若想探寻传统行业的模式创新，茶行业可以作为一个极具代表性的样本：茶业横跨一、二、三产，当下正同时面对消费升级、产品升级，及数字化转型的三大浪潮。而今，龙头企业大益集团已携手合作伙伴，在数字时代的新竞争模式中找到了可持续高质量发展的新机遇。 一、一杯芳香馥郁 口感醇厚的普洱茶如何产生？ 云南特有的大叶种茶鲜叶经杀青、揉捻、干燥等初制程序之后成为晒青毛茶，晒青毛茶再经过后续的不同加工方式成为普洱茶生茶或熟茶。而后，从农作物到商品，历经包装和营销等过程，最终到达全球各地的消费者手中。在消费者手上，不同的冲泡方式再次赋予一杯普洱茶不同的味道与香气。 答案揭示了茶行业的特殊性。它几乎横跨一、二、三产，在消费升级、产品升级，及数字化浪潮之下既古老，又新潮。 而提及普洱茶，勐海这个地处中国西南的县城又是“本源”般的存在。 云南省勐海县被称为“中国普洱茶第一县”，普洱茶行业的重磅企业几乎都集中在这里，其中也包括行业龙头企业大益集团。勐海是国际茶界公认的世界茶树原产地之一，是驰名中外的普洱茶核心产区，也是全国唯一的“普洱茶产业知名品牌创建示范区”。数据显示，2022年，勐海茶产业年综合产值达到168亿元。 在这样一个“边陲小镇”，以大益集团为代表，一场茶产业的数字化实践早已展开。 二、历久弥新 老字号向数字化求新解 普洱茶是云南特有的地理标志产品，被视为“有生命的古董”，其发展历史更是可以追溯到汉末三国时期。而近年来，随着经济发展、生活水平提高，人们口味求新、保健意识增强、文化品位提升等因素，香气纯正、特点鲜明的普洱茶饮成为一种新的时尚。 作为发迹于1940年的老牌茶企，大益集团，与普洱茶在现代的辉煌发展关联密切。 1938年筹建，1940年建成并投产的勐海茶厂（旧称：佛海茶厂）是大益集团83年辉煌的起点，也是如今大益集团旗下的核心企业。勐海茶厂是茶人心中的“传奇”，它的成长见证着现代普洱茶产业的发展。 在长达83年的历程中，大益集团的发展无疑拥有多个里程碑式的节点。如，1973年，勐海茶厂成功应用“普洱熟茶发酵工艺”，开启普洱茶熟茶时代。2008年，“大益茶制作技艺”被列入国家级非物质文化遗产保护名录。同年，随着“茶有益，茶有大益”央视广告的出现，大益引领中国茶叶企业进入了品牌竞争的时代。2011年，“大益”经商务部认定为“中华老字号”，“大益”商标也被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”。2016年，大益成功推出了第三代发酵技术“微生物制茶法”，以生物科技创新，引领中国茶的发展。2018~2020年，大益茶单品3年蝉联云南“十大名茶”第一名殊荣。2022年，“大益茶制作技艺”作为普洱茶制作技艺入选联合国人类非物质文化遗产代表作名录。 一路披荆斩棘的大益集团俨然屹立于中国茶行业的龙头。 直至今日，大益集团发展为以普洱茶为核心，涵盖茶、水、器、道四大事业板块，贯穿科研、种植、生产、营销与文化全产业链的现代化大型企业集团，其生产规模、销售额、利税及品牌综合影响力稳居同行业第一，线下品牌专营店数量更是创造了同类门店之最，多达2000余家。 2016年，我国提出了“互联网+”行动计划，这标志着数字经济成为我国推进经济结构调整的战略性新兴产业。随着电子商务、大数据、人工智能等领域的发展，我国数字经济发展逐渐进入高质量发展阶段，中央相继提出与数字经济创新、协同、融合等有关的政策，积极推动数字经济与实体经济深度融合。 2021年，《云南省“绿色食品牌”重点产业“十四五”发展规划（2021～2025年）》也明确提出，到2025年，茶产业综合产值达2000亿元的目标。 数字经济与重点产业发展的浪潮“拍打”到多行业多企业身上，大益集团也不例外。 大益集团副总裁、新零售事业群负责人肖海军表示：“大益茶属于茶行业的头部品牌，但过去的成功并不意味着长期的成功，如何抓住时代新的机遇、破解传统链条上存在的诸多问题，必须与时俱进，向数字化求解。” 三、由点及面 从产到销做全产业链数字化 在勐海茶厂生产车间，成型车间热气蒸腾，工人在“云雾”蒸腾中工作。经过熟茶自动潮水生产线完成潮水工序后，绵延不断的茶叶原料从2楼直下到达自动称量流水线，工人们有序地开展蒸茶、揉茶、压饼、摊凉、解袋、质检…… 智能化生产已融入大益数字化整体蓝图中，始于单点创新，迈向全产业链数字化。 以生产端为例，大益普洱茶数字系列的生产工艺采用数字化技术，实现了茶叶生产全流程的自动化控制和信息化管理。 大益集团副总裁、勐海茶业有限责任公司总经理曾新生称：“数字化生产工艺能够提高茶叶生产的自动化程度和信息化水平，从而提高茶叶生产的效率和品质。大益茶业公司通过数字化技术，实现了茶叶生产全流程的自动化控制和信息化管理，包括茶叶原料的采摘、制作、加工、储存等各个环节，从而保证了茶叶品质的稳定性和优良性。” 总体来看，贯穿战略、业务、组织与技术，大益集团将其数字化进程分为三大阶段。 第一阶段为基础夯实阶段。在这一阶段，大益集团于2021年7月启动了“生产系统ERP战役”，2022年8月完成交付，集团下属近百家公司完成了集团+子公司的财务一体化，主要业务公司上线了供应链等业务模块；实现了资金、项目、生产、销售、物流等企业关键经营管理环节的规范化管理、数据共享和业务高效流转。 第二阶段为模式升级阶段。在业务层面，大益发起了仓储数字化战役，并同步启动了全域会员通与数智化新品打造2.0战役。也是这一阶段，大益集团找到数字商业领域头部服务商微盟，开始了近3年的合作，成为微盟大客化战略下重要的KA客户。 微盟集团相关负责人表示：“通常来说，大型企业在数字化转型方面拥有两个特点，一是业务涉及面广，落实转型时‘大象转身’难，二是人员体系复杂，达成‘上下同欲’难。当‘大型’加上‘传统’，上述难度又进一步加深。但大益集团具有创新的基因，在面对消费升级和互联网+等时代因素时，能够将自身特点与微盟赋能相结合，提出个性化需求，也正因此，双方得以迅速推进大益在终端与私域经营方面的数字化布局。” 下一阶段，大益集团将推动数智驱动的全产业链生态平台建设。其中包括专营店运营数字化战役、茶厂包装供应战役、算法驱动的智能供应链系统建设战役、数智化营销平台战役、线上与线下全链路运营战役、包括开店标准化、产品矩阵、门店服务、供应链统一管理在内的运营模型标准化战役2.0。 四、向精向深 更聚焦新阶段“人”的变化 值得一提的是，数字经济时代，消费者逐渐成为企业经营的“重心”之一。就茶行业而言，随着中国经济的发展，人们的健康意识和消费能力越来越强，品质意识也越来越高，同时注重品牌，追求个性化和附加值。 天风证券研究报告称，随着数字化的发展及市场消费升级的逐渐完成，消费者的消费结构相对稳定，产品体系和价格体系必定确立，市场诚信度越来越高，低端产品和尖端产品只占少数，中高端普洱茶产品将成为市场的主流。如何抓住高端消费者与主流消费者，成为包括大益在内的诸多茶企共同思考的问题。 肖海军也认为，数字化正在为“消费者运营”带来新的契机。 为此，大益集团早于2015成立了益友会，并建立了包括线上销售体系和会员体系在内的互联网体系。此外，大益集团借力行业头部服务商进行全面升级，如，依托SaaS服务商微盟在私域经营方面的丰富经验与行业Know-How，通过数字化技术，实现了茶叶产品的终端经营数字化，包括产品的线上销售、社交媒体营销和数据分析等方面，通过与消费者的深度互动，让茶叶更贴近消费者需求。 具体而言，大益积极拥抱智慧零售，与微盟合作上线超2000家云店商城，运用微盟企微助手赋能导购能力升级，并积极在线上直播带货、数字精准营销、企微私域运营等方面精耕细作，持续放大客户与中高端消费者的长效价值。 持续跟进大益茶数字云店经营的微盟运营经理表示，大益茶虽身处传统行业，但在数字商业领域，依然是极具代表性的客户之一，其在线上经营方面具有丰富经验。该运营经理回忆称，此前，微盟与大益集团围绕私域直播达成了相关合作，在微盟直播平台的第一场直播，就让大益实现了800万的营收额。这样的业绩增量不可不谓之惊喜。 时至今日，携手合作伙伴，大益集团已逐步形成全产业链数字化良性循环的经营生态圈，在数字时代的新竞争模式中找到了可持续高质量发展的新机遇。 微盟相关负责人称，“相关数据表明，截至2014年，云南已有茶叶初制厂8000多个，精制企业1000家；产值千万以上茶企170多家，亿元以上企业达24家，产业集中度明显提升。大益作为行业龙头企业，是微盟在大客化战略下重要的合作伙伴，未来，微盟也将立足于企业数字化转型最佳伙伴的定位，为大益集团数字化转型提供更多的技术赋能与数字化运营支持，助力大益集团持续保持行业领先地位。”

围绕“信任与共鸣”，建构以“会员和导购”为中心的数字零售模式，传统设计师品牌如何在数字时代的新竞争模式中找到适合自身可持续发展的路径？本文拆解玛丝菲尔以用户资产持续增长为着力点，跑出业务经营“加速度”的经验，或为更多企业提供参考。 “中国女装看深圳，深圳女装看大浪”，这是业界对深圳龙华大浪时尚小镇在中国服装产业版图位的一个形象注解。 位于深圳大浪时尚小镇腹地，有一座以树为根基，运用鸟儿腾飞展翅造型的建筑群，灵动的体现出建筑的轮廓，大自然的美景与极富艺术性的建筑相映成趣……这就是国际高端女装玛丝菲尔时尚集团的总部所在地，其在很大程度上代表了深圳服装设计另一面：既勇于突破进取，更敢于独具匠心。 玛丝菲尔时尚集团（以下简称玛丝菲尔）成立于1993年，经过30余年深耕女装市场，目前在国内外近100个城市开设了400家直营门店，有海内外员工5000多人。旗下拥有时尚女装品牌Marisfrolg、ZHUCHONGYUN、AUM、Marisfrolg.SU、KRIZIA、K KRIZIA、男装时尚品牌MJU:T、UPON PRO；设计集合平台Marisfrolg Design Collective，和专属购物体验的新零售平台试衣到家。 可以毫不夸张地说，玛丝菲尔的成长史正是深圳乃至中国30多年女装时尚产业发展的一个缩影。发展至今，玛丝菲尔已步入数字化时代，并于2022年开始布局数字零售业务。从高品质女装直播带货到门店上云，其线上业绩节节攀升。截至2022年12月，玛丝菲尔数字零售业务单月业绩已高达千万元；集团400余家门店完成上云。玛丝菲尔时尚集团数字零售总监孟庆欣表示：“玛丝菲尔在数字化转型方面算是‘后起之秀’，几乎没有走弯路，从2022年起步时做出的私域销售额1000万元，到2023年上半年6个月，很快就做到了销售额7000万元。 一、变与不变之间：传统品牌借力数字化实现“弯道超车” 对于一家发源于上世纪90年代的传统设计师品牌而言，玛丝菲尔拥有恒久且有辨识度的品牌价值主张与数字化转型坚定的决心。 玛丝菲尔由朱崇恽创立，总部园区位于深圳。公开报道称，从杭州来到深圳的朱崇恽要做的不仅是一个经得起时间考验的服装品牌，更是一个启发女性追求自我、刚柔并济人生态度的文化符号。 而朱崇恽也的确做到了——2013年，玛丝菲尔就开启了多品牌战略，陆续推出了以品牌创始人朱崇恽本人命名的高端设计师品牌ZHUCHONGYUN，接着收购了国内的设计师品牌AUM，2014年又把意大利奢侈品牌KRIZIA收入囊中。2016年，玛丝菲尔创立“MDC”设计师集合平台，与多个新锐设计师合作在线上平台开设企业店铺及官方商城。次年玛丝菲尔又快马加鞭，推出更高端的时尚新零售平台“试衣到家”。 尽管在过去几十年的历程中持续高歌猛进，但进入数字化时代，孟庆欣也坦言：“纺织服装业在销售环节数字化发展已相对成熟，行业内已有成功案例。而玛丝菲尔数字化整体起步相对较晚，相对而言具有一定的后发优势，基本没有走什么弯路。” 2022年上半年，玛丝菲尔数字化转型的第一步是上线CRM系统，打通线上和线下的会员体系。从上云标签到自动化营销到人货匹配、商品关联分析等，完成了诸多基础建设。2022年下半年，集团开始大力推广企业微信。企微私域好友从0增长至45万人。“整个玛丝菲尔的有效会员才105万，所以中腰部以上的优质会员，基本全部成为了私域用户。” 截止目前，玛丝菲尔的零售数字化历程也仅仅经过了一年时间。但值得一提的是，玛丝菲尔“数字零售”实现了“后发先至”。2022年2月，玛丝菲尔开始试水相对少见的高品质女装直播带货。结果令人惊喜，单场直播创造了900万元的业绩增量。此后4月到6月间，玛丝菲尔集团旗下时尚女装品牌Marisfrolg、ZHUCHONGYUN、AUM、K KRIZIA、RuirUiruI、UPON PRO陆续推进门店上云，线上业绩也随之节节攀升。截至2022年12月，玛丝菲尔数字零售业务单月业绩已高达千万元。 