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0——《卓有成效的管理者》：
一个人的卓有成效与他的智力、想象力或知识之间似乎没有什么关联。聪明的人往往极其低效。
他们没有意识到，敏锐的洞察力本身并不是成就。他们从未了解到，只有通过勤奋的、系统的工作，才能使洞察力变为卓有成效。
聚焦于贡献，而不局限于专业：
卓有成效的管理者聚焦于贡献。他从自己的工作中抬起头来，向上看，向外看，看着目标。他问道：“我能够贡献什么，以对我所服务的机构的绩效和成果产生重大影响？” 他的重点是责任。
—— by 罗胖，案例：
华与华设计的VI猫头鹰，得到设计师觉得丑，为什么？设计师在乎的是“同行的评价”，设计师认为好看的是与环境融洽的，但是品牌VI的重点当然不能是“融于环境”，而是要能“突出”，这才是——绩效。
专家：
知识工作者并不生产“实物”。他们生产思想、信息、概念。此外，知识工作者通常是专家。事实上，一般来说，只有当他学会了很好地做某件事，也就是说，只有他有专长，他才能做到卓有成效。
然而，一个专业本身只是一个碎片，是不产生成果的。他的产出必须与其他专家的产出结合起来，才能产生成果。
卓有成效的管理者专注于外部贡献。他们把自己的努力放在成果上，而不是放在工作上。他们从这样的问题开始：“我被期待取得什么成果？”而不是从要做的工作开始，更不是从要用的技术和工具开始。
（启发：
那么设计师的价值是什么，就应该从外部贡献/成果——精准吸引用户、提高转化、减少用户流失等等开始。
而不是说具体的工作——优化首页、改进流程等等。
更不是从要用的技术和工具——figma、ps、blend开始。）
管理者如果将目光放在贡献上，会提升与他共事的每个人的眼界和标准：
一家医院以为一件相当棘手的事情已经解决了，大家都满意了，没想到一个与会者突然问：“这能让布莱恩护士满意吗？”争论一下子就开始了，最后产生了更加雄心勃勃的新的解决方案。
布莱恩护士曾在医院长期服务，她并不特别出众，也没有当过主管。但是，每当她所在的楼层在做有关病人护理的决定时，布莱恩护士就会问：“在帮助这个病人上，我们做到了竭尽全力吗？” 因此，布莱恩护士所在楼层的病人状况更好，恢复得更快。
（启发：例如，在帮助用户更轻松愉快地买到某商品、在帮助学生更容易坚持打卡上，我们做到了竭尽全力吗？）
多年来，整个医院逐渐学会了称为“布莱恩护士法则”的做法。换句话说，大家学会了问：“为了实现这家医院的目的，我们是否做出了最好的贡献？”
（启发：问这个问题可以帮助我们突破职能限制，拥有Ownership。）
致力于贡献就是致力于负责任的卓有成效。否则，一个人自己没有用尽全力，对组织没有做足贡献，对同事相当于弄虚作假。
（启发：不是提高对产出/专业的要求，这很肤浅；而是提高对“贡献”的要求。这样反过来才能提高你的产出/专业的眼界和标准。就像Julie Zhuo说的：“没有清楚地了解用户的行为、兴趣和心理模型。一直在主观上去辩论设计。”）
聚焦于贡献，这将管理者的注意力从他自己的专业、他自己狭窄的技能、他自己的部门，转移到组织的整体绩效上。这把他的注意力转移到外部，外部才是唯一有成果的地方。
只有这样，他才很可能不得不去思考他的技能、专业、职能或部门与整个组织及组织的目的有什么关系。
因此，他也会从顾客、客户或病人的角度来思考问题，而顾客、客户或病人是组织生产任何东西（无论是经济产品、政府政策还是卫生服务）的最终原因。
结果是，他所做的事情和他的做事方式将有实质性的改变。
后记——by 扎卡里·菲尔斯特（Zachary First）：
在《管理的实践》一书中，德鲁克转述了一个他心爱的小故事，主人公是三个石匠，有人问他们在做什么：
第一个回答说：“我在养家糊口。”第二个一边继续打石头，一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个仰望天空，眼睛里闪过一丝光芒，说：“我在建造一座大教堂。”
