用户旅程 & 峰值体验

—— by《行为设计学：打造峰值体验》

值得打造峰值体验的三个时机：

转变事件。

里程碑事件。

低谷事件。

峰值体验四要素：

欣喜：提升五感、增加刺激、打破脚本。

认知：被现实绊倒、让用户突破自我。

荣耀：认可（有效的认可需要设计，针对个人/场景等等，而非形式化和套路）、多设里程碑（挖掘尚未被人注意到的里程碑）、锻炼勇气。

连接：共同经历/使命/意义、有意加深情感深度-回应-敞开心扉。

私人“宝箱”也包含这四种要素：

欣喜：一封情书，一张票根，一件穿旧了的T恤，还有你的孩子们信手涂鸦的、让你笑逐颜开的卡片。

认知：让你感触良多的引言或文章，改变你审视世界视角的书籍，以及记录下你的万千思绪的日记。

荣耀：表示认可的绶带、成绩单，以及卡片、证书、感谢卡、奖状（如果将一座奖杯丢掉，真的会让人心痛不已）。

连接：婚礼照片、度假照片、家庭合影、圣诞节穿着丑得可爱的毛衣时的抓拍，每张照片都珍贵。若是家里着火，估计你会先抢救这些照片吧。

警惕 “合理性” 对峰值体验的磨灭：

与之相反的做法则会为一个时刻减分。想象一下，一位不开窍的领导者可能会这样说：

给客人提供冰棒的确能给他们带来快乐，但是说实话，安排人员全天候接听“热线”的可行性并不高。我们为什么不在制冰机旁边放一台冰箱，让客人自取冰棒呢？

没错，“签名日”活动的确是个很好的传统，但是我们学校的学生实在是太多了！我们能不能把这些学生选择的学校打印出来，节约时间，让一位富有感召力的学生发表毕业演讲呢？

请务必警惕 “合理性”，否则，你的峰值将有被锉平的危险。减速带当然有其合理之处，但是，珠穆朗玛峰可不是以“合乎寻常”而著称的。

另一个实践峰值理念之所以困难的原因是：没有专门负责打造 “峰值时刻” 的人，它不在任何人的工作范围之内。

峰值体验，而非平均用力：

在用户可感知的、越多效用越大，的点上做设计打磨。

有人会质疑说MVP“质量差”，它能测出个啥，有效吗？如果把重点放在了做“功能”上，那确实是产品质量差太粗糙。

真正的MVP是做很少的事，但把用户最关心的价值点（也是产品的价值主张的这个假设）给覆盖了。

Julie Zhuo： “削减功能，而非体验质量。”、“ 先定义用户旅程，再定义功能。”

Google设计师：只要重点（要验证什么，什么样/程度的原型可以获得有效反馈）清晰明确，任何体验都可以在一天内被原型化。

—— by 少楠：

在设计任何功能时，都可通过问一下：知不知、会不会、愿不愿。这是用户使用的漏斗，只有同时满足这三项，用户才能真正用起来。

即 B = MAP

知易行难，这三要素背后有许多要注意的事项：

知不知：

首先需要假设，用户并不关心你最近更新了什么。所以不是简单的写更新文件、弹窗、红点引导用户就会去看。

比如微信当年通过「飞机大战」来引导用户升级，Notion 把 AI 输入做到极其曝光的输入占位符中，都是经过审慎思考的。

重要功能上线是一场精心策划的「路演」，不仅在产品内部有一个「亮相」的过程，其他外部运营资源（如新媒体资源）也都应该持续不断配合进行曝光，这样才能让用户真正知道。

会不会：

如上文所说，许多时候我们会止步于「会操作」某个功能就不管了，但实际上真正的「会」，还要包含如何识别不同情境下的使用方式。

比如电钻的原理就是按下去钻头转圈，大多数人都会。但什么样的板材选什么样的头，是打洞、钻洞还是拧螺丝，甚至需要配什么样的螺栓，如何确保两个洞口垂直等，这就需要大量的情境指导，不仅仅是丢个功能说明就结束了。

比如丁香医生的“一元义诊”功能，如果说「会」是知道如何在平台通过这个功能来获取初始用户，甚至知道如何在这个列表上既能排的靠前，又不至于过于便宜被薅羊毛，那可以说大多数医生并不会。

愿不愿：

知道、会用，但就是不用，这里面很可能就是激励机制出了问题，导致付出 > 回报。

一方面可以通过降低摩擦来解决，比如补贴、奖励、解决问题等方式。例如丁香医生的“一元义诊”，由于一下涌入太多订单，没有及时回复很容易吃差评，就很容易封号。本身没赚几个钱，还会被封号，医生就不乐意做这样的活了。

另一方面可以通过告知意义来提高动机来解决，比如对 flomo 用户来说，告知其持续不断记录，最终会给自己带来哪些价值，并提供一些真实的成功案例，来增强其记录动机。

——by Joe Gebbia。

我认为关于设计的一个最大的误解是，设计是东西的样子。

我不同意这个观点。我认为设计实际上是东西的工作方式。

设计，是对某一事物从头到尾的整体体验的思考。我们在这个层面上考虑了Airbnb，不仅仅是一个网页界面或一个列出房子的地方，而是一种随着时间而展开的体验。Airbnb 白雪公主项目。

给你一个简单的比喻，在我面前的这个东西，这是我的AirPods。

这些东西在时间上是固定的，对吧，它是一件不会改变的硬件。很多人认为这就是设计，实际上设计是考虑到在这之前的所有步骤以及之后发生的所有事情：

从人们第一次听说AirPods开始，他们脑海中对体验的想象是什么；

走进商店时看到货架上的AirPods，打开包装，第一次使用的体验；

这些耳机的耐用性如何设计才能随时间持久，以承受被掉落或丢失；

如果丢失了它们，你如何找回；

一直到这个设备的生命周期结束，它会去哪里？它是如何回归到某种循环系统中的，希望在某个时候能变成新的AirPods...