孟庆欣表示：“一般来说，设计师品牌早期是没有数字化的概念的，但经历过疫情的考验，全行业都面临着数字化转型。也正因此，玛丝菲尔携手微盟团队，进行了数字零售业务布局，并启用了微盟云相关的服务，基于品牌调性及业务创新考虑，通过个性化定制开发满足业务创新的想法。” 二、数字化自上而下：玛丝菲尔打通“智慧零售”全链路 自“数字化转型”浪潮兴起之际，已不乏观点认为“数字化转型是一把手工程”。该观点也在玛丝菲尔的数字化转型历程中得到充分验证。 在内部，玛丝菲尔时尚集团的数字化转型由董事长朱崇恽亲自领导，将数字化转型作为一把手工程，自上而下的、从管理层到数字零售部门，再到终端门店，全面推动数字化转型，并组建了完整的集团数字零售部门。 孟庆欣称，截至目前玛丝菲尔的数字零售部门拥有约40名员工，分别负责数据分析、CRM与自动化营销（MA）、视频号、私域流量运营（企微运营）、内容运营中台、云店运营、直购终端带教，以及分销等工作。孟庆欣表示，数字零售部门自创立之初便具有互联网及新零售运营思维的DNA，不同的成员各自带着独特的背景进入这一部门，逐渐形成了这一积极创新、多元包容的团队。 组织架构、布局历程等一一揭示了玛丝菲尔数字化转型与其他服装零售企业的区别。“我们做数字零售，很多公司都是IT牵头，CIO牵头做数字化转型的项目。而玛丝菲尔完全从业务的角度出发，所以做数字化的团队，都是基于业务出身的，我们更了解终端的导购和会员的运营，更了解用户的一些体验。我们还是要以业务为主导，而不是为了数字化而数字化，其实是因为数字化帮助到业务的提效和销售的增量，我们才去做，所以还是本着能帮助到业务我们才去做的事情。”孟庆欣称。 对外，玛丝菲尔则积极与以微盟为代表的专业数字化服务商进行合作，为数字零售业务的开展打下了坚实的基础。双方基于品牌理念和品牌现状，所制定的量体裁衣的数字化策略与有条不紊的落地执行为数字零售创造了不错的成绩。微盟集团相关负责人表示，目前，玛丝菲尔与微盟的合作囊括了从流量到SaaS产品，再到运营的数字商业全链路范畴。 同时，针对高端女装在线上渠道中难以展现面料质感和传递品牌这样的痛点，玛丝菲尔与微盟团队共同打造了围绕“信任与共鸣”，以“会员和导购”为中心的数字零售模式。 一方面，双方从消费者体验和私域运营出发，共同打造了品牌专属会员体系和会员运营机制，并积极举办会员节等活动，推动品牌会员增长与业绩转化；另一方面，双方基于品牌现有的众多线下门店和导购群体优势，以各类数字化工具赋能导购，在降本提效的同时，也与更多的线上线下消费者互动建立信任，并将导购化作品牌理念的践行者，从而潜移默化地传递品牌主张，建立起消费者对品牌的长久信任。同时，双方将共同打造AI智能穿搭功能，基于AI的数据算法并结合品牌关键词和产品标签，为消费者做到千人千面的推荐，从而匹配消费者对于商品以及成套搭配的选择。 时至今日，玛丝菲尔已逐步形成了良性循环的经营生态圈，在数字时代的新竞争模式中找到适合自身可持续发展的路径。 微盟相关负责人称，“截至2021年，深圳已有超2500家服装品牌企业，其中90%以上为自主品牌，在全国大中城市一线商场市场占有率超过60%；年销售总额近2700亿元，占全国的10%。因此，在深圳数千家服装品牌企业中，一路发展而来，并且在数字化转型中后发先至，弯道超车也并非易事。作为合作伙伴，未来微盟将携手玛丝菲尔踏上数字化领域更新的征程。”

数智化是一场品牌与消费者的双向奔赴。在获客成本上升、ROI困境的背景下，品牌方普遍期待寻找到新的增长路径，然而升级数字化全链路经营不是一蹴而就，而是持续探索与放大的过程。 一、数字化全链路 一场品牌与消费者的双向奔赴 关于数字化，每个企业都有自己的理解。我们有一个很形象的比喻，就是跟你的目标消费者去“谈恋爱”去认识和了解TA，并且跟TA逐步建立信任关系。这个过程一定是双向奔赴，不只是品牌单向输出。 通过数字化能帮助我们跟用户建立恋爱关系，对用户了如指掌。例如，我可以知道TA是什么样的喜好，我知道TA每天的衣食起居，每天回到家喜欢吃什么样的菜，坐什么样的交通工具出行等等，在过去很长一段时间数字化探索过程中，我们都会发现数字化就是一个跟消费者“谈恋爱”的过程。 此外，讲到数字化从0到1一路走来的过程，一定还要具备披荆斩棘的勇气。因为过程中会面临诸多意料之外的情况，比如组织的变化、架构调整，还有怎样让数字化战略充分落地等一系列问题，都是在转型和践行数字化过程中一定会碰到的挑战。 很多人讲数字化全链路或者讲全域经营，拆解一下数字化全链路的基础结构，我们认为有三个核心维度——消费者、产品、供应链。它是一个以终为始，从产品研发，再到数字化柔性供应链，能够高效交付所有需要跟用户沟通的产品。虽然C2M反向定制不是很新颖的概念，但是反观整个市场，有哪些C2M的产品达到了很高的满意度？ 不可否认C2M已经有了一个起点，还需要更多时间去探索和迭代。所以整个基础结构就是以这三个支点作为核心，才有可能构建出从品牌视角出发的数字化全链路真正的画像。 我相信很多人或多或少都有经历过或者正在受限于上面所提到的挑战或困境。我们的数字化获客成本，从10年前平均可能只有20块钱、30块钱，可是到了10年后，在2021年底互联网平台的获客成本，平均所有行业已经上升到了430块钱。获客成本是逐年走高的，我们不可能每年一直持续高举高打的做法，所以消费者的精细化运营是品牌未来可持续发展的根本。 同时，我们预算到底怎么样分配？品效合一是不是一个伪命题？很多时候我们要去做营销、新品，多少是用来做品牌营销的费用、多少做种草，多少做流量方面的转化、收割，每一个品牌、行业都有自己跑过之后得出的一些理解。包括前面很多专家都提到ROI，尤其是经历过几次疫情的折磨释放之后，品牌会不断去收缩自己的投入程度，会把以前所看重的有点偏风花雪月的营销做法，越来越多地去关注它对于消费的助推作用，到底ROI能够有多少。所以上面这些全部是从业人员在过去一路走来过程中碰到的状况，这些情况我在不同的公司都经历过，也是一路交着学费过来，才提炼了很多我们能够找到成功的可能性。 总结前面走过的一些弯路，全链路和数字化不止是字面意思的理解，它是一个需要非常坚持的、不断地去做测试、建模、迭代和放大的过程，它不是一蹴而就的。数字化亦是瞬息万变的领域，今天能跑出一个模型，不代表在第二年还一样能够一招吃遍天下，这就是数字化非常具有挑战性和有魅力的地方。只要我们投身到数字化里，就要不断在观念里想成是建模的概念，建模、测试、迭代，最终要把自己合适的、跑得通的模型应用在对应的业务场景里面，做品牌建设和获客，甚至做短效直接促进销售带动，能够打出一个爆品等各种各样的数字化模型，这是我们从0到1探索过程中的必经之路。 在这里分享的不仅是我个人，也是我从之前做过得很多品牌、行业当中，提炼出来的生态模型，即以数字化作为核心，始于数字化但又不止于数字化。因为我们在未来定义数字化，不仅是单纯的概念，它更多的是扩大我们生意版图所需要具备的底层逻辑。总的来说，基础结构逃不开公域跟私域的串联关系，比较核心的是要找准自己的跑道，从我们要去跟用户沟通的平台，在茫茫人海数不尽的公域当中，找到我们重点跟用户沟通发力的平台，过程中制造场景化的内容，持续跟他们沟通，包括引导在新的渠道里做进一步深耕。 从公域的传播触达到用户建立关系，最核心的就是用户的留存，精耕私域，对于私域的重要性在今天不需要再过多阐述，它就是品牌未来增长的放大器，它是增长的核心。逃不开的是中间CDP的概念，在这个过程中，微盟有很强的SaaS产品以及很强的数字化产品，能够帮助到品牌去解决跟用户的沟通，包括沟通前后不断思考甚至不断去迭代的过程。 当整个体系变得越来越完善的时候，就具备了可以做C2M反向定制的资格。我们要看什么样的产品是在市面上存在需求的空白，我们未来的经营，包括开店或选址，可以用纯粹数字化的思路，交叉传统的开店、选址策略，让新开店经营效率进一步提升。这也是最终提炼出的一个核心的生态模型。以OATLY为例，大家对于OATLY更多的了解是一个咖啡伴侣，可以做燕麦拿铁或是做B端的餐饮生意。其实OATLY在一两年前已经内部商定，在自己同心圆战略当中要重点发力C端。找到一个突破口，做可持续的用户增长和微信生态，这是我们必赢的策略。 当我们思考没有直营门店体系的品牌怎么去做微信生态，怎么去获客，到后面的二次经营线下是便利店、盒马、商超，线上只有D2C的直营品牌，对这样的品牌来说获客是存在先天难度的。所以我们去思考的时候，会先把所有流量的界定划分的足够清晰，哪些是公域的，有和微盟一直长期合作的精准广告投放，有微信搜索，也有微信支付等等，有很多微信内的数字化产品，还有品牌本身所具备的外部合作伙伴。 二、打造全链路不是一蹴而就 而是持续探索与放大的过程 在消费者通过各种各样的手段被吸取过来后，有多少能够真正沉淀到私域当中，这是最核心的。我们在思考这件事情的时候，非常强调从内容上要去立住自己的人设，企微所扮演的角色非常关键，前面有提到跟用户“谈恋爱”，谈恋爱之前你需要先跟用户认识，先跟用户交上朋友，所以我们要去建立的人设不是福利官，不是品牌向，而是一个仿佛活跃在生活日常、身边的朋友。从他分享的朋友圈，跟用户1V1沟通口吻等话术上去立人设，只有这样才可能在未来跟用户不断建立更加亲密的互动关系。 在去年12月份疫情刚放开的时候，我们开始以微信私域作为一个核心平台，去孵化新品案例，这个案例是我们跟微盟一起做的，也是被腾讯行业包装成了当时行业内的优秀案例，它给予我跟我的团队更强的信心，也更相信私域平台未来的发展空间是非常广阔的。 我们会跟微盟起去设定阶段性的打法，因为是新品，会先框定假设基础的人群，假设的创意卖点，在引入期的时候充分做AB测试，哪些是真正有价值打动消费者的，后面会根据前面测试后的结论，阶段性集中投放和造势。 最核心的，是在做之前就会有一个完整的链路，能够把用户从第一次触达到最后尽可能多地留存下来，这是在整个微信私域当中设计新品，打开局面背后的思考。 燕麦奶这个产品，它是比较需要有较高教育成本的品类，因此在前期做选择的时候，微信私域是一个天然有沟通环境优势的平台，它能够让消费者在相对安静的环境里，聆听这个产品对于消费者本身有什么样的好处。所以通过一系列的探索，我们得出了产品价格、下单模式、人群拓展的方式等，包括多套创意与人群匹配的组合，吸粉模式与直购模式的组合，先吸粉获得足够的数据样本，再放大整个转化收割的效率等一系列的组合拳，也是通过前期很多次的尝试，建模和迭代最终得出的比较有效的方法论。 微信当中很强的部分，可能目前被低估的就是视频号。视频号直播与其他平台有截然不同的地方，它不是一个靠叫卖式营销用户就愿意买单的平台，因为微信是一个先天用来日常沟通的平台，用户停留时长和使用习惯决定了视频号的未来是一个强内容驱动的核心。不论是它内容的形态、形式是偏逛街式的，还是偏微综艺类型的，它背后没有一个标准答案，到底要怎么做，真正的答案只有品牌自己通过从0到1的摸索尝试最终才能走出来。 我们在去年12月份，原本线下有一场大型煮茶活动，因为疫情原因，我们调整了这个活动，做了第一期《OATLY跟它的朋友们》一场围炉煮茶策划直播，直播现场没有任何的卖货，只是传递围炉煮茶的生活方式，去传递大家正在经受着生活当中比较有压力的日常，在经历疫情痛苦过程中，我们怎样始终能够让自己有比较积极乐观向上的心态，面对每天的生活。 所以我们做了很多内容创意的策划，过程当中还有引入到企微，直接推送跟茶饮客户之间有合作的饮用券，用户会拿着饮用券到门店核销或者点外卖。对于OATLY这样的B2B2C的品牌，我们收获了用户，也收获了更多品牌的资产，而我们的客户也收获了客流。这是我们通过一次次尝试，摸索出的以内容作为核心驱动视频号直播的一种尝试，未来视频号还有很多种可能性，还有待于大家一起探索。