第三个石匠可以做到卓有成效。他专注于外部，专注于贡献。当然，他这样做很可能也能够养家糊口。他甚至也可以成为全国最好的石匠。但是对卓有成效的管理者而言，金钱与荣誉只是把正确的事情做好的副产品。
（启发：这和设计师或者说任何职能，对待自己工作的态度/视野/格局/认知，是一样的。有的看金钱回报或是权利地位；有的看专业成长，想要成为最好的设计师；有的能将视野转移到最终成果上，看自己能为组织贡献什么。）
—— by 罗胖，围读会：
真正能够引导我们创造业绩的，不是“感受系统”，而是“任务系统”。你一定得清楚你为了什么任务，你才能调动全部资源，然后创造业绩。
例如：
一种是“我热爱阅读，每天都看书”——停留在感受中。
另一种是“每周举办围读会”——设定任务，而非任由自己在感受中徜徉漫步。（所以一定要参与社会，社会一定会给你颁布各种任务/期待/目标，你的绩效就高，人生活力就大。）
组织内部没有成果。所有成果都在外部。
- 人越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近完美，因为组织存在的唯一理由是：为外部环境服务。
- 然而，一个组织越大，表面上越成功，管理者就越会将兴趣、精力和能力花在内部事件上，而无暇顾及他真正的任务和只存在于外部的有效性。
（——by 少楠&刘飞：内部的一切都是成本，只有对外的东西才有价值，才是经营的成果。）
外部真正重要的事件不是趋势，而是趋势的变化。这些变化最终决定了一个组织及其工作的成败。然而，这种变化必须被感知，而不能被计算、定义或分类。
计算机是一种逻辑机器，这是它的优势，但也是它的局限。外部的重要事件不能以计算机（或任何其他逻辑系统）可能处理的形式来报告。然而，人虽然不是特别有逻辑性，但具有感知力，这是人的优势。
关注机会，而非问题：
- 成果的取得靠挖掘机会，而不是靠解决问题。Results are obtained by exploiting opportunities, not by solving problems.
- 为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。Resources, to produce results, must be allocated to opportunities rather than problems.
- 让优秀的人去把握机会，而非解决问题，不仅能让组织有效，而且能让个人充满热情和奉献精神。
- 产生新事物的唯一方法是系统地清除旧事物。
- 管理者至少应该砍掉那些只是遗留下来、不再产生收益的活动和任务，使得自己对昨天的关注最小化。
- 创造未来的行为就发生在今天。没有明天的目标，那今天的行动多半是重复昨天的事。
—— by 罗胖：
为什么德鲁克让我们不要去解决问题？因为问题是过去留下的。你要去解决问题，你就是活在过去，就是看不到未来，因此就不再创造。
说到这儿各位是不是更能深刻理解德鲁克那句话，你不要去解决问题，而是要推动眼前的难题往机会发掘，往未来目标那个方向去演化。
—— by 苏格拉底：
改变的秘密，是把所有的精力放在建造新的东西，而非与过去抗衡。
用人之长：
卓有成效的管理者用人之长，包括他们自己的长处，他们的上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处（也就是“他们能做什么”）。这些长处是真正的机会所在。他们不会用人之短。他们不会从自己没有能力做的事情开始。
卓有成效的管理者从来不会问：“他和我相处得如何？” 他们的问题是：“他有什么贡献？” 他们的问题从来不是：“一个人不能做什么？” 他们的问题永远是：“他能把什么事，做得不同寻常地好？”
（启发：那么作为个人贡献者IC，我们应该找到并深耕自己的职业标签，成为有独特长处且有绩效的人，即卓有成效的人。）
