39
0step 1. 任务：我们专注的待完成任务是什么？
step 2. 体验：（在购买和使用过程中，）我们必须提供什么样的体验才能完美地完成这项任务？
step 3. 整合：为提供体验，我们应该整合什么以及如何整合？（比如技术、客服、服务、供应商、分销、品牌与广告策略...）。
step 4. 品牌：用户如何知道哪个产品，对于这个Job完成得最好？
目标品牌有惊人的清晰度，这些品牌就是任务的同义词。当用户遇到需要完成的任务时，这些品牌便会浮现在他们的脑海中。
联邦快递 —— “我需要把这件东西以最快的速度和最完美的准确度从这里寄到那里”。
例如宜家家居，它为客户完成的任务是：“我们必须一天之内给这整套公寓配好家具！”。
因此，宜家与其他廉价家具零售商的业务整合方式非常不同：
- 宜家直接聘用自己的设计师，设计出宜家专用的可拆卸的轻量级家具套件。客户可以轻易地从仓库中买到这些套件，直接带回家自己组装，而不必等待专业送货人员。
- 宜家这样设计的家具显然具有一定的临时性，不太适合成为传家之宝，但是它的客户对此毫不在意。
- 宜家提供托儿服务，因为让客户可以心无杂念地专注于购买家具是一种重要的购买体验；
- 宜家还在蜿蜒漫长的购物之旅的中点设置了一个价格适中的自助餐厅，这样顾客就可以方便地补充体力。
为什么没有人抄袭？我们相信，这是因为其他家具零售商按照产品类别和价格划分他们的目标市场，他们甚至不认为有必要对自己现有的业务整合方式进行改进。
按照 JTBD 进行市场细分：
大部分公司是按照产品和客户类别来细分市场的：
- 汽车公司通常按产品类别划分市场，有微型轿车、小型轿车、中型轿车、全尺寸轿车、小型货车、越野车、豪华车、跑车、轻型卡车，等等。汽车公司的每个营销人员都可以告诉你，每个细分市场有多大，增长有多快，谁家拥有多大的市场份额。
- 其他的一些公司用人口统计数据（如年龄、性别、婚姻状况和收入水平）来根据客户特征构建市场结构。企业对企业（B2B）类的公司通常使用企业间的统计数据来定义其市场结构，如小型、中型、大型企业或行业“垂直市场”。
但这样的分类很难被用于解释每个客户是否会在给定的产品类别内购买一个新产品。其原因如下：
从客户的角度来看，他们根本不关心产品和客户类别，他们压根儿就不会用这种方式来思考。那么，客户所关心的究竟是什么呢？只是自己需要做好的事情。在他们的生活和工作出现问题时，他们通过购买产品或订阅服务来解决这些问题。
如果按照 “任务” 进行市场细分，那所有人都会从中受益。
奶昔的任务：
有一家快餐店，决心提高奶昔的销量。营销人员首先通过产品——奶昔来进行市场细分，然后通过分析最有可能购买奶昔的顾客的各种特征来进一步细分。接下来，他们邀请符合这些特征的人来评估，以分析如何能让这些目标客户更满意，但随后进行的产品调整对销售没有任何影响。
后来，来了一位新调研员。与其他人不同，他在这家快餐店里花了一整天的时间，专门询问顾客在购买奶昔时想要的究竟是什么。他详细记录了顾客的穿着、买奶昔的时间、顾客同时购买的其他产品，以及客户是一个人还是和其他人一起，是在店内消费还是开车带走等行为特征。然后他惊奇地发现，几乎一半的奶昔都是清晨的时候卖掉的，这些顾客几乎总是独自一人，也不买其他东西；他们买完奶昔就上了车，带着奶昔离开了。这些清晨买奶昔的客户，究竟希望奶昔能够完成什么样的任务呢？