数据重构商业，流量改写未来。数字化营销颠覆了传统涂装的经营模式与场景。以民族涂料品牌三棵树为例，在其营收突破百亿的过程之中，数字化发挥了哪些价值，值得思索。 我国家居家装产业发展正处在历史的关键转折点。随着我国由新房向存量房时代迈进，需求端单一品类销售增速放缓、修缮等零星的需求崛起，倒逼供给端企业重新调整或深化原有战略。尤其是市场营销端，在传统零售力失效的现实局势下，数字化转型俨然成为涂装企业获取增量的破局共识。 作为中国涂料领先企业，三棵树通过推进高端零售战略和布局多元化渠道，不断加速发力小B端和C端市场，赢得行业增长先机，同时也为行业商家数字商业模式探索带来了可借鉴的价值思考。 一、启动数字化“一号工程” 千店上云持续发力零售战略 三棵树创立于2002年，是国内领先且独创超越国际标准的“健康+”新标准的涂装企业，致力于打造乳胶漆、艺术漆、外墙涂装、胶黏剂、基辅材、防水涂料、科创板“七位一体”一站式绿色产品的美好生活解决方案。 近年来，数字化能力越来越成为驱动众多产业升级的重要引擎。早在2018年，三棵树就成立了自己的新零售部门，也是业内最早搭建新零售组织并推动数字化营销体系建设的涂料品牌之一。三棵树零售品牌市场总监高国彬在接受微盟采访中表示，数据重构商业，流量改写未来。数字化营销颠覆了传统涂装的经营模式与场景，是三棵树零售商业模式的重大变革与升级，也是企业新盈利模式的重要构成与保障。三棵树坚定落实推进“上云、用数、赋智”行动，加快产业数字化转型，培养新的经济增长点。 2021年疫情背景下，三棵树选择与微盟合作持续发力数字零售战略，一方面依托智慧零售小程序商城实现线上线下资源打通共生，补齐原有CRM会员营销系统短板；另一方面通过微盟完善的SaaS系统帮助品牌精细化私域运营，夯实三棵树数字化的生态基础。在与微盟共力协作半年后，三棵树实现了千家门店上云，智慧零售小程序商城小B端健康师傅和经销商新增会员注册数高达1.25W。 高总表示，数字化零售一直是三棵树的“一号工程”，希望未来可以通过微盟的支持和赋能，更有效地推动终端数字化的落地执行，打造符合三棵树特色的客户关系系统，打通信息流和价值链。 二、多维度经营布局 驱动全域智慧增长“飞轮” 早期三棵树以细分领域入驻三四线城市，并迅速占领市场份额。无论是渠道网点还是品牌影响，三棵树都具备足够的竞争力。近年来，随着数字化经营格局的不断扩大，在强腰固盘的同时，三棵树也瞄准了一二线新市场高举高打，不断通过终端带教培训和数据资产管理赋能提效，驱动品牌经营实现全域增长。 三棵树在顾客管理上一直存在这样一个转化逻辑，即希望通过商城的活动和品牌服务，去带动消费者从购买者向超级顾客，最终向品牌推广大使的角色转换。所以在三棵树的智慧零售小程序商城中一般有两类人群，一类是普通C端顾客，另一类则是小B端的油工师傅，通过细分运营的方式，实现BC端业务共振。 具体而言，微盟协助三棵树采用分层营销，一方面推出“油工师傅集结令”，对线下小B端经营者进行集结和促活，油工师傅通过联系门店导购扫码注册成为三棵树智慧零售小程序商城会员，消费获得积分即可兑换商品;另一方面推出“0元预约服务”，普通消费者在商城可以预约上门服务，后台通过LBS推送给附近门店人员去主动联系顾客，并安排上门服务时间，签约成功后还可做满减券抵扣核销。 据统计，三棵树的智慧零售小程序商城GMV中，有95%以上的贡献来源于小B端的健康师傅或经销商，所以对于三棵树而言，推行数字化转型的关键是通过对各个小B端业务的经营提效，继而来提升C端消费者的购买体验。三棵树与微盟运营团队一起，通过微盟商户助手APP，对区域经销商或门店导购进行终端带教培训和赋能，并输出SOP和案例，打造样板工程，实现了三棵树品牌与经营伙伴之间利他、共赢的格局。 三棵树高总表示，在数字化推进的过程中，很多经营伙伴营销模式和思维逻辑难以转变的原因，也有很大一部分是对数据资产整合和价值开发的担忧。因此，三棵树除了让加盟伙伴必需使用数字化工具来管控流程外，也给经营伙伴配套了绩效管控和激励措施。同时还投入了一定的资源在新会员的拉新和老会员的运维上，通过基于消费者视角的数据反馈来反哺业务本身，助力经销商经营提效。此外，数字化工具的推进也帮助了很多小B端健康师傅实现了由原先的松散型单兵作战，到如今团队化高效运作的转变，通过数字化运营来的流量也对他们的生意起到了正向反馈。 三、三棵树实现品效合一 以冬奥破圈营销为例 在当今的消费商业环境中，“品效合一”成为众多企业的期待，也是消费者认同品牌的重要表现。那么对于涂装行业，该如何强化消费者品牌认知，并使之在前端营销层面收获效果反馈？三棵树认为，同时强化功能属性与社交属性，将二者融合为消费者提供更高的消费价值感，是实现品效合一的关键答案。 2022年，三棵树作为北京冬奥会和冬残奥会官方涂料独家供应商，进一步加强“绿色健康”的涂装品牌形象，同时还签约了冬奥冠军武大靖、谷爱凌、中国短道速滑国家队作为代言人与合作伙伴。借助冠军明星代言人效应，三棵树所构建的高端化、年轻化、健康化品牌形象再一次顺应了时代消费潮流，持续打造破圈营销并实现Q1季度业绩逆势增长，成为涂料行业新焦点。 而后在618年中大促节点，三棵树以智慧零售小程序商城为主要阵地，联合品牌中心、数字化中心以及全国经分销商等共同启动“618美好生活节”，持续借势冬奥明星代言人效应，全链路多角度点燃这一场活动狂欢。 此次“618美好生活节”，三棵树全国动员，通过智慧零售小程序商城注册成微客，即可进行多渠道推广。为更好地调动全员持战旺季，三棵树除了制定激励措施动员外，针对微客群体还专门搭建618活动快闪群，每日定期推送营销内容赋能，帮助大家更好地推动转化。 除了全员营销外，三棵树还通过代言人谷爱凌微访谈视频进行热门话题事件传播，提升品牌曝光带动消费者好感度，助力销售转化；同时配套媒体平台对外同步发声，进行行业造势；最后在微信、视频号、抖音、微博、小红书等各类平台的推广中，结合618美好生活节的传播内容，以及三棵树产品、服务及色彩等优势进行推广，引发消费者对618美好生活节的关注度，实现销售引流。最终，利用冬奥明星效应实现品牌破圈，结合产品利益点与活动利益点进行强销售推荐，三棵树完整达成了品效合一的闭环。 三棵树装修漆品牌市场总监高国彬表示，本次“618美好生活节”中三棵树重点采用智慧零售小程序商城作为主要营销工具，这对三棵树来说是亦是一次数字化工具应用的实战考验。“我们希望通过这次全渠道的数字化整合营销，将近万家门店终端打通并赋能，进一步加快三棵树在整个涂装行业的数字化进程，与经营伙伴一起创建绿色发展，奋进千亿市场。” 未来，微盟也将加强与三棵树的合作，深度融合到品牌的业务实践，通过SaaS工具和营销赋能帮助品牌打造全域增长的私域模型，助力三棵树数字化转型升级战略更好的落地与成长。

“作为一个拥有40多年历史的国际品牌，GUESS的产品品类十分丰富，并且在多渠道拥有不同的消费者群体。如何契合不同渠道中消费者差异化、个性化的消费需求，是GUESS零售数字化升级的重点。” 过去几十年间，源自美国的GUESS一直是全球极具影响力的时尚品牌之一，在服装设计、生产销售等多个方面，始终致力于创新与可持续发展。1999年，GUESS手表率先登陆中国市场，服装、配饰、香水等产品也紧随其后地进入大众视野。 作为一个海外品牌，进驻中国市场的GUESS无疑面对诸多挑战，需不断调整经营策略和营销策略以适应国内市场。过去几年，随着数字商业时代到来，加之疫情的催化作用，GUESS如何顺应数字化转型趋势，以数字化思维、技术与工具，持续为客户打造优质的购物体验？又如何在数字化浪潮下，保持竞争优势与品牌影响力？ 为此，微盟对话了GUESS中国区Chief Merchandising Officer叶明月。在访谈中，叶明月表示，“作为一个拥有40多年历史的国际品牌，GUESS的产品品类十分丰富，并且在多渠道拥有不同的消费者群体。如何契合不同渠道中消费者差异化、个性化的消费需求，是GUESS零售数字化升级的重点。” 一、海外品牌的数字化与本土化 全盘计划很关键 GUESS成立于1981年，在全球近50个国家拥有近2000家的门店，是全球知名的牛仔时装品牌，代表了性感、年轻、灵感不止的美式生活理念。 谈及GUESS近几年的发展，叶明月表示：“2019年，GUESS更换了全球CEO Carlos Alberini，在他的带领下，GUESS对整体策略进行了调整。”此后，注重库存效率、盈利能力的改善，以及数字化布局，开始成为业务的重点。 比如，在海外市场，自2019年起GUESS开始与数字化服务公司进行项目沟通，并在疫情两年间成功上线了一系列数字化工具和系统，先后在欧洲和美国市场投入使用。基于数字化项目的开展，在欧美市场，GUESS疫情之间未受到实质影响，并取得了可观的增长、盈利率的提升。 不过，国内外零售市场存在较大的差异。叶明月认为，中国服装产业经历30年成长，正进入转型期，未来中国时装的行业趋势，将会更加体现在新理性消费、可持续发展及消费场景的多样化等方面。 具体而言，伴随国民消费升级，消费习惯和生活方式正在发生变化，消费者更关注健康与高品质的生活方式，更愿意为健康及品质生活买单。高品质与高性价比的服装未来将更受消费者喜爱。随着Z世代消费人群逐渐成为消费主力军，品牌也需随消费者的变化而焕活。 此外，消费场景逐步多样化，这要求品牌拥抱新渠道，将线上和线下渠道的服务同频。无论消费者选择线上旗舰店，还是线下门店，都能在购买或穿着使用过程中，享受到相同、标准化的品质服务。 “就中国市场而言，首先，平台非常复杂，包括电商渠道、社交平台、私域等都和国外有显著差异。因此，我们进行了全盘计划，从与微盟合作开始，切入微信生态私域，同时拓宽线下渠道，发展更多经销商，跟随市场年轻化的趋势，进行更丰富多样化的会员数字化营销活动，逐步落实本土化与数字化的打造”，叶明月称。 二、数字零售终端业绩远超预期 GUESS的“惊喜开局” 在以往的零售过程中，GUESS更加专注货品本身。随着国内电商与私域发展逐渐成熟，GUESS希望在数字化领域能有更多的拓展。如加强在重点城市核心商区的品牌建设，选择更优质的合作伙伴合作开展国内业务，同步加强总部和经销商之间的数据协同；加强CRM会员客户管理与数字化营销，与消费者构建更多的连接和沟通渠道；加强门店导购的数字化管理和培训。 除此之外，根据对中国目前零售市场的观察和分析，GUESS还发现，线下零售存在难以触达的地区和人群。“我们希望通过与微盟合作进行数字化零售，对目标客户进行全方位地渗透，尽可能地覆盖全国更广的区域，辐射更多不同层级的消费者，布局更加完善的全渠道消费路径。” 供需对应，实现了高度的匹配。2022年10月，GUESS与微盟共同启动了智慧零售项目。据介绍，双方进行了详尽的品牌调研，首批共计签订10家门店合作。 叶明月称，GUESS基于与微盟的合作，进行新零售模式探索及搭建，门店数字化、导购数字化及用户数字化的升级改造，提升品牌价值、满足用户需求，构建品牌私域用户池，为品牌沉淀用户资产，适应中国消费者的消费习惯及模式。 目前，GUESS上云的26家门店已实现区域新品和店员的全量上云。进店客群的转化拉新已达到75%，围绕存量客户也实现了20%—30%的销售提升。“这个数据是远远高于我们预期的，并且令人惊喜的。” 叶明月表示，就国际品牌而言，许多品牌还在使用官网形式触达消费者，而GUESS已经使用新的方式接触消费者。“很多客户觉得耳目一新，尤其是一些年轻的、新时代的消费者，他们对小程序商城、企微等的接受度很高。” 结语 随着国内经济复苏，服装市场跟随当下的社会文化和流行的生活方式不断更新变化，服装与数字化的深度融合进一步提升了服装企业的盈利水平。 GUESS表示，今后将基于与微盟等合作伙伴的协作，顺应数字化浪潮，充分运用数字化技术与工具，持续吸引更多年轻消费群体，并进行深度的数字营销，引领美式风格的女装潮流，开辟更多新鲜、有趣的潮流玩法，致力于让每位消费者成就独一无二的个性魅力。

