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0全年营业额82亿，同比增长25%，OMO同比增长2880%
自诞生之日起就躬身入局智慧零售的来酷科技，走出了一条怎样的成功路径？
2023年5月19日，CCFA联合德勤中国发布了“2023中国网络零售TOP100榜单”最新排行，来酷科技有限公司（以下简称来酷）位列第25位，较前一年提升6个名次。
与同在榜单之列的诸多巨头企业不同，来酷是一家极为年轻的企业，而且自2017年诞生之际便着力于智慧零售的布局。那么，躬身入局智慧零售的数年里，来酷做出了怎样的成果？
答案是，2022年全年营业额82亿，同比增长25%，OMO同比增长2880%。除此之外，在数码3C这样的低频高单价行业，来酷做到了60%的复购。
来酷作为一家专注于3C数码+品质潮品的智慧零售连锁企业，同时也是集智能硬件、智能行业解决方案、智慧服务于一体的代表企业。成立于2017年的来酷自诞生之时起似乎就具备了数字零售的基因。这一年，数字经济首次被写入政府工作报告，数字经济成为创新发展的方向和产业结构性改革的重要力量。在经济工作稳中求进的总基调下，各行业、企业纷纷开始抢占数字时代发展机遇，将数字赋能作为推进高质量可持续发展的关键路径。
同年，新零售概念兴起，2017年因此被业内认为是“新零售元年”。
一方面是数字经济与智慧零售等的兴起，另一方面是数码3C行业已然从增量市场进入存量竞争阶段，在“危”与“机”并存的新环境中，不妨一起来看看，过去六年中，来酷科技设立了哪些战略支撑从而取得可观成绩？在智慧零售布局中，又总结出了怎样的成功路径？
一、开创OMO模式 全面构建创新零售新体系
回顾来酷科技的成长历程，来酷云店业务负责人徐莹莹认为，来酷从智慧零售转型升级为创新零售的关键是以OMO(Online-Merge-Offline)模式为战略方向，挖掘会员全生命周期价值。
早在成立之初，来酷就确定了要打造以会员和OMO为核心的智慧零售体系，利用数字化营销方式，融合消费者、品牌与虚拟技术，释放出更大的创造力，推动产品营销形态的变革。
来酷希望为Z世代年轻用户提供创新和高品质的消费电子产品。因此，对于传统的产品和传统销售渠道，来酷在建立过程中就以数字化进行入手与改造。
2018年，来酷推出了前置仓模式，旨在破局传统多级分销的货品为中心的模式。2019年，基于数字化三级仓模式的基础上，来酷确立了以会员为中心的全场景运营架构，开拓线上线下流量入口。同时，来酷以会员需求为核心，开放生态体系，建立了由数十个品牌组成的生态体系。基于品牌生态体系，来酷得以为消费者提供品质潮品、一站式购物体验、本地生活与服务，并不断进行着智慧零售新场景、新技术的探索与验证。
2021年，来酷开始与微盟进行深入合作，在以OMO模式为战略方向，实现门店数字化运营的过程中，升级OMO全时全域智慧零售业务模型，并以云店小程序商城作为链接，打造了七大营销场景，实现全时全域营销，同时启动了企业微信，把企业微信的私域运营交给门店导购，并将其作为沉淀公域流量的关键抓手。随着“来酷智生活”、“来酷校园”、“来酷星球”三大小程序商城全面上线，来酷的智慧零售业务形成了规模化体系。
自成立以来，来酷不断进阶，从数字零售1.0的模式改造到数字零售2.0的多平台打通，为目前线下零售业务提供了全新的升级方式。作为3C数码智慧零售领域的独角兽，来酷积累的丰富经验已然成为了数字时代智慧零售领域教科书式的存在。
来酷科技CEO周铭在接受媒体采访时表示，作为智慧零售企业，数字化将始终是来酷的基础和核心。未来，来酷将会围绕新市场环境，进行业务模式转型，在行业中率先实现“创新零售”升级，同时，来酷在创新、创业的路上不会停步，以自身领先的运营能力为基础，用数字化的手段赋能合作伙伴，实现可持续增长。
二、生态化、精细化和体系化 助力逆势增长
尽管近几年来，国内市场环境波动起伏，但一些头部企业仍然在韧性增长。来酷认为，这是因为在当下零售业态竞争压力变大的局面下，谁更精细运营谁就能够获得更多消费者，而最关键还是团队思维的重塑和团队执行的坚定。
如何实现韧性增长？徐莹莹认为可以总结为三大策略。
首先是生态化策略。零售企业的数字化转型是生意模式的转型，未来需要更注重经营消费者端核心需求以及企业的应变能力。比如内部数据与物流数据流程管理、消费数据与厂商数据供给反馈、选品产品与消费需求数据衔接，打通各个环节非常考验企业数字化生态管理能力。
其次是精细化。来酷能够给用户提供销服一体化能力，这离不开私域内的数据统一，各项数据回流形成决策，才能有效指导一线导购。这就要求运营团队在日常工作中通过分析用户标签、用户在云店的浏览行为和下单购买行为等，让所有导购的触点实现更精准触达。
最后是体系化。面对市场环境的变化，团队在日常工作中能否快速反应和应对，对企业而言至关重要。因此，在以产生价值、流量变现为培养团队的核心目标之外，还需设置“赛马机制”进行组织优化，让部分成员负责特色、小众、个性化细分市场及高端品类，与现有营销队伍形成竞争关系，将创新留在企业内部。
“同时要把这种能力从赋能个体升级到赋能团体，最终形成全明星操盘团队的体系化建设能力，而这就是企业的核心竞争能力的一部分。”
三、回顾三年“大考” 看来酷如何化危为机
过去三年的疫情，对来酷而言，正是一场验证战略方向与团队能力的实战“大考”。令人欣喜地是，来酷不仅成功通过了考验，经此一战，来酷以“可持续增长”为底层逻辑的一系列创新思考也得以验证，并在企业面对风险时提供了充分的敏捷和抗压能力。
这场大考不可谓不艰难。“2022年初，新一轮疫情反扑，来酷重点城市的商场客流下降95%以上，来酷智生活店面休店超过32%。”徐莹莹称。
但来酷长期坚持并强调“门店上云、导购上云、服务上云”三大策略，这成为后续来酷应对挑战的重要前提和基础。比如基于“导购上云”策略，来酷导购通过企业微信添加用户后，后台的自动化标签管理会形成自配置，也打通了线下所有交易场景。
此外，来酷在疫情期间，以提高日活、锁定交易为核心目标，积极调整选品策略。面对疫情居家办公和学习娱乐场景陡增的情况，来酷主动调整选品工作，聚焦并大力推广显示器、办公电脑、游戏产品等销售活动。同时，来酷持续根据各地疫情变化，统一制作传播内容和激励活动，让员工通过社交圈层激活周边的朋友和用户，帮助导购进行私域引流，最终实现端到端全链路生态化联动。
以来酷上海门店为例，在2022年上海疫情严重的4月至5月，来酷上海门店仅用10天便实现销售额200多万。与此同时，每家门店均匹配了云店小程序，所有的商品上架至小程序商城，确保上云后实现“一盘货一个价”的主战略，同时也促进了线下门店和线上私域之间的融合联动。
未来如何走？据悉，随着新一轮科技和产业变革加速，来酷将持续推动智慧零售“OMO线上线下联合营销”，以数据为核心构建全时全域、全链全仓的管理模式。同时，来酷将持续布局新产品、新场景、新技术，以绿色和健康产品服务为主，深耕3C领域，助力中国零售产业发展。