为了弄懂这一点，第二天早上调研员又来了。当客户手持奶昔离开餐厅时，调研员问道：“你能告诉我你为什么会来这里买奶昔吗？” 、“回忆一下最近一次，同样的情景，同样是买奶昔，但你除奶昔外还买了其他东西。那是什么时候的事情了？” 事实证明，大多数人买奶昔是出于类似的目的：他们面临漫长而乏味的通勤，需要一些东西让多余的那只手保持忙碌，让通勤变得更有趣。这些顾客并不饿，但他们知道自己上午10点左右就会饿。所以他们现在想吃点东西垫一下，把饥饿感推迟到中午。他们面临种种限制：他们赶时间；他们穿着上班的正装或者工作服，最多有一只手空闲。
为了回答研究人员关于他们同时购买了其他什么产品的问题，顾客回想起来，有时他们也会买百吉饼，但是百吉饼干嚼的时候又干又没味道，而一边开车一边往百吉饼上抹奶酪可真不是什么好主意。有时候，这些通勤者会买一根香蕉。但香蕉吃得太快了，没法持续足够长的时间来解决通勤路上无聊的问题。而且吃香蕉，到上午10点，他们还是会饿。甜甜圈太黏了，容易弄得方向盘黏糊糊的；吃太多糖果的话，人们会有负罪感；而咖啡丝毫不能填饱肚子。
事实证明，在完成这个任务方面，奶昔比其他竞争产品都好。人们花20分钟的时间从薄薄的吸管里吸出黏稠的奶昔，这让他们在枯燥、日复一日的开车之余有点儿开心的事情可做。他们不太了解奶昔的成分是什么，但这对他们并不重要。重要的是，当他们喝了一杯奶昔以后，每天早上10点就不会觉得饿。奶昔并不是一种健康的食物，而变健康也并非他们购买奶昔的目的。还有很重要的一点，就是奶昔放在车载杯架里简直是合适极了。
研究人员还观察到，在一天除早饭以外的其他时间里，奶昔主要是父母买给孩子们的。父母想完成什么样的任务呢？想想看，这些筋疲力尽的父母，总是不得不一而再再而三地对孩子说“不”，这让他们也感到沮丧。而给孩子买奶昔，就成了一种无害、很好的安抚孩子的方式，让他们有些“自己是慈祥的好父母”的成就感。然而，研究人员发现，目前的奶昔产品并不能很好地完成这项任务。因为父母吃完饭后，孩子往往还没喝完奶昔，父母需要在一边不耐烦地等着他们的孩子慢慢地用细吸管把厚厚的奶昔吮吸完。
现在清楚了，客户是出于两种截然不同的目的购买奶昔。如果研究人员仅是在一个繁忙的早晨，询问一个行色匆匆的父亲为什么需要一杯耗时的奶昔，而又在当天晚些时候询问他为什么需要一杯很快能喝完的奶昔，然后问这些奶昔哪里需要改进，那么产品经理得到的信息，仅仅是所有人回答的平均数，为此而开发的产品，不会让任何一个类别的客户感到满意。
反之，一旦了解了顾客想要完成的任务是什么，就会明白，怎样改进奶昔才能让它更好地胜任这些特定任务，或者哪些改进是根本无关紧要、不必浪费资源的。怎样的奶昔才能帮上班族更好地打发早晨通勤的无聊时间呢？把奶昔调得更浓，这样可以吮吸更久、更有满足感。把水果切成小块调进去，这样司机可以偶尔吃到小块的水果，给他们单调的早晨增加一点“小确幸”。同样重要的是，营销人员可以把奶昔的自动售货机移到柜台前方，给顾客办一张预付卡，这样顾客就可以直接刷卡、拿奶昔，然后离开，而不会被堵在拥挤的“开车购买”的通道里。当然，为了解决父母给孩子买奶昔的需求，则应提供另一种完全不同的产品。
照片的任务：
数码相机的出现颠覆了胶片摄影。刚开始，部分公司研究了数码相机技术能够提供什么，然后结合它们的市场调查中显示的客户需求，向广大相机用户提出了几种不同的新功能：
- 第一个是点击“附加”，“每当发生有趣或重要的事情时，你可以把照片通过电子邮件发给朋友和家人”；
- 第二个是“你可以把那些你以前只看一次的照片编辑成最心爱的东西，但是你得花时间去学习如何上传这些照片”；
- 第三个是“你可以把所有这些图片保存在在线剪贴簿中，这样就可以方便地从你的图片库中对数千张照片进行分类、搜索和打印”。