作为地板行业领军企业，生活家地板早在2016年就已开始探索数字化转型升级，并以此进一步提升其一以贯之的“微笑曲线”两端价值。 随着《“十四五”数字经济发展规划》等一系列政府文件的出炉，数字经济愈发成为社会创新发展的重点方向和产业结构性改革的重要力量。在经济工作稳中求进的总基调下，各行业、企业纷纷开始抢占数字时代发展机遇，将数字赋能作为推进高质量发展的关键路径。作为地板行业领军企业，生活家地板早在2016年就已开始探索数字化转型升级，并依托数字化转型升级，进一步提升其一以贯之的“微笑曲线”两端价值。 “微笑曲线”理论是1992年“台湾IT教父”施振荣在《再造宏碁：开创、成长与挑战》一书中所提出的理论。该理论认为，真正具有惊人利润率与高附加值的是创新研发、品牌、市场销售等环节。根据“微笑曲线”理论，企业，尤其是制造业领域的企业应当把握“微笑曲线”的两端，加强研发创造以客户为导向的营销与服务，整合零售与服务等，做精细化运营。 自1996年以来，生活家地板的发展无不践行着“微笑曲线”这一理论。如今，伴随数字经济带来的发展新机遇，作为数字化“先行者”的生活家地板通过积极布局智慧商业，迎来全新增长风口。对众多传统制造及零售品牌而言，生活家地板在数字化领域的探索和实践，具备非常强的启发意义。 一、主动拥抱变化：数字化初探索开启新一轮飞跃 生活家地板创立于1996年，是马来西亚三林环球集团旗下企业，致力成为全球最优秀的地板服务商。在近30年发展历程中，生活家地板历经了几个重要节点。2003年，生活家地板重心南移，开启了其发展史上的新篇章，凭借强有力的产品、品牌与渠道发展迅猛，短短几年便成为了全国性优势品牌。2008年，生活家地板加入马来西亚三林集团，开启了全球化战略。借势三林集团400万公顷的林地资源与强大的国际化营销网络，生活家地板在国内外再度掀起了扩张高潮。 如果说2003年与2008年是生活家地板两个重要的飞跃节点，那么2016年可以被认为是生活家地板在新市场与时代背景下的又一次飞跃的开端。 回顾我国地板行业发展历程，可以看到，在近40年的时间内，地板行业开拓了多种类、多规格的多元化产品格局，建立了从生产、销售、配套铺装到售后的完整服务体系，形成一定规模的产业集群。而近年来，随着房地产政策变化带来的市场增速放缓效应，木地板产销量的增速也相应放缓，并且由于市场渗透率较高，市场已然处于存量博弈状态。 看到市场变化的生活家地板于2016年开始了其数字化探索。 “最初，我们尝试了自建平台和数据库。”生活家地板智慧零售负责人何泽涛称。和诸多传统企业对数字化转型的初印象相差无几，谈及数字化转型，生活家地板的第一反应是数字系统的建设、数字工具的使用。“但初步尝试后，我们意识到，自建平台对于企业而言，需要投入极大的资源。一方面需要强大的技术团队，另一方面需要打通各端数据。成本高且风险大，那么不如尝试与第三方服务商合作。” 二、与微盟深度合作 全面迈进数字商业时代 如何找到合适的第三方服务商？生活家地板有其自身考量。“一开始寻找第三方服务商，我们找到的都是行业内的一些服务商，尽管这类服务商对行业的了解度高，但局限也显而易见。”专注于家居建材领域的服务商能够提供贴合企业业务的部分功能与服务，但生活家地板认为，家居建材仍是一个较窄的细分行业，沉浸在行业内的服务商对于行业数字化具有一定程度上的模式固化，难以实现真正的迭代或升级。 相比较而言，服务于全行业多领域的第三方服务商运营服务能力与产品技术更加成熟，且行业外的一些经验经过改造也可以适用于家居建材行业，并具有一定的创新价值。 也正因此，2020年，生活家地板与微盟达成了合作，从小程序商城端开始进行智慧零售完整布局。 彼时，家居建材企业的零售业务正面临着重重困境。生活家地板营销中心副总经理苏泽奇曾表示，家居建材是一个低频高客单的行业，客户的决策路径非常长，客户在消费过程中注重体验，因此，企业相应则需要注重服务。随着渠道的分化，家居建材企业也面临着客流剧减的问题。而行业内常规的营销活动相对简单，运营思维有所固化，家居建材企业面临着获客成本高、客户留存难、业绩增长慢三大主要问题。 入局智慧零售帮助生活家地板破解了增长困境，并助推了生活家地板向微笑曲线两端进阶发展。 三、布局云端商城+数字导购 打破传统渠道壁垒 在中国市场下，生活家地板以直营+经销为主要经营模式，拥有24个省级代理机构，其中包含了13个省级总经销商，1个分公司，10个运营中心。截止目前，生活家地板已拥有1600余家线下门店，终端门店覆盖面广。 2020年5月，经过技术开发与商城装修，“生活家地板精选”小程序商城正式上线。上云第一步，生活家地板首先实现了直营门店的全面上云。但在生活家地板体系中，经销商、加盟商门店相较之于直营门店而言，占据了多数。如何推动经销商门店上云成为一大难题。 为此，生活家地板制定了区域保护策略，一区一云店的政策保障了各区经销商的利益分配，获得了经销商的大力支持。“生活家地板非常重视加盟商的收款独立，一个区域一个云店，赋予独立的经营权与一定范围内的定价权。”何泽涛介绍称。 实施区域经营独立后，生活家地板进一步发现，诸多加盟商在数字化运营方面，包括技术操作、内容素材产出、私域运营等方面均存在经验与能力上的短板。为赋能经销商与加盟商，生活家地板总部专门成立了运营小组，一方面通过帮助代理商、加盟商策划营销活动，帮助其触达客户并增加营收；另一方面，建设系统化培训体系与全方位内容体系，制定精细的激励体系，推动数字化导购全面升级。 截止目前，生活家地板已开展超过1000场规模化复制及常态化运营培训，全国各门店的3000余名导购已初步转型为数字化导购。在促销产品渠道和门店管理等方面，各区域云店也与逐步与整体数字化体系实现了深度结合。 在2021年，“生活家地板精选”小程序商城访客便接近40万，新增客户超10万，支付单数近2万单。2022年4月，北京疫情反弹期间，生活家订单不降反增，5月中下旬通过一场活动开出3000单。其背后，是生活家地板与微盟共同部署的云端模式发挥了效益。 “经销商、分公司门店等逐步实现上云、导购初步数字化，在传统行业中算是迈出了比较大的一步。”何泽涛称。的跨界联动实现了共赢效果，生活家地板也成为行业内异业联盟的“领先选手”。合作三年以来，借助微盟智慧零售、小程序商城、私域直播等的合力赋能，生活家地板在经营创新、高效带货、精细化运营等多个方面都实现了新增长。 “未来，传统行业要取得突破，必须抓住数字化转型的大趋势。借力SaaS服务商，生活家地板得以从传统的营销手段中脱颖而出，成为新赛道的领航者，并推动行业整体数字化转型的加速与深化。”何泽涛称。 2024年，微盟将继续助力生活家地板布局小红书、视频号等全渠道，深入推进导购数字化标准化，依托企微及微盟企微助手等工具深耕精细化运营。

2023年中国国际时尚周上，一场名为“鸿耀中国”的展览让鸿星尔克的名字成为焦点。这个已有二十多年历史的国潮品牌，以其独特的设计理念与企业文化，向全世界诠释了中国传统艺术与新科技的高度融合。 鸿星尔克（ERKE）创立于2000年6月，总部位于福建省厦门市。经过20多年的发展，已经成长为集研发、生产、销售为一体的大型运动服饰企业。 截至目前，鸿星尔克在全球拥有超过7000家店铺，产品行销至欧洲、东南亚、中东、南北美洲、非洲等国家和地区，在全球100多个国家拥有鸿星尔克商标专有权。 过去几年，鸿星尔克在消费者中受到越来越多的青睐，这与鸿星尔克在“产品力、用户运营、数字化搭建”三方面的深耕和持续发力密切相关。 正如鸿星尔克用户运营负责人罗珍所说，“如今的消费者不再一味地追求高价或低价的产品，受价格影响的因素会变小，更多的人在意产品使用体验和服务，更追求内在的自我满足，‘情价比’比‘性价比’更能激起购物欲望。” 一、持续创新，将国风之美与新科技完美融合 2023年9月15日，在中国国际时尚周的“鸿耀中国”展览中，鸿星尔克将自己对时尚的洞察和对中国传统文化的敬意融入运动的想象中，展现出独特的时尚魅力。 以漫卷的中国元素唤醒中国魂，用数十种不同的国潮风设计向观众展示了鸿星尔克的产品。这些设计既体现出了时尚运动的风采，又不失中国传统文化的底蕴。 在此前，鸿星尔克曾与河南博物馆、三星堆博物馆、中国航天等机构合作，联名传承和宣扬中国传统文化。这种融合不仅提升了品牌的形象和价值，更增强了消费者对品牌的认同感和忠诚度。 除了在设计上的不懈追求，鸿星尔克还围绕着科技新国货战略不断升级，以科技为产品赋能，成功打造了奇弹、弜弹、炁三大科技平台，以新科技、新材料、新工艺打造产品力，陆续推出奇弹、绝尘、芷境等爆品。除此之外，2023年12月29日，鸿星尔克全新科技产品“极地云冰棉”凉感T恤经世界纪录认证 (WRCA) 官方审核，被确认为“世界持续凉感 (27°C以内) 时间最长的棉质T恤”，这不仅是鸿星尔克又一项科技研发新成绩，也是国货产品走向世界的铿锵一步。 这些高科技产品的推出，不仅提升了鸿星尔克的产品质量和使用体验，也满足了消费者日益增长的需求。 在2024年3月3日，鸿星尔克于上海举办的303运动科技日中，正式发布了“为国民运动而生”的品牌战略，同时正式启动“国民运动助力计划”。从2020年的“科技新国货”到2022年的“专注运动科技”，再到如今的“为国民运动而生”，每一次品牌战略升级背后都是一次与消费者关系的更深度塑造。“为国民运动而生”的尔克将会更加聚焦国民运动需求，持续深入探索国民运动场景，以科技创新促进新质生产力，匠心打造专业运动装备矩阵，以满足大众多元化和个性化的运动需求，助力国家体育事业发展的新征程。 同时罗珍也认为，品牌在前进的过程中，唯“新”不破，不断地创新才能留在用户心中。 二、以数字化工具为轴承，让用户资产产生飞轮效应 在产品力持续提升的同时，鸿星尔克将数字化同样定义为公司的核心战略之一。罗珍认为，用户资产是公司的核心资源。 基于此，鸿星尔克与数字化服务商微盟展开合作，逐步搭建私域运营的中台。借助这个中台，串联了会员系统、小程序商城、线下POS系统、企业微信等多个数字化平台和工具。 通过这些工具和平台，鸿星尔克实现了门店的数字化升级，让导购维护变得更加简单高效。同时，基于会员的行为、会员的画像，以及会员的生命周期等多个维度，鸿星尔克内部也开发了针对不同层级的BI报表，助力分公司以及终端业务工作的开展。 自2019年与微盟达成战略合作以来，鸿星尔克充分利用微盟智慧零售的优势，成功地在线下实体店和线上云店之间搭建了一座桥梁。微盟智慧零售的数字化能力帮助鸿星尔克实现了线上线下融合，打破了传统的实体店零售模式，为消费者带来了更便捷、个性化的购物体验。 目前，鸿星尔克线上云店满足了不同地区的消费者在线上购物的个性化需求，为线下存量用户提供了线上购物渠道，实现了线下门店在闭店、离店等场景下的增量经营。 据罗珍透露，云店是以门店发货为主，共享多家门店的库存。这种模式较大程度地保障了货品的宽度和深度，让无法到店，或者在线下门店没有挑到合适产品的消费者可以通过云店进行购物，保障消费者享受和门店一样的售后服务，以确保良好的购物体验。 好的工具，更要有好的策略。在谈及数字化营销方面，罗珍认为：“消费者对于营销造势形成了免疫，更加地在乎信任和服务。消费者和品牌之间的关系不再是一次性的交易关系，而是需要构建持久信任的关系。”这种关系的核心在于提供精细化、个性化的服务，而非单纯的购买。 为此，导购需要通过数字化工具提高工作效率，利用不同渠道与消费者进行链接，通过朋友圈、企微私聊等渠道，用标签、分组以及营销工具为消费者提供个性化服务。 作为体育品牌在新零售领域的典型案例，鸿星尔克与微盟的合作展示了数字化转型的力量。通过合作，鸿星尔克成功地打破了传统的实体店零售模式，实现了线上线下一体化、社交电商化的零售模式。这种模式的转型，不仅提高了产品的销量和消费者的购物体验，也降低了企业的获客成本和运营成本。 三、向前一步布局AI，从“数字化”进阶到“数智化” 鸿星尔克与微盟的合作进一步深化，共同探索AI在新零售领域的应用，展现出对新零售市场的独到见解和坚定决心。 2023年7月初，鸿星尔克通过接入微盟WAI，以AIGC技术提升线上经营效率，累计生成图文内容近140条，应用于产品上新、朋友圈营销、公域种草、社群运营、短视频等多场景，成为中国运动品牌中率先尝试借助微盟WAI革新经营效率的企业之一。 目前，微盟WAI的功能被广泛应用于鸿星尔克的运营管理中。据罗珍透露，WAI的AI算法帮助鸿星尔克解决了七成左右的社群和朋友圈推广文案生成问题，让运营人员可以将更多的精力投入到更有价值的工作中。 同时，WAI功能也在商品标题和商品描述的生成方面发挥了重要作用，帮助鸿星尔克降低了内容生产成本和时间成本，提升了运营效率。 剖析鸿星尔克对AIGC应用的强烈诉求，在于其希望通过AI算法来预测未来市场趋势和消费者需求，以便更精准地进行产品开发和市场投放。 此外，鸿星尔克还计划利用AI技术优化营销策略和手段，提高营销效果。例如，通过机器学习算法分析用户的行为和喜好，制定更加精准的营销计划。 鸿星尔克与微盟的深化合作，成功带动了新零售领域的AI应用潮流。微盟相关负责人表示，未来希望将鸿星尔克成功的案例带给更多的品牌和企业，帮助鸿星尔克通过数字化转型和AI技术的应用，打破传统的实体店零售模式，提高产品的销量和消费者的购物体验，推动整个行业的创新发展。 结语 从微商城到微盟智慧零售解决方案再到WAI，和数字化服务商微盟不断加深的业务合作，展现出鸿星尔克对于创新的执着追求和强烈决心。通过对新零售市场的深刻理解和对未来趋势的精准预判，鸿星尔克正在打造一条属于运动行业的数字化转型之路。 从实际结果看，数字化转型不仅为鸿星尔克带来了销售量的显著提升，更重要的是，这种转型使其更为深度地理解了消费者的需求，从而可以提供更优质的产品和服务。这种以消费者为中心的策略，无疑将为鸿星尔克在激烈的市场竞争中赢得更大的优势。 未来，在AI等高新技术的驱动下，鸿星尔克有望实现更多突破和创新，为消费者带来更为优质的产品和服务。