时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。
整块时间：
- 为了做到卓有成效，每个知识工作者，特别是每个管理者，都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间，即使总量很可观，也将是不够的。
- 案例：
我见过的最有成就的时间管理者之一是一家大银行的行长，两年来，我每个月都见他一次。我预约的时间总是一个半小时。这位行长总是会为会议做好准备，我很快也学会了先做好我的功课。我们的会议总是严格按照议程进行。只要过了1小时20分钟，行长就会对我说：“德鲁克先生，我认为你现在最好总结一下，概述一下我们接下来应该做什么。”一个半小时后，我们在门口握手告别。
（唐纳德·基奥（Don Keough），可口可乐公司前总裁，一个传奇性的卓有成效的管理者，是德鲁克的咨询客户之一。基奥这么回忆他们一起度过的时间：“每次咨询结束，他会这么告诉我，‘不要对我说我们刚才的会议太棒了。告诉我，你周一上班，打算做些什么跟以前不同的事情’。”）
这种情况持续了大约一年之后，我终于问他：“为什么总是一个半小时？”他回答说：“这很简单。我发现，我集中注意力的时间只能维持一个半小时左右。如果我在任何一个主题上的工作超过这个时间，我就会开始重复自己之前说过的话。同时，我也知道，没有什么重要的事情是可以在更短的时间内解决的。如果时间太短，一个人不可能又让对方听明白，又把要点都讲完。”
在我每个月到他办公室的一个半小时里，从来没有一个电话打扰，他的秘书也从来没有探头进来说，有一个重要的人要紧急见他。有一天我问他为什么会这样。他说：“我的秘书得到严格的指示，除了美国总统和我的妻子，不要接通任何人的电话。总统很少打电话来，我妻子则明白这个时候根本不要打电话来。其他的事情，秘书都要等我和你开完会后再告诉我。然后，我会用半个小时回复每一个未接来电，并收听每一条语音信息。我还没有遇到过一个不能等待90分钟的危机。”
不用说，这位行长在这个月度会议上完成的工作，比许多其他同样能干的管理者在一个月的会议上完成的还要多。
认识你的时间：
- 一个人必须先记录时间使用情况，然后才能知道时间的去向，继而才能努力管理它。
- “认识你自己”，这个古老的充满智慧的训诫，对普通人来说几乎是不可能做到的。但是每个人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”的指令。
- 卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的那一点点时间。
要事第一，次要的事则根本不做：
卓有成效的管理者聚焦于少数几个主要领域，在这些领域中，卓越的表现将产生出色的成果。他们强迫自己确定优先事项，并聚焦于此。
- 他们别无选择，只能要事优先，次要的事根本不做，否则就会一事无成。
- 而且一次只做一件事。
- 卓有成效的管理者把注意力集中在他们做得特别好的工作上。
- 在完成原来最优先的任务后，管理者会重新设定任务优先级，而不是转到原来清单上的第二项任务。
- 设定优先事项，这很容易。难的是设定“劣后”事项——决定哪些任务不去做，并坚决实施。这才是很少有管理者能做到聚焦的原因。
- 推迟就是放弃。
关键是谁在做决策 —— 是管理者在做决策，还是压力在做决策？
- 如果管理者只是根据已有的空余时间来安排任务，基于已有的可用人才来捕捉机会，那其实就是压力在做决策。
- 压力总是迫使管理者更重视内部而非外部、更重视已经发生的而非未来、更重视危机而非机会更重视眼前的显眼的事物而非真正的现实、更重视紧急之事而非紧要之事。
决策：
他们知道，这首先是一个按照正确顺序采取正确步骤的系统问题。
他们知道，卓有成效的决策总是基于“不同的意见”，而不是基于“对事实的共识”的判断。
他们也知道，快速做许多决策意味着会做出错误的决策。真正需要的决策为数不多，但至关重要。
