情去判断他的洞察能力是不是高于平均水平。也就是说，绝对值，即所做产品的规模和成绩不是最重要的，还是要结合分母一起看。分母就是他做这些事所用的时间，他做过的产品事务的复杂性，他经历的市场环境和团队环境的挑战性。 二是，问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题。 用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。 实践精神 实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。 产品经理是实践性职业，所有工作的目标都要能由实践验证，并在反馈中修改迭代。 所有不方便实践验证的，不论是因为成本还是其他原因导致的具有低可行性的想法和规划，对于产品经理来说都是低价值的。 这是跟咨询、战略、分析、投资、策划、设计等岗位差异最大的地方。产品经理也重视想法和创意，也重视规划性工作，也重视研究不易验证的用户心理动机，但是，产品经理做这些工作都要对结果负责，要以终为始，一开始就考虑落地可行性，所以实践精神对产品经理特别关键。 给产品经理找工作的建议。 我刚到百度做产品经理的前几年，每周主动工作100小时以上。 不过，单看工作时长其实没有意义，同等时间投入的价值可能差异很大。关键在于，要围绕明确的目标投入时间。 我那几年的目标一直很明确。当年初见谷歌便惊为天人，深入研究搜索技巧后，从此只有一个目标“做最好的中文搜索引擎，普及中文搜索，推动社会进步”，其他的一切都是可以被我放弃和支付的代价（名、利、权、休假、健康、社交……）。 三年前回国加入滴滴时，我也想过自己付出这么大代价，要交换什么才值得？于是定了两个小目标：三年内，给滴滴一个优秀的产品团队；把人类对产品经理的理解往前突破一步。 目标不见得总能达成，甚至也不见得总是正确的，这很正常。但有了明确的长远目标，就会少走很多弯路，在平时的大量工作决策和生活决策中，权衡取舍之间就会更省力，也更自信。而如果无目标，或目标短浅，或有很多目标，即使每年工作5 200小时，可能也只有苦劳而难有成果。 给产品经理找工作的最后一个建议是，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？ 代价是自己的事，别人没有义务为你的情怀或目标付出代价，除非恰好有共同利益。作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3~5年）、长期（10年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。 产品经理前五年的成长： 前五年大致可以看作产品经理从新手到熟手的成长期。对刚入行的产品新人而言，有两点是最有价值的。 第一，从大量产品迭代中验证和思考。 刚入行时别想着找大机遇一飞冲天，而是要看哪里有大量迭代，能从无数的实践中学习和积累经验。因为产品经理的学习必然是阅读、思考、实践三位一体的，其中最短板决定你的上限。产品新人要多做事，多思考，要在迭代中验证和反思，没有充分思考过的经历只是经历，不等于经验。如果你不在入行的前三年积累足够多的一线实践经验，之后哪有那么多时间去积累。只有早期实践经验积累够多，充分理解用户多样性和人性规律性，建立过自己的用户模型，未来在产品工作中做阅读和思考时，效率才会足够高。 很多新人被光环效应影响，喜欢加入大公司的著名（成熟）产品，但有些产品的形态已经很稳定，团队也缺少创新热情，新人进来只能做个黄金螺丝钉，这就不算好环境，即便是好苗子，成长也快不了。 第二，加入一个有产品心的小团队。 这个公司怎么样不是最重要的，大老板怎么样也不是最重要的。因为你只有在产品实践中，在跟同伴讨论和解决同一个问题的过程中才能快速学习成长。所以，跟你直接相关的就是你的直接汇报者，以及天天跟你讨论的身边同伴，（不仅是产品团队内部，也包括会一起讨论产品的其他岗位的人）。这个小团队如果有不错的产品文化，大家认真做产品，那就是个好环境。但是如果这个小环境不行，就算这个公司是以产品文化著称的，对你来说也不算好环境。 一个产品经理能在岗位上有所成就，必然已在该领域的纵向和横向上都过关。纵向是指对该领域用户、市场的理解深度，横向是指跟企业内合作者有良好的互相了解和互相认可。 产品经理是无法跨领域学习的，培训和自学的效果有限，只能学一些基础知识；去找跨领域专家学习和听课的效果也有限，仅会有所启发。