全年营业额82亿，同比增长25%，OMO同比增长2880% 自诞生之日起就躬身入局智慧零售的来酷科技，走出了一条怎样的成功路径？ 2023年5月19日，CCFA联合德勤中国发布了“2023中国网络零售TOP100榜单”最新排行，来酷科技有限公司（以下简称来酷）位列第25位，较前一年提升6个名次。 与同在榜单之列的诸多巨头企业不同，来酷是一家极为年轻的企业，而且自2017年诞生之际便着力于智慧零售的布局。那么，躬身入局智慧零售的数年里，来酷做出了怎样的成果？ 答案是，2022年全年营业额82亿，同比增长25%，OMO同比增长2880%。除此之外，在数码3C这样的低频高单价行业，来酷做到了60%的复购。 来酷作为一家专注于3C数码+品质潮品的智慧零售连锁企业，同时也是集智能硬件、智能行业解决方案、智慧服务于一体的代表企业。成立于2017年的来酷自诞生之时起似乎就具备了数字零售的基因。这一年，数字经济首次被写入政府工作报告，数字经济成为创新发展的方向和产业结构性改革的重要力量。在经济工作稳中求进的总基调下，各行业、企业纷纷开始抢占数字时代发展机遇，将数字赋能作为推进高质量可持续发展的关键路径。 同年，新零售概念兴起，2017年因此被业内认为是“新零售元年”。 一方面是数字经济与智慧零售等的兴起，另一方面是数码3C行业已然从增量市场进入存量竞争阶段，在“危”与“机”并存的新环境中，不妨一起来看看，过去六年中，来酷科技设立了哪些战略支撑从而取得可观成绩？在智慧零售布局中，又总结出了怎样的成功路径？ 一、开创OMO模式 全面构建创新零售新体系 回顾来酷科技的成长历程，来酷云店业务负责人徐莹莹认为，来酷从智慧零售转型升级为创新零售的关键是以OMO(Online-Merge-Offline)模式为战略方向，挖掘会员全生命周期价值。 早在成立之初，来酷就确定了要打造以会员和OMO为核心的智慧零售体系，利用数字化营销方式，融合消费者、品牌与虚拟技术，释放出更大的创造力，推动产品营销形态的变革。 来酷希望为Z世代年轻用户提供创新和高品质的消费电子产品。因此，对于传统的产品和传统销售渠道，来酷在建立过程中就以数字化进行入手与改造。 2018年，来酷推出了前置仓模式，旨在破局传统多级分销的货品为中心的模式。2019年，基于数字化三级仓模式的基础上，来酷确立了以会员为中心的全场景运营架构，开拓线上线下流量入口。同时，来酷以会员需求为核心，开放生态体系，建立了由数十个品牌组成的生态体系。基于品牌生态体系，来酷得以为消费者提供品质潮品、一站式购物体验、本地生活与服务，并不断进行着智慧零售新场景、新技术的探索与验证。 2021年，来酷开始与微盟进行深入合作，在以OMO模式为战略方向，实现门店数字化运营的过程中，升级OMO全时全域智慧零售业务模型，并以云店小程序商城作为链接，打造了七大营销场景，实现全时全域营销，同时启动了企业微信，把企业微信的私域运营交给门店导购，并将其作为沉淀公域流量的关键抓手。随着“来酷智生活”、“来酷校园”、“来酷星球”三大小程序商城全面上线，来酷的智慧零售业务形成了规模化体系。 自成立以来，来酷不断进阶，从数字零售1.0的模式改造到数字零售2.0的多平台打通，为目前线下零售业务提供了全新的升级方式。作为3C数码智慧零售领域的独角兽，来酷积累的丰富经验已然成为了数字时代智慧零售领域教科书式的存在。 来酷科技CEO周铭在接受媒体采访时表示，作为智慧零售企业，数字化将始终是来酷的基础和核心。未来，来酷将会围绕新市场环境，进行业务模式转型，在行业中率先实现“创新零售”升级，同时，来酷在创新、创业的路上不会停步，以自身领先的运营能力为基础，用数字化的手段赋能合作伙伴，实现可持续增长。 二、生态化、精细化和体系化 助力逆势增长 尽管近几年来，国内市场环境波动起伏，但一些头部企业仍然在韧性增长。来酷认为，这是因为在当下零售业态竞争压力变大的局面下，谁更精细运营谁就能够获得更多消费者，而最关键还是团队思维的重塑和团队执行的坚定。 如何实现韧性增长？徐莹莹认为可以总结为三大策略。 首先是生态化策略。零售企业的数字化转型是生意模式的转型，未来需要更注重经营消费者端核心需求以及企业的应变能力。比如内部数据与物流数据流程管理、消费数据与厂商数据供给反馈、选品产品与消费需求数据衔接，打通各个环节非常考验企业数字化生态管理能力。 其次是精细化。来酷能够给用户提供销服一体化能力，这离不开私域内的数据统一，各项数据回流形成决策，才能有效指导一线导购。这就要求运营团队在日常工作中通过分析用户标签、用户在云店的浏览行为和下单购买行为等，让所有导购的触点实现更精准触达。 最后是体系化。面对市场环境的变化，团队在日常工作中能否快速反应和应对，对企业而言至关重要。因此，在以产生价值、流量变现为培养团队的核心目标之外，还需设置“赛马机制”进行组织优化，让部分成员负责特色、小众、个性化细分市场及高端品类，与现有营销队伍形成竞争关系，将创新留在企业内部。 “同时要把这种能力从赋能个体升级到赋能团体，最终形成全明星操盘团队的体系化建设能力，而这就是企业的核心竞争能力的一部分。” 三、回顾三年“大考” 看来酷如何化危为机 过去三年的疫情，对来酷而言，正是一场验证战略方向与团队能力的实战“大考”。令人欣喜地是，来酷不仅成功通过了考验，经此一战，来酷以“可持续增长”为底层逻辑的一系列创新思考也得以验证，并在企业面对风险时提供了充分的敏捷和抗压能力。 这场大考不可谓不艰难。“2022年初，新一轮疫情反扑，来酷重点城市的商场客流下降95%以上，来酷智生活店面休店超过32%。”徐莹莹称。 但来酷长期坚持并强调“门店上云、导购上云、服务上云”三大策略，这成为后续来酷应对挑战的重要前提和基础。比如基于“导购上云”策略，来酷导购通过企业微信添加用户后，后台的自动化标签管理会形成自配置，也打通了线下所有交易场景。 此外，来酷在疫情期间，以提高日活、锁定交易为核心目标，积极调整选品策略。面对疫情居家办公和学习娱乐场景陡增的情况，来酷主动调整选品工作，聚焦并大力推广显示器、办公电脑、游戏产品等销售活动。同时，来酷持续根据各地疫情变化，统一制作传播内容和激励活动，让员工通过社交圈层激活周边的朋友和用户，帮助导购进行私域引流，最终实现端到端全链路生态化联动。 以来酷上海门店为例，在2022年上海疫情严重的4月至5月，来酷上海门店仅用10天便实现销售额200多万。与此同时，每家门店均匹配了云店小程序，所有的商品上架至小程序商城，确保上云后实现“一盘货一个价”的主战略，同时也促进了线下门店和线上私域之间的融合联动。 未来如何走？据悉，随着新一轮科技和产业变革加速，来酷将持续推动智慧零售“OMO线上线下联合营销”，以数据为核心构建全时全域、全链全仓的管理模式。同时，来酷将持续布局新产品、新场景、新技术，以绿色和健康产品服务为主，深耕3C领域，助力中国零售产业发展。

紧跟时代趋势，太平鸟正在发力数字化转型，当前阶段，在数字化转型的过程中如何支持复杂的场景需求，实现一体化的数智经营，最终推动用户资产持续增长，成为太平鸟关注的核心问题之一。 2023年7月31日，中国服装协会正式发布“2022年服装行业百强企业”名单，在营业收入百强榜与利润总额百强榜上，太平鸟集团均上榜并名列前茅。 提及太平鸟，这是一家国民熟悉度极高的大型服装企业。太平鸟集团前身创建于1989年，历经多年发展，如今，太平鸟已成长为以聚焦时尚、数据驱动和全网营销为核心的综合产业集团，并已连续13年入选全国民营企业500强，是中国制造业500强、浙江省百强企业，位列中国服装行业百强第5名，宁波品牌榜第1名。 究其迅猛发展背后的原因，正如宁波市经信委所分析，2022年中国服装行业“百强”企业呈现企业营收保持增长，企业运行质效承压、发展具备韧性等特点。业内人士认为，百强企业的发展韧性与其数字化布局不无关联。 太平鸟服饰首席信息官张申俊也表示，“太平鸟经过多年发展，拥有线上线下业务，在经营模式上既有自营，也有加盟，诸多业务场景具有较高的复杂性。紧跟时代趋势，太平鸟着力于布局数字化转型，并且，在数字化转型过程中如何支持复杂的场景需求，实现一体化的数智经营是太平鸟关注的核心问题之一。” 那么，在近30载发展历程中，太平鸟如何培养出可持续发展的韧性？如何借力数字化驱动新的目标？ 一、弯道超车 民营品牌的差异化切入 太平鸟品牌创立于1996年，在国内男装市场遍布正装的背景下，太平鸟敏锐察觉到随着国内经济发展，单纯的正装难以满足消费者对出入不同场合的全面需求，因此太平鸟最终选定了休闲男装作为主打产品方向，开创了行业之先，也为太平鸟赢得了市场。 此后，太平鸟逐步从单纯的生产制造销售者，转向以品牌、设计和营销为主要业务，并逐步打造多品牌矩阵，覆盖多年龄段，从男装拓展到太平鸟女装（PEACEBIRD WOMEN）、太平鸟童装（mini peace）、乐町（LEDiN）等多条产品线。 太平鸟有其市场敏锐性，并精准地踩上了多个重要节点。 行研数据显示，2013年至2016年，街店零售额占比下降，购物中心店及线上零售额占比显著提升。电商渠道、购物中心渠道的兴起对传统百货渠道、街店渠道产生了较大的冲击。太平鸟由此着手渠道布局的调整，率先布局电商渠道，发展线上销售业务。 数据显示，太平鸟的线上布局卓有成效。2013年至2016年，其线上销售从3.19亿元增长至13.02亿元，复合增长率高达60%。 另一方面，太平鸟也迅速扩张线下渠道。截至目前，太平鸟已拥有遍布全国31个省市自治区的4341余家实体门店。 二、营收破百亿后 用数字化驱动新目标 2019年，太平鸟提出，把“聚焦时尚、数据驱动、全网零售”作为核心发展战略，此后持续在营收方面创下佳绩。2022年3月，太平鸟发布的2021年年报显示，公司实现营收109.21亿元，首次突破百亿元。2023年8月，太平鸟发布2023半年报显示，其2023年上半年实现归母净利润2.51亿元，同比增长88.10%。 持续增长背后，围绕核心发展战略，太平鸟进行了全面的思考与实践。2016年，太平鸟开始用数据驱动商业决策，通过逐步搭建数字化体系，从传统服装公司转型为科技时尚公司，让市场再次看到了传统行业因科技加持而再次爆发的生命力。 2018年，公司又提出建立以柔性和快反为导向的柔性供应链，提高服装生产的运营效率，于是太平鸟在TOC管理中开启AI应用，通过智能算法提升供应链的反应速度，实现信息在产业链上的畅通。 2023年，太平鸟开始加速变革。太平鸟董事长张江平曾在公开场合表示，“启动数字化转型，能够帮助品牌面对多变的市场环境快速做出反应，时刻保持与消费者的深度链接，这是品牌长远发展的核心竞争力”。 以数字化为关键抓手，业务营收突破100亿规模的太平鸟，正在走向下一个宏伟目标。 三、实施一体化数字经营 做自主进化的科技型企业 近年来，随着数字技术不断发展，线上线下融合等新模式涌现，消费主力军的Z世代崛起，时尚行业的消费偏好、消费形态、消费场景也经历了一场迭代进化。太平鸟服饰零售运营中心副总经理应海军坦言，由于核心客群Z世代的需求及消费行为体现出更高的“在线化”程度、更迫切的“社娱化”需求和更突出的“个性化”需求，太平鸟实施科技数字化转型是必然选择。 抛却外部市场环境等因素，历经近30年发展，经营模式多样，产品业务全面的太平鸟也期待一场以“一体化”为核心的数字升级，为下一个可持续增长的远景提供坚实的底座和土壤。 为实现该目标，太平鸟与数字商业服务商微盟达成了战略合作。太平鸟旗下产品线太平鸟男装（PEACEBIRD MEN）、太平鸟女装（PEACEBIRD WOMEN）、太平鸟童装（mini peace）、乐町（LEDiN）全面接入微盟WOS新商业操作系统，进行一体化升级，并在门店数字化、渠道数字化、导购数字化、营销数字化、用户数字化等多方面展开深度合作，共同推动太平鸟数字化转型提速提效，释放实体零售数字化增长的新动能。 张申俊提及，一方面，微盟在数字商业领域是国内领先的服务商，研发实力强悍，在产品迭代和迅速响应方面具备极高的优势；另一方面，微盟WOS新商业操作系统能够提供一体化的数字化基建，支持自定义搭建的PaaS平台，并形成了丰富的生态体系支持业务拓展，是市面上为数不多的、能够和集团型企业业务与功能高度契合的企业。 此外，在企业整体变革的背景下叠加业务问题，需要丰富的行业经验与业务经验进行赋能。这也成为促成双方合作的关键因素之一。 微盟集团副总裁凌芸称，“微盟在多年来服务大型企业的过程中观察到，大型企业永远不会仅停留于标准化的业务发展，而是通过创新，寻找红利与新的可持续增长业务。因此服务大型零售企业，除了提供贴合当前业务的系统和技术，更需要具备灵活、快速的新业务响应能力，以及主动构建高于市场和企业当下需求的能力建设与布局，始终追求超越企业预期的合作体验和业务成效。微盟期待基于此次合作，双方形成强大合力，共同打造时尚行业数字化高质量增长的新标杆。” 据了解，当前双方已在门店数字化、渠道数字化、导购数字化、营销数字化、用户数字化等多方面展开深度合作，共同推动太平鸟数字化转型提速提效，释放实体零售数字化增长的新动能。 未来，伴随数字化转型的进一步深入，太平鸟也将焕发出新的生命力。