我们-Airbnb在2009年进入了YC，他们给的T恤上有一句话，这也是YC的座右铭：Make something people want.

对我们来说，没有比这更好的句子来概括什么是设计了——制造人们想要的东西。它迫使你想，我们必须去弄清楚他们想要什么。

因此，它迫使我们走向世界，与我们早期的主人或早期采用者、客人和主人交谈。我们学到了很多关于我们的产品有什么问题，以及我们需要解决的问题，以使它变得更好。

我认为设计真的需要这种平衡：你的想象力/愿景/理解/灵感 vs 理解人们的需求。对我来说，神奇之处在于作为一个设计师，将这两件事结合起来。

如果你能作为设计师全面思考，然后将你的想象力与人们的需求相匹配，对我来说，这就是设计。

——《启示录：如何创造用户喜爱的产品（第二版）》

产品设计师的工作价值不是根据他们设计工作的产出，而是以产品的成功程度来衡量的。因此，产品设计师和产品经理有许多相同的关注点。

Good product designers think about the customer's journey over time as they interact with the product and with the company as a whole. Depending on the product, the list of touch points could be very long, considering questions as:

优秀的产品设计师会考虑用户与产品及公司交互过程中，随时间所经历的完整用户旅程。根据产品的不同，触点列表可能非常长，需要考虑诸如以下问题：

用户将如何首次了解产品？

我们将如何引导新用户并（可能逐渐）展示新功能？

用户在一天中的不同时间将如何互动？

有什么其他事情在争夺用户的注意力？

对于一个月的客户和一年的客户，情况会有何不同？

我们将如何激励用户对产品做出更高层次的承诺？

我们将如何创造满足感时刻？

用户将如何与他人分享他的体验？

客户将如何接受线下服务？

用户感知到的产品响应速度如何？

——《满足人性》

用户体验应该贯穿整个使用过程，而不仅限于某一时刻或某种交互。

即使像万豪国际和迪士尼等成功的消费者驱动型公司，考虑到其主要业务往往采用筒仓式架构（各职能部门分化独立），如市场营销、产品管理、客户服务、零售和数字化管理等，那么让这些公司退后一步，站在顾客的角度去观察用户的每一步体验，着实有些难度。如果你详细地列出普通用户必须克服的各种麻烦，那一刻定会让你瞠目结舌。

作为设计师，我们试图解决的一个最重要的问题是，用户的使用之旅何时开始，又何时结束，这往往没有明确的界限。你的客户可能会认为，顾客走进商店或打开应用程序就是起点，而事实上，在顾客直接接触产品之前，或许因各种因素和机遇早就有了一些用户体验。

这些在接触产品之前、期间、之后被忽视的地方，通常隐藏着最佳的设计契机。

因为它们可以通过反馈得到加强，从而以意想不到且往往令人愉快的方式更好地连接各个步骤。

有时，用户的使用之旅可能会延续多年，甚至一生。

—— Brian Chesky。

Joe Gebbia 用激光、闪光灯和吊灯来比喻不同的营销策略：

激光——精准的效果营销。它可以精准地对准目标，但没有累积优势。

激光可以照亮房间的一角，但你不会想用一堆激光来照亮整个房间，你应该使用吊灯——品牌营销。可以看作是教育/投资，在向人们介绍产品的独特优势。

闪光灯——可以理解为一种能够迅速而有力地吸引注意的营销方式，比如xx活动、限时优惠。

产品营销：

很多公司并不进行产品营销，他们从未真正向人们介绍他们正在制造和推出的新产品。没有人在营销新的产品，你推出新产品，但人们不知道它们/没有得到充分的介绍，也不使用它们。你尝试推出这些重大的新产品，但人们不会立即采用，于是你就越来越渐进式了。

产品经理角色在 Airbnb 的变化：

我们取消了传统的产品管理职能。苹果也没有这个。

将产品经理的对内产品开发职责与产品营销的对外营销职责结合起来。

把产品经理承担的大部分项目管理职责交给了实际的项目经理。

我们没有很多初级产品营销人员。更少的人，但更资深。

他们并不控制或推动设计或工程。他们通过影响进行管理

基本思路是这样的，如果你不知道如何谈论产品，你就无法制造产品。除非你也是产品市场的专家，否则你不可能成为产品制造专家。很多公司把产品运出去，产品没有效果。我的问题是，是产品不好、战略不好还是执行不好？也许产品做得很好，但你没有分销计划。你没有办法谈论产品。如果你造出了一个伟大的产品，却无人知晓，那你算是打造了产品吗？

说故事、把每次发布当成故事的一个章节：

现在，Airbnb 在每年的五月和十一月或十月发布新产品。整个公司一起努力，他们在想人们将如何了解产品，他们进行演示，了解产品故事，制作视频，找出所有的客户接触点，确保每个人都了解产品。我们的产品营销与传播部门合作。我们提前几个月就开始准备各种不同的资料。

当我们着手一项产品发布时，我们会首先开始确定产品的故事。

而故事通常会决定产品。因为最终你必须向人们讲述这个故事。

你可以每天每时每刻都发布产品，但如果你想突出产品，你可以把它包装起来，讲一个故事。

故事也是开发具有凝聚力的产品的一个非常有用的方式。我们希望创建一个让一千人工作起来，就像只有十个人一起工作的公司。

我觉得应该把每次发布/每个版本当成一个故事的章节，或者像电视剧的一集。你应该把公司看作是一个持续五到十年故事的一部分。也许你不知道十年后会怎样，但你正在讲述这个不断发展的故事。