比如说做小视频的产品经理跟做外卖的产品经理交流，会有一些价值，也会有一些启发，但是没法深入研究。 所以产品经理必须围绕相同标的物教与学，这是什么意思呢？如果要带一个产品经理，一定要跟他讨论此时此刻的同一个产品问题，大家都对此问题拥有较丰富的信息，（各自理解可以不同），都能跟踪这个问题的持续迭代和反馈过程，在这个基础上的讨论和互相学习才高效。 新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。 从0到1。 一个产品经理，如果一直在做成熟产品，没做过（哪怕是参与过）从0到1的新产品创业过程，他的产品视野总是残缺的。如果有机会，要去经历一下把一个想法变成一个产品的过程，去经历一下想法的发散和收敛，完全从零开始找用户、找资源的过程，很多产品的问题和经验只有在从0到1的事情中才能遇到和积累。但是，从0到1虽然有价值，却也不需要总是追求做从0到1的新产品，做第一次肯定能学到很多，但做两次、三次、更多次的话，这方面经验的边际收益是快速递减的，经验的主要收益将取决于该产品的成长性。 做深做透。 那些进入大公司的产品经理常常只负责成熟产品的某一个细分领域或用户场景，如果能把这个细分场景做深做透，也能对产品的理解再上一层。而中小公司的产品经理就不太有机会做深做透，这样的产品视野也是有缺陷的，所以如果在中小公司做久了，建议找机会去大公司补一下这方面的能力。 做宽做杂。 这是中小公司产品经理的优势，其职能不会分得过细，往往身兼多职，功能、交互、场景、数据分析、AB测试、增长、客服、销售支持、公关支持、项目管理等，什么工作都可能做，这有利于建立产品经理的全局观。一毕业就加入大公司的产品经理，如果在一个方向做久了，可以找机会多做一些其他工作，视野扩大以后，即使回头做原来的工作，也可能更优秀。 大用户量。 好的产品经理必须经历过大用户量产品。因为，如果一个产品的用户量小，就有很多手段能使它增长，多做点运营，多争取一点资源，多做一次热点炒作，增长效果可能都很明显，而多数企业是什么容易就做什么，于是动作就会变形，就不会重视产品发展。但当一个产品的用户量很大的时候，其他手段的有效性就会降低，用户价值影响增长的有效性就会凸显，然后大家也会重视用产品发展。 另外还有一个好处是，用户量越大的产品，灵敏度越高。做一个微小的策略、交互、功能升级，就可能影响100万用户，然后可以从丰富的反馈数据中准确验证想法和理解用户。但同样的微小升级，在一个小用户量产品上做，可能得到的反馈很少，数据噪声也很大，你对该想法的验证和对领域的用户理解就不会有足够自信，个人从中获得的成长也会少很多。 也只有在一个大用户量的产品中，产品经理才能学会理解用户的异质性、情境性，学会理解可以从无限维度区分的用户，才能理解互联网产品的一些重要属性。 商业闭环。 人类享受的绝大部分美好事物，是由赚钱的企业创造的，而不是不赚钱的企业。 产品经理的工作天生就是应该是商业闭环，用户价值和商业价值就是一个硬币的一体两面。从企业的角度，即使只考虑多赚钱，也要长期有用户才能多赚钱，涸泽而渔只能赚短期的钱。从用户价值角度，要想创造最多的用户价值，就要保证提供该产品的企业经营可持续，这就一定要让企业能赚到钱，企业不赚钱倒闭了或不做这个产品了，那用户就不能再获得用户价值了。 所以产品经理要兼顾用户价值和商业价值的平衡，设计的产品要能创造有利可图的用户价值。一方面，短期利益导向、欺骗或欺负用户的企业，确实不少，有的赶上一波时代好机遇也能做大，但是一定不可持续，也抓不住下一波时代机遇，这种例子不胜枚举，结果具有普遍性。另一方面，只强调用户至上，不考虑成本和效率、一心一意做极致用户体验的企业，在互联网时代早期和每一个高成长领域发展早期确实是可行的，那时快速渗透空白市场就是收益最大的事，但是，过了这个阶段或不在高成长领域，这种做法就不适用了，就要回归产品的商业本质，兼顾用户价值和商业价值，兼顾短期利益和长期利益。没有思考过赚钱的产品经理，视野也是有缺陷的，他们的市场空间也在缩小，以后的日子会比较难过。 还有一个趋势，也要求产品经理走向商业闭环。互联网早期以信息产品为主，因为信息产品的复制和分发的边际成本接近于零，所以只考虑用户体验的免费产品成为可能。但随着互联网向日常生活和传统产业渗透，越来越多的产品包含线下交易，涉及供给和运输等正常的边际成本，那就要求产品经理必须懂商业，必须考虑投入产出比，必须考虑成本和利润。 所以，如果有机会，建议产品经理从商业闭环的角度去考虑产品的发展。 团队建设。