“数字化转型，我们理解它的本质是以生产供应链为基础，以消费者需求为驱动、利用数字资产来打通上中下游，实现信息传导的一体化，它需要整个供需相互契合。在供给端不断提升效率；在消费端不断提升体验。” 钟爱羊绒服装的消费者对鄂尔多斯一定不会陌生。这家成立于1980年的企业经过40余年发展，已成为世界产销规模最大、产业体系完善、营销网络成熟、技术装备先进的羊绒纺织领军企业。 鄂尔多斯2022年年度报告显示：“鄂尔多斯通过运营模式升级、渠道优化、积极拓展外销客户等，有力支撑了各个品牌运营和消费者体验塑造的闭环提升......新零售数字化营销正走向纵深，鄂尔多斯以导购为支点，以消费者体验为中心，构建了业务从数字基建、消费者洞察和会员资产沉淀发展到数据驱动、体验为先、精细运营的新零售成长模型。” 作为羊绒纺织行业的龙头企业，从信息化向数字化转型也是鄂尔多斯的发展战略方向。 不久前，智慧商业服务提供商微盟对话鄂尔多斯，讨论了鄂尔多斯在不同时期发展的重点，及对羊绒纺织行业数字化转型的观察。鄂尔多斯资源股份总经理张磊认为，羊绒服装是服装纺织行业中的高端服装市场，鄂尔多斯作为全球产销规模最大的羊绒服装企业，不断通过信息化布署、数字化转型推动可持续发展，也将推动行业及产业整体数字化进程。 一、乘改革开放春风 与时代同频发展 微盟： 鄂尔多斯40余年发展中，经历了服装纺织行业发展的不同阶段，谈谈鄂尔多斯在各个阶段的变化。 张磊： 鄂尔多斯是羊绒纺织行业的领军企业、先行者、领导者和倡导者，拥有世界级的技术中心，并参与制定了国际、国内多项行业标准。历经40余年发展，鄂尔多斯建立了从草场植被到羊种养殖，从羊绒原料生产加工到成衣制造，再到品牌推广与销售的全链路建设，形成了全产业链共同发展的市场生态模型。 1979年，鄂尔多斯建厂，1980年，鄂尔多斯成立，从过去的单一生产发展到多元品牌，启用国际化设计团队，融入东方美学。同时，通过多年对品牌的重塑和渠道的焕新，从商品力到零售力都得到大幅提升，逐渐形成了消费者对鄂尔多斯全新的认知。 在改革开放初期，我们强调产品品质。后期，开始做品牌，强调与消费者的沟通，与消费者建立良好互动，在供应链、商品、渠道、营销、零售等各个环节不断提升，做与时代相符的产品。 微盟： 羊绒产品的消费者大多是80、90后等相对年轻的消费群体，围绕品牌年轻化，鄂尔多斯近年来做了哪些调整？ 张磊： 年轻化跟年龄没有必然关系，我快50了，但我的穿着比十年前更年轻，这就是年轻化的表现。每个人都需要年轻，这是我们对年轻化第一点的理解。 第二点是，社会的消费主流已经变成80后，90后，我们统称为第四代消费群体。因此，一是成熟的客群有年轻化的需求，二是，针对第四代的年轻客群，如何跟他们做好沟通和互动。从这两方面出发，我们在品牌上做区隔，不同品牌面向不同的客群、不同的消费需求、不同的消费场景，有相应的品牌内涵和价值导向，所以我们构建了鄂尔多斯五大品牌矩阵。 围绕Z世代，鄂尔多斯也观察到，Z世代更注重国货，享受生活，活在当下，注重品质功能，关注科技含量，不断创新，爱看直播，社交需求性强，易被种草，追求爆款。这种年轻消费其实也是新消费，新消费经营模式要求我们对必须要以消费者的需求为出发点，锐意创新。正如王臻董事长所说：“只有回到消费者身边才能生存，对接顾客的能力才是企业最真实有效的能力，只要企业在任何时候都能够与顾客站在一起，就永远可以找到通向未来之门的钥匙。” 二、构建多品牌矩阵 以数字化助力全链升级 微盟： 鄂尔多斯服装板块业务何时开始布局数字化转型?经历了哪些阶段? 张磊： 鄂尔多斯不是单纯的服装品牌公司，从创建之初，就是一个从牧场到市场、从草原到城市的企业——不仅有品牌，还有生产线、原料生产供应链，是全产业链的羊绒服装企业。 数字化转型，我们理解它的本质是以生产供应链为基础，以消费者需求为驱动、利用数字资产来打通上中下游，实现信息传导的一体化，它需要整个供需相互契合。在供给端不断提升效率;在消费端不断提升体验。 具体来说，鄂尔多斯2010年开始布局数字化，在整个行业中起步较早。早期做电商，只是把电商作为一个线上渠道。后来，它演变成为品牌发声、形象宣传及营销推广的重要通路。 在“绒耀新生”发布会后，鄂尔多斯开始实施多品牌化策略。同一时期，新零售的概念应运而生，鄂尔多斯也开始加深数字化的布局。 在品牌方面，鄂尔多斯目前已有五大品牌，形成了自身的品牌矩阵，包括引领羊绒时尚的小山羊绒稀有品品牌1436，代表中国中产阶级品质人群的四季羊绒时尚品牌ERDOS，传承经典与品质的鄂尔多斯1980，代表年轻群体态度的BLUE ERDOS，以及有趣的温暖、有品质的童装品牌erdos KIDS。 另外，过去几年，我们也先后在众多业务环节进行了信息化的部署，成立了集团的信息部，搭建了诸多系统，如CRM系统、PLM产品生命周期管理、数字化研发协作平台。在生产端，我们也实施智能制造、绿色制造。 微盟： 鄂尔多斯如何实现品牌多元化与数字化的契合? 张磊： 鄂尔多斯的每个品牌都有它独特的价值主张。新品牌和新产品越来越多，但消费者追求的不只是产品，更多追求是品牌背后的价值主张和文化内涵。所以，我们要时刻审视业务主题和品牌的发展方向，要跟时代同频，不断创新，不断推进信息化、智能化、标准化、自动化，然后围绕用户为中心的主线，来实现用户全生命周期的服务和管理。 同时，随着消费者整体的知识水平和收入水平提高，对服装的功能性需求会越来越弱化，并且逐渐开始追求多样性、个性化、品质感、价值主张、价值诉求。 我们五个品牌家族，也根据不同的定位，更精准地细分目标客群，优化不同消费群体的客户体验，通过与市场消费者建立更高效的互动来加速品牌的差异化塑造，满足消费者在不同消费场景下的消费需求。 微盟： 鄂尔多斯的数字化和其他服装企业的数字化转型有哪些区别? 张磊： 大部分的品牌公司是零售企业，它不需要过多的参与到生产与原料培育的环节，更多的是关注前端跟消费者的互动和零售业务，核心研究是产品、渠道、消费者。 而鄂尔多斯需要研究原料端、生产环节等全产业链，包括草场质量、羊种培育、自然环境、生态链、碳排放等。除前端零售业务外，这些环节都需要数字化进行记录、分析、辅助决策。 从全产业链的数字化布局来看，最大的益处是能够实现绿色设计、绿色制造、柔性生产和定制服务。 三、品牌价值与可持续发展 铸造核心竞争力 微盟： 在疫情常态化、数字经济时代背景下，鄂尔多斯服装业务核心的壁垒是什么? 张磊： 鄂尔多斯有几项核心的壁垒，第一是优质的羊绒原料，集团拥有全球产量最大，质量最优的羊绒生产基地。 第二，鄂尔多斯长达40年的发展历程及行业经验，让鄂尔多斯和羊绒形成了强关联，锚定用户心智，形成了较好的品牌影响力。 第三，鄂尔多斯敬畏自然环境，注重环保理念。鄂尔多斯从90年代开始注重可持续发展，并在此后将“可持续发展”上升为集团战略，目前已获23个绿色可持续领域认证及荣誉，形成了一定的壁垒。 另外，鄂尔多斯40余年来的生产技术和工艺传承也是核心的壁垒之一。 微盟： 在智能制造和绿色制造方面，鄂尔多斯下一步规划是什么? 张磊： “十四五规划”将“形成强大的国内市场，构建新发展格局”作为一个重要章节写入，并提出“畅通国内大循环”。在畅通大循环、推动可持续发展方面，鄂尔多斯可以算得上是国内走在前沿的集团之一。 2018年，鄂尔多斯还以联合国“可持续发展目标SDGs”为指引，制定并发布ERDOS WAY，为行业可持续发展提供风向标，推动行业的积极变革。 在绿色制造方面，鄂尔多斯将矢志不渝地去提升，秉承全生命周期及全产业链绿色可持续发展理念构建羊绒服装全产业链的绿色运营体系。 面对羊绒产业未来的发展变革，鄂尔多斯将以市场需求为导向，以应用场景为牵引，实现物流链、信息链和价值链的现代化，发展以个性化定制、网络化协同、共享化生产、服务化延伸、数字化管理等为特征的新产品、新模式。 在生产端，以可持续性为出发点，深入到企业运营的方方面面。立足全产业链，发展绿色原料、绿色设计、绿色制造，通过技术提升、智能化改造以及流程数字化等多措并举，深挖产业潜力。 在消费端，多角度引导消费者关注可持续，培育共赢生态，创造美好生活。以消费者体验为中心，加速品牌数字化信息化建设，将品牌内部运营体系和消费者与品牌的全旅程全触点实现数据、内容、服务的贯通，不断提升消费者体验。 在技术端，与国内外环保科研院所联合研究开发生产低碳、减排新工艺、新技术和工业废水零排放技术。用科技赋予羊绒产业生机，从山羊科学育种、羊绒纤维科技、纱线面料开发等各层面发力，诠释羊绒纤维的价值和多种应用的可能性。 结语 鄂尔多斯集团全产业链的数字化升级在持续改进和日趋完善中逐步形成体系。而涉及到零售业务的数字化，一方面需要组织架构的职能体系支持，另一方面需要具备优越的数字化信息工具基础。正是基于这样的考量，鄂尔多斯选择与微盟合作。SaaS服务与产品的接入，加速了鄂尔多斯零售业务的数字化与私域布局。微盟搭建的内容中台、会员中台、数据中台、培训中台，为鄂尔多斯导购数字化提供了高效的工具，也提升了数字零售的运营效率。 鄂尔多斯以其自身实践启示行业：数字化转型并非一蹴而就的事情，需打好数字化基础，并落实至企业发展的长期战略中。期待鄂尔多斯以“数字力量”加速“温暖全世界”，与行业共创数字新生态。

以数据作为新型生产要素，全面地理解消费者的需求，提升商业效率。从这一角度看，百丽时尚的成功或成为产业规模性数字化转型的号角。 当前数字经济浪潮下，时尚鞋服产业的数字化升级需求日益高涨。以家喻户晓的“中国鞋王”百丽时尚集团（以下简称：百丽时尚）为例，过去五六年，通过数字化赋能，百丽时尚打通全价值链，实现线上线下全渠道共振，走出了一条颇具代表性的数字化道路。 本文试图以百丽时尚携手以微盟集团为代表的数字商业服务商，在视频号领域探索的成功案例作为样本，管中窥豹，理解百丽时尚在零售端是如何激发数字化力量，实现可持续增长的。 一、以用户为核、数字为翼 探索视频号场域 作为中国大型时尚鞋服集团，百丽时尚发展至今，已拥有约20个多元布局的自有品牌及合作品牌，覆盖女鞋、男鞋和童鞋以及服装、包袋和配饰等品类，在中国300多个城市拥有直营门店约10000家，是名副其实的“中国鞋王”。 百丽时尚的高速发展，始于曾经鞋服市场“渠道为王”的年代。过去几年，面对移动互联网发展带来的“人、货、场”的全面升级，“鞋王”正以用户为核，以数字为翼，驱动线上线下联动，提升服务客户的效率与质量，从而成功穿越周期。 在线上，百丽时尚通过电商、直播、明星、KOL等手段，让消费者享受到更加便捷高效的商品服务，并加强微信小程序、抖音商城等品牌新阵地的建设，切实提升全域经营效率。线下，百丽时尚基于庞大的自营门店和业内领先的鞋履零售网络，打通线上线下货品与消费者购物渠道。同时，百丽时尚也在加速渗透购物中心渠道，在购物中心、奥特莱斯等渠道的布局规模和门店数量都在持续增长。 这其中，视频号直播成为百丽时尚线上线下融合的亮点之一。 2022年，视频号无疑是互联网大地上最具有潜力的土壤之一。和一些敏于洞察的企业一样，百丽时尚抢先入局，抓住了新的增长可能。 视频号可以用来清库存吗？直播的GMV是不是和主播强相关？视频号的飞轮，第一推动力来自哪里？随着这些疑惑的一一拆解，以视频号为原点，百丽时尚如何在线上线下实现渠道共振和消费者共鸣，都有了生动的答案。 百丽时尚与其数字化服务商微盟在视频号领域的第一轮共创，是从旗下品牌天美意的直播选品开始的。视频号渠道适合推什么样的产品？百丽的线下数据分析为线上直播选品提供了充分的参考依据。 微盟的直播策略也延伸了百丽时尚以消费者为中心的品牌理念。以主播的打造为例，微盟在实地观察消费场景后，开始为主播们配备裤装。“百丽消费者的穿搭场景中，不少时候是穿长裤的。主播们也穿上裤装，让消费者们联想到‘这双鞋子我可以怎样搭配’。”微盟相关运营负责人介绍道。后期，微盟也专门为百丽配备了专长于穿搭的主播，来为消费者提供附加价值。 实战是检验战斗力的唯一标准。2022年10月，微盟团队助力百丽时尚旗下天美意品牌，用一场BIGDAY活动正式亮出实力。数据显示，当场活动在2天内累计持续26小时，超长待机的活动为天美意直接带来视频号GMV近70万，直播期间的小程序GMV近300万。 