然而，如果我们仔细观察大多数数码相机用户的实际行为就会发现，大多数人从来没有学会使用照片编辑软件，也没有创建过在线相册。为什么？因为在数码相机这项新技术诞生和兴起之前，照片编辑、在线相册等等，并不是人们日常生活中的要紧事项。
大多数数码相机用户实际使用的功能是什么呢？是将照片通过电子邮件发送给家人和朋友，或者在社交网站上发布照片。为什么？因为这个用途是我们过去用法的升级版。过去，我们洗两份照片，把其中一份寄给老家的奶奶，这和我们上网晒照片时所完成的“任务”在本质上是一样的。
我们常说的“杀手级应用”究竟是什么？其实就是让人们能够更容易、更廉价地完成他们需要的“任务”的创新应用。相比之下，如果一项创新试图让人们更容易、更廉价地去做他们不想做的事情，那它终将失败。
任何行业的产品/设计/营销人员都必须面对人性的现实：人们明明知道自己应该做什么，但是只要他们内心不情愿，就总是能够找到各种各样的借口来逃避或者拖延。他们要么推说“等明天”，要么找出借口说服自己。
Job：“我需要尽可能快地、确定地将东西从这里送到那里。”
下方是一系列产品方案的历史演进：
- 骑士和战车。
- 电报或铁路。
- 飞机。
- DHL（快递公司）。
用户，体验了你的产品之后，最重要的是：
- 他们现在能做什么以前不能做的？
- 他们现在可以说什么或展示什么？
—— by 脱不花。
越是外界不确定，我们就越需要一个稳定的内核。
只有当我们拥有一个稳定强悍的内核之后，灵感才会源源不断的发生，价值才可以长期积累。
而构建这个内核的方法，就是克里斯坦森提出的， Jobs To Be Done。不断回到原点，回答一个根本问题：用户 “雇佣” 我们是为了解决什么问题？
因此再再再再次向大家推荐这本书：《与运气竞争》。想创新的，看十遍都不为过。
JTBD既可以用在产品设计上，也可以用在产品营销上，（激发或让用户意识到他们需要和想要，包括情感任务）。
Everybody designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones.
任何旨在通过制定行动方案，将现状改变为更理想状态的人，都是在进行设计。 —— 赫伯特·西蒙。
热情用户：
少楠说：你有没有去帮助别人变得更好，这样你才会有足够热情的用户。
任鑫说：帮助他变得更好，是你参与到了他的人生和塑造的过程，他的一部分是跟你一起塑造的，这个时候他跟你的关系是完全不一样的，不再是纯商业的那种关系。
—— by Kathy Sierra。
很长一段时间里，我反复使用“创造热情用户 creating passionate user”，这也是这本书以前的名字。从很多公司的合作中，我发现，这些公司希望他们的用户对他们公司/品牌/产品充满热情。“热情” 这个词太容易被人理解成 “公司的粉丝”，而这根本不是我的本意。
我的意思是 “用户对你帮助他们做的事情饱含热情”。为此，我不得不反复解释这一点。我希望能有那么一个字眼不容易被误解。Badass 这个词就不容易理解成 “对公司/品牌/产品的热情”，并且可以把重点放在用户的能力上。
做产品，是满足用户的一个需求，但要解决一系列问题：
做iPod，做的不只是这个摸得到的硬件，不只是让大家从用笨重的Walkman到用放进口袋的iPod。
而是真的懂行业，真的为音乐行业做出了改革与贡献。比如解决了盗版泛滥/音乐下载麻烦/内存装不了几首歌的问题，改变了由专辑打包出售到单曲出售的版权付费逻辑等。
乔布斯这么评价索尼当时的总裁：“他从来都没有真正懂得音乐行业，他也从来都没做出过什么贡献。”