二、从视频号到线上线下共振 百丽时尚在视频号直播领域的经营，可以用“从容”来形容。 一方面是因为视频号天然存在这样的优势：视频号是一个品牌可以与消费者“好好聊一聊”的地方。在和声细语中透出品牌价值和产品亮点，收获的是更低的退货率和更高的客单价。 另一方面，百丽时尚在传统零售时代的巨头优势，也同样有助于他们在新零售时代的表现。无论渠道如何变迁，“以消费者为中心”的共识早已融入百丽时尚的骨血。在此基础上，通过数字化提升效率，为客户提供全时段、无边界、高质量的服务，正是水到渠成。 如百丽时尚集团首席客户运营官罗征所言，“零售数字化本质上就是以更新的方式、更多的连接与客户产生互动、升级服务，重塑品牌与消费者的关系，为客户提供价值最大化的产品和服务。” 以百丽时尚与微盟团队在视频号直播方面的合作为例。在策略层面，微盟团队围绕客户画像和消费场景，调整主播技巧、优化直播节奏、提升投放策略。 品牌方则基于线下零售端的数据分析，进行更多关于货品、促销机制等的思考，反哺于线上。同时，线上内容对线下零售端的服务亦有助益。各类直播、时尚内容成为导购们与客户互动的工具，这又进一步强化了零售端与客户的连接。双方以周为单位持续复盘，共同寻找“人、货、场”的更优解，通过数字化把营销机会、顾客需求、组织行为、产品有效地连接在一起。 对此，微盟集团智慧营销事业群私域增长中心总经理费梦雅表示：“百丽时尚以消费者为中心，将线下线上融合，形成共振，成就了其视频号场域经营的成功和组织内多角色间的共赢。”对于一线导购而言，视频号内容为她们提供了更多与客户沟通的素材和契机，由此产生的线上业绩也将给她们带来增量收益。 值得一提的是，微盟助力百丽时尚旗下品牌天美意在视频号领域的成功，只是双方数字化合作的一个缩影。随着双方持续合作带来的效果反馈和信任建立，微盟也逐渐与百丽时尚旗下TATA、暇步士等多个品牌建立了合作。 结语 剖析百丽时尚成功背后的原因，在于其始终瞄准“客户体验”这个价值锚点。百丽时尚善用以微盟为代表的合作伙伴，将数字化能力充分应用于消费者的发现、消费者的触达、消费者的服务中去，发挥线上线下一体化的优势，有利于实现整体的数字化经营和可持续发展。

在数字化转型浪潮中，特步的市场敏感度与起步速度领先于行业。在复杂多变的商业环境下，特步集团制定了怎样的数字化转型路径？如何以数字化转型推动业务可持续增长？基于数据与用户资产，如何凭借有效的数字治理收获成果？本文拆解其战略与业务窥知一二。 特步国际2023年度中期业绩显示，特步集团2023年上半年收入65.22亿元，同比增长14.8%，其中，主品牌特步营收同比增长10.9%至54.3亿元。在目前的市场环境中，特步取得的成绩可以被归因为多个方面，但数字化必然是其向上发展的内因之一。 特步创办于1987年，以外贸代工起步，产品销往40多个国家和地区，并在2021年营收迈入百亿里程碑，实现历史性突破。 2022年，特步发布全新品牌战略定位“世界跑鞋中国特步”。 回溯特步近年来的相关布局，可以看到，在数字化转型浪潮中，特步的市场敏感度与起步速度显然早于行业多数品牌。特步深知数字化转型是突破发展瓶颈、重塑业务可持续增长动力的关键所在，并持续致力于推进线上线下的数字化部署。 复杂多变的商业环境中，特步集团制定了怎样的数字化转型路径？如何以数字化转型推动业务可持续增长？特步集团助理副总裁林俊称，数字化的未来在于“以消费者为中心”。将其拆解，一方面是数字化营销能力，另一方面则是数字化供应链能力。 一、战略领衔 阶段拆解 自2015年以来，特步的各项战略与措施中，均有数字化与消费者的影子。 公开资料显示，2015年，特步启动“3+”战略三年变革行动，即“产品+”，让产品升级换代；“体育+”，将产品及服务融为一体；“互联网+”，线上线下充分互动。在这一阶段，特步始终坚持以消费者为导向，以期走出一条差异化经营的道路。正如集团董事局主席兼CEO丁水波在接受媒体采访时提到的“我们认为一家企业要让消费者记得住，必须在某一个品类中做到数一数二。我相信跑步在所有运动品牌中是一个非常重要的品类，所以特步在2007年战略转型时就决定聚焦跑步领域，当时提出了‘爱跑步爱特步’的口号，十多年来特步在跑步领域的‘专注’和‘聚焦’，让我们有了竞争力。” 尽管未明确提出数字化转型战略，但早在2017年，特步就已正式上线了全渠道中台系统，将库存、订单、会员、物流、结算等数十个应用整合其中，打破了内部系统互通难的问题，让数据随业务在各环节流转。 2021年开始，特步集团通过顾客线、产品线、供应链三个环节加强数字化运营，为顾客带来全新的消费体验。“事实上，我们真正启动数字化战略也是在这个时候，我们意识到要以消费者为中心，要回归企业的发展初心。”林俊说。 然而数字化转型是复杂的系统工程，涉及业务、流程、组织结构、文化等多方面的调整与进化。特步如何有序扎实推进其数字化战略？ “目前，我们正处于品牌升级第一阶段——围绕着消费者私域运营、精准营销以及供应链协同和数字治理三个方面。”林俊表示，“第二阶段则是全链路数字化与自动化。第三阶段是智能化。” 聚焦第一阶段的私域运营，精准营销，特步与微盟达成了深度合作。特步集团携旗下五大品牌，借力微盟推进智慧零售布局，在数字化系统建设、数字化人才培养、精细化运营等多维度展开合作。以小程序商城为主阵地，实现“千店千策”与全链路智慧经营，推动传统经营与数字零售深度融合。 林俊回忆称，从2020年到现在，导购变成24小时的门店了，变成新的渠道了，变成日销了，离店销售变成了集团日常销售渠道之一。“出乎我们当时意料的是，自开始布局私域、小程序商城以来，我们每年都有50%的复合增长率。” 二、生态协同 赋能增长 著名经济学家戴尔·麦康基曾指出，有什么样的战略，就应有什么样的组织结构，然而这一真理往往被人们忽视，有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。 特步在组织与生态协同方面找到了正确的路。对内，为推进数字化转型，特步为各阶段项目成立了数字化项目委员会，以确保实现分任务、分节点、分解到责任人。另外，特步还设定了从SP（Strategy Plan）到BP（Business Plan）“互锁”制度。 林俊介绍称，“我们会根据业务部门每一年的战略规划与业务经营计划适时调整各阶段的重点。具体来说，业务部门在实际工作过程中会做滚动的三年的战略计划和每一年的经营计划，基于业务的战略计划与经营计划，可以向上提出数字化转型的相关要求，对应到集团的整体战略中，这样，集团便能够根据业务实际的情况去调整各阶段重点，同时，从上层管理到中层、基层执行，整个内部都能实现责任到人、责任到业务，形成对应与互锁的关系。” 对外，特步充分利用伙伴力量。“与微盟的合作起初是相对浅的，但2020年疫情期间，我们发现业绩受损，线下门店没办法营业，但线上云店的业绩能稳定保持，离店销售给到了非常好的反馈。因此，我们逐步从分散的品牌上云升级到整合统一。” 2022年，特步和微盟升级合作，切入微盟WOS新商业操作系统。“我们的业务本身在增长，需要一个大的规划，能承受住需求，而微盟可以满足很多个性化的需求，微盟WOS所具备的PaaS平台，可以做定制化开发。微盟的开放能力也逐步与特步打通，基于腾讯微信生态，我们希望未来能整合CDP、CRM、企微、BI、小程序商城等，能构成多品牌、全链路的会员运营体系与销售闭环。” 特步将微盟视为“七大武器库”之一，期待以合作伙伴的组合拳形成数字化转型的合力。据介绍，下一步，双方将加强在智能导购与MA智能运营方面的合作。 结语 这是一场三方的共赢。于特步而言，数字化升级带来的不仅仅是销量的提升，更是品牌与消费者的深度连接、可持续的高质量发展；于消费者而言，有洞察的精准服务更好地满足了消费需求；于诸如微盟等数字商业服务商而言，服务客户的业务边界进一步扩大，大客化战略日渐深化落地。 最终，从以品牌自身为中心，回归到以消费者为中心，特步以自身前瞻的战略布局与生态协同，积累了超6千万消费者资产，在红海市场中抢占了稳固的消费者心智空间。

数字经济在经济发展中的重要性正逐渐上升，这给企业提出了“增加更多具备数字化思维和专业化知识的数字化人才”的要求。但现实中，中国还面临数字化人才短缺和结构失衡问题。据中国信通院发布的《数字经济就业影响研究报告》显示，2020年中国数字化人才缺口接近1100万，伴随全行业的数字化推进，需要更广泛的数字化人才引入，人才需求缺口依然在持续放大。对企业而言，将现有的人员培养成数字化人才，或许是最为可行的方法之一。 在企业全员建立数字化转型的共同认知下，客观地认识数字化转型是一个企业的整体转型，是需要业务、技术、组织、管理全面配套推进的一把手工程，需要统一认知，建立起数字化的底层心智，才能够把这个体系化、复杂化的工作做好。同时员工应该能够感受到采用变革性技术给他们带来的是支持，而不是威胁。全新的数字化商业模式只有在你的员工全心全意接受的情况下才能成功。 数字化转型给企业人才提出了哪些新要求？为了探讨这一答案，《哈佛商业评论》中文版采访了代表管理层的领导者、中层管理者操盘手和一线导购人员，看看他们在数字化转型过程中如何响应企业“系统升级”要求，超前思考，从而推动企业数字化转型进程。 一、数字化对企业管理者与领导者提出新要求 企业努力利用数字化打造竞争优势过程中会对领导者的要求有所变化。高层必须有能力重新适应工作新要求，并让组织进行相应的转型，达成更宏大的目标。这不仅意味着高管自己要从根本上做出改变，还要彻底改变高管团队协力管理和领导企业的方式。 以红豆居家总经理周兵为例。他在采访中表示：“像红豆居家这种前后台链路比较长的传统连锁企业，作为管理者，核心问题是如何做到上传下达，做到信息百分百沟通，传统的线下培训方式费时且成本很高，效率却不高。领导者需要一些新的运营思路和打法。微盟推出的智慧导购帮助我们很好地解决了培训方面的难题，能让公司上千导购加入这个激励系统，同时帮助管理者实现后台和前台监测，可以可视化地了解到导购任务完成情况，看到业务过程的进展情况，而非仅仅是结果。因此，我认为，管理者应率先转变传统的零售思维，从而带动整体团队做出改变。” 特步集团助理副总裁林俊也在采访中强调了自上而下统一战略思想的重要性，他说：“数字化转型是企业集团的重要战略，领导者要自身做出调整，进行有效驱动，自上而下，从顶层设计开始驱动业务部门进行数字化转型。学习华为拉通对齐，统一思想，推动数据文化落地。” 除了认知上统一，探索未来业务发展也是数字化对领导者提出的新要求。来酷科技集团副总裁李维说：“数字化转型中领导者需在具有IT和技术背景的前提下，熟悉业务，搭建IT体系，推动业务发展，同时还要关注一些新的技术趋势和方向，这种新的技术方向下会产生新的业务和商业逻辑。”显然，企业若想打造新的优势就必须做好准备摆脱过去的信念体系，扭转传统管理观念。 二、不要让中层成为企业数字化过程中的阻碍 一些企业的管理者也已发现，在数字化推进过程中，组织层面最大的障碍是中层管理人员。其原因在于数字化之后部分中层的权力可能会被架空。 当企业领导者向数字化转型迈出第一步时，如何让身为中坚力量的中层管理者回应组织当下的需求，让组织中各不相干的部分作为一个和谐的整体一同运作？零售行业中的一些先行者给出了答案。服务了众多零售品牌后，微盟总结出零售企业数字化需要一个核心的操盘团队，确保企业的数字化转型和私域探索从总部到门店、导购的传导不走样。该团队涵盖三大角色：项目管控者、营销爆破手和培训带教师。 鄂尔多斯在数字零售布局之初便开始组织新的中层管理团队，以集团高层为发起者，以“一把手工程”为定位，逐步成立并扩充了数字零售中层操盘手团队。鄂尔多斯“培训带教师”谢颖在团队组建初期就加入了团队。她认为，“数字化操盘团队需要具有较高的战略眼光和决策能力，需要有实干精神，深入终端去解决零售门店、终端导购的数字化营销痛点，并站在消费者角度去满足其个性化需求，为消费者提供价值。” 联想乐呗数字化操盘团队中的“项目管控者”廖睿这样总结其角色要求：“项目管控者在整个小团队当中是一个领导者角色，在智慧零售的变革过程当中，除了要具备传统的管理能力、协调能力、沟通能力外，还需要和团队保持很好的创新能力。因为智慧零售的变化太快，需要每天保持新鲜感。我们也要求团队每个成员去尝试新零售的每个阶段，去体验每个工具，这样再去看自己的项目就会更有落地性。” 中层管理者是员工和高层领导者之间的文化守护者或信息传递者。他们是转型的关键组成部分，有很大的影响力，能够支持或者抑制变革运动。正如微盟集团副总裁凌芸所说，“做新零售或智慧零售的人，需要又懂零售，又懂终端。如果他只来自终端，他就缺失了电商和互联网的视角。如果他只来自纯渠道电商或传统渠道电商，就会很难理解消费者诉求和导购数字化营销痛点，所以这个人才需要是一个可融合多个能力需求的多面手。” 三、在一线，让基层员工也有数字化的奔头 数字时代的到来也对一线人员提出了新的要求。全国政协委员张兴海在其两会提案中建议强化产教结合，拓宽和延展数字化相关技能人才的成长通道。微盟集团副总裁凌芸深耕零售数字化领域多年，服务了诸多大型集团型企业，对企业数字化转型从整体到个人的落地有其独特见解。她表示，“在企业数字化转型的过程中，站在企业视角上，一线员工的数字化对于企业而言重要性不言而喻，但站在员工视角上，我们看到，作为一线员工，并非仅仅是‘工具人’一样的存在，在其深耕的领域内做数字化转型，应该让一线员工也更有奔头。” 以零售行业的一线导购为例。凌芸认为，零售行业未来的优秀一线导购将是具备全域获客、全时连接和全位营销三大核心能力的“智慧导购”。微盟一直在关注人和组织的数字化，此前曾举办过智慧导购大赛，推动零售行业导购人才数字化能力培养。榜样的作用会影响到其他导购。比如鄂尔多斯导购范佳琪（微盟智慧导购大赛全国总冠军）。她这样的存在，让一线导购们认识到自己的未来应该是智慧导购，而智慧导购能在突破时空限制，主动获取最多顾客的同时，深度洞察顾客的需求，实现最高效的转化。 此外，企业需要数字化转型引导公司全员形成文化氛围，让所有的员工都要谈数字，所有的员工都要懂数字，让这些经过数字文化熏陶的人才来推动企业的高质量发展。 玛丝菲尔集团数字零售总监孟庆欣在说起企业如何创建数字化文化，让组织内每个员工都具 备数字化意识时表示，数字化意识的建立是长期的过程，公司要有具体的方法。通常是从树 立榜样开始的。在复杂的终端组织架构之下，会有一部分片区或门店率先开启线上销售、直 播销售、内容营销和分销等，在获得收益后，公司会精心培训和带教，然后调动总部资源， 给予激励、礼品、宣导等支持。标杆打造出来后，内部会对其进行充分宣导，从而带动更多终端同事加入。目前公司直营团队中已有90%的导购已在微商城上开过单，做过内容分享，积极响应和乐于去完成公司终端系统上开发的任务。 在人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进数字化人才是远远不够的，企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建，激活员工成长的思维模式，充分应用数字化技术，打造开放、共享的人才发展新环境，才能获得数字化商业模式的成功。数字技术的繁荣发展为企业的人才发展注入了新的活力，也为未来的企业人才与发展体系构建创造了更多的可能性。

企业是由多个业务单元和模块组成的整体，多品牌、跨区域的集团型公司则更为“复杂”。对众多企业，尤其是规模较大的来说，数字化实际上是一个系统性工程。如何从数字化“战略一盘棋”落实到数字化“业务一盘棋”且“灵活可拓展”，而不是内部各业务系统重复“造轮”，导致业务孤岛、数据烟囱或创新业务需求无法满足，“系统性”或“一体化”就显得尤为重要。 当我们把企业数字化的时间维度从1到3年调整到更长远，企业需要选择功能强大且开放的数字化系统，从而以可持续发展的视角帮助业务实现扩展需求，满足更长远的愿景。基于这一商业洞察，微盟WOS新商业操作系统应运而生。

数字化正成为助推企业持续快速增长的重要引擎。一方面，数字化与前沿技术的融合创新，为企业达成目标提供动能；另一方面，从传统制造业，到更广阔的行业领域，数字化正在赋能千行百业加速迈向灵活、高效、高质量、可持续发展，释放经济发展新活力。 随着企业奋力追赶技术的创新，其在数字化领域所做的努力一直在扩大。疫情也极大地加快了这一步伐。但数字化转型也是一个复杂的系统工程，涉及业务、流程、组织结构、文化等方方面面的调整与进化。这给企业领导者们提出了一项不小的挑战，如何制定数字化转型战略？企业又应如何正确部署和扎实有序地推进这一战略？ 一、数字化需横向思考构 建体系化解决方案 创新思维之父爱德华·德·伯诺曾分析道，美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度，但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。 于今天的中国企业而言，数字化转型战略也是此类“横向”战略。并且数字化转型并非爆发式的渠道，它是常态的业务模式，是自上而下的“一把手工程”，它考验的是企业和消费者对话的能力、品牌力、运营力，以及为客户所构建的零售力。 通常而言，经过市场验证并成功壮大起来的企业无疑都拥有契合其自身的企业发展战略，并且从上至下纵深于企业整体之中。而数字化转型是“后来者”，它依赖于企业决策者和数字化负责人在基于业务细分场景的顶层设计和执行策略中，以业务、技术为“双轮驱动”，制定出一个明确而连贯的数字化战略，并将其完全整合到整体的企业战略中去。这意味着企业应基于自身业务情况，以恰如其分的资源配置构建出完整的数字化解决方案。 那么，企业该如何构建其数字化解决方案？ 以内衣行业品牌红豆居家为例，该品牌在全国店铺已超1500家，用户超1500万人，并拥有189项舒适专利。其所属集团-红豆集团曾荣获数字化转型先锋奖。为顺利实现数字化转型，红豆居家推出品牌商品数字化（挖掘每件产品从生产到消费者体验背后整个商品生命流程的一切相关数据，运用数字化思维对商品进行改造）、运营数字化（调整运营组织架构，设立以城市为单位的扁平化运营模式）和员工管理数字化（采用系统和工具跟踪内部管理痕迹，提升企业内部人员管理效率）的数字化战略。 采访中，红豆居家总经理周兵表示，“自实施数字化战略以来，最大的改观是前后台团队从传统的思维转换为数字化的思维，眼界得到开阔。结合到具体业务，我们惊喜地看到，销售不只是在门店做销售，其线上业绩甚至可以达到50%。” 不同于红豆居家，特步集团作为中国体育用品企业、国潮代表之一，则根据自身发展需要量身定制了数字化转型战略，配合国家《十四五规划纲要》中的发展方向。包括以创新驱动发展、通过内循环扩大内需促进国际内循环、加快数字化发展，以及推动绿色发展等规划，定义数字化未来，围绕着以消费者为中心的数字化蓝图，构建数字化营销能力、运营能力和供应链能力。 “事实上，在形成一个整体战略与方案之前，数字化、信息化、IT的价值并不能得到有效衡量。但如今通过体系化的规划与布局，数字化转型与业务部门的KPI结合起来，将形成可视化的衡量数据。”特步集团助理副总裁林俊在采访中说道。 作为数码3C领域创新零售千亿独角兽企业，来酷科技则针对以消费者为中心的全员经营理念，构建消费者购物旅程场景闭环，提升消费者的体验，着重发展连锁店面管理能力和完善优化零售的系统能力，系统化设计零售业务体系，不断迭代，形成特色OMO全时全域的创新零售业务模型和多场景多形态的店面形态。同时配合会员的私域运营能力，打造了立体的创新零售连锁体系。“数字化转型本质上是对业务的变革和重构。基本原则是围绕企业发展战略和业务目标来实现。”来酷科技集团副总裁李维表示。 二、数字化战略应以终为始 客户价值是锚点 制定数字化转型战略的另一要点是要注重客户价值和运营模式同步升级。管理大师彼得·德鲁克曾说，“以客户为中心的前提是，要先搞清楚谁是客户，谁又决定着企业未来的发展。继而衡量商品价值的前提是，它能够为客户提供什么样的价值”。企业管理者需要从根本上重新思考如何通过运营模式变革创造新的客户价值。其强调的“客户价值”在数字经济等大背景下的重要性正与日俱增。 客户价值对于企业之所以重要，是因为客户是企业战略的出发点。企业存在的基础是提供产品和服务，但客户价值却是产品和服务能否实现的关键。从客户出发，又从客户结束，循序渐进，闭环才得以形成。正如微盟集团副总裁凌芸所说，“企业数字化转型，首要指标是有没有设定以客户为中心的业务战略？能不能够围绕客户进行全新的业务布局，甚至有勇气对现有的业务和结构进行改造，而这些围绕消费者重构企业的业务价值和业务，是我们认为企业未来可以走出不同增长曲线的关键。” 数字化转型的核心在于它要求企业在运营模式以及提供客户体验和收益的方式上做出改变。企业必须发展和革新数字化架构，提供更个性化的服务，并改变传统业务模式。数字化转型能够帮助零售行业实现物流网络的自动化和优化，打造个性化的交付服务并加快交付速度，而不断增长的个性化服务需求也推动着零售行业的模式创新。 以鄂尔多斯为例。该企业通过运营模式升级、渠道优化等，有力支撑了各个品牌运营和消费者体验塑造的闭环，同时以消费者的需求为出发点，锐意创新。通过与微盟合作，科学布局线上业务，充分利用电商、小程序、企业微信、社群、直播等线上新渠道、新工具，以消费者需求为驱动、利用数字资产来打通上中下游，在供给端不断提升效率，在消费端不断提升客户体验，推动企业整体数字化进程。 鄂尔多斯资源股份总经理张磊曾在采访中表示，鄂尔多斯的数字化转型并非以GMV为导向，而是以客户价值与客户体验为核心。 目前，借助微盟等数字商业服务商，本土领先企业已经可以根据新的数据和交互方式为传统产品增加有助于实现品牌差异化的特性和服务。例如，红豆居家在满足客户不断变化的个性化需求方面就表现得很优秀。该企业通过重新调整其运营模式，使客户偏好的要求渗透到购买和销售链中的每项活动中，通过整合所有的业务活动，优化与活动相关的数据管理与追踪方式，增强产品和服务，极大地提升了客户体验。周兵直言：“通过业务数字化开展全渠道商务和支持实时数据访问，满足客户不断变化的期望，我们发掘了更多销售线索，提高了客户保留率和忠诚度。” 三、战略需行稳致远 系统性和创新同等重要 早在2013年，埃森哲《技术展望》就已提出商业将全面数字化。在技术已然改变人们的期望与生活方式的当下，企业亟须思考技术与业务的关系，并利用技术加速数字化转型、开辟新局面。 数字技术投资于企业整体数字化转型而言，是重要的能力建设投资。它可以优化现有业务流程并降低成本，但企业应避免只关注局部创新与效率，而是从更为底层的逻辑去整体布局。过去几年，类似“数据孤岛、业务割裂甚至互相掣肘”的状况并不少见，也往往是导致企业数字化战略推进无疾而终的关键因素。 眼下，大数据、云计算、人工智能、机器学习、物联网等技术的出现促使行业间前所未有的相互渗透，并从根本上改变了商业环境，面对各样诱人的创新技术，企业要持续稳健发展壮大的途径是具备系统性思维，既要关注前瞻性，也考虑到可持续性。具体到数字化范畴，系统性思维对最终战略落地的重要性，甚至超越了技术创新本身。再者，良好的底层系统，其具备的开放性、灵活性、可拓展性等，可以确保企业数字化战略行稳致远。 以微盟WOS新商业操作系统为例，该系统通过共享核心业务能力和基础技术能力，可以适当降低企业部署数字化的资金成本和时间成本。WOS所提供的PaaS平台能力，可以实现低技术门槛、灵活的个性开发，帮助企业快速响应市场、客户及经营管理需求，推出相应的创新应用及服务。疫情重创零售行业时，红豆居家及时借力微盟小程序成功打通新渠道、触达新客群、挖掘新需求，增加业务经营收入，同时让后续数字化布局更加顺畅。特步集团加大小程序运营投入，进行精细化人群运营，实现全渠道营销转化闭环。来酷科技也通过微盟，打造了OMO全时全域智慧零售业务模型，同时配合会员的私域运营能力，实现零售要素全面数字化。玛丝菲尔则通过微盟的个性开发服务，开启差异化营销路线，销售额一路攀升。 事实上，技术创新的核心是以数据为驱动实现客户价值，而要最大程度发挥数据的价值，就必须充分利用和理解数据。微盟WOS基于底层的开放与集成生态，能够帮助企业解决面临的“数据孤岛”难题，为企业提供切实可行的洞察和报告。企业因此可以根据需要对数据分析灵活按需配置。如此，企业领导者就能够快速、果断地采取行动，抓住机遇，应对风险。 这点从企业业绩增长中可得到印证。特步集团2022年年收入129.3亿元，增速近30%，主品牌特步同期营收创下111.3亿元，首破百亿。在私域运营上，特步集团也成果斐然——自2020年以来，特步每年都以50%的复合增长速度在做业绩增长。据林俊预测，未来线上销售额将占集团整体销售额的40%至50%；来酷科技2022年全年营业额82亿，同比增长25%，OMO同比增长2880%；红豆居家2022年整体私域销售额同比增长14%；玛丝菲尔云店销售额从2022年单月600多万增加到2023年单月1000多万。 数字化转型既是一种流程变革，也是一种技术变革。显然，企业若想在今后繁荣发展，就必须打造新的竞争优势，而非简单地把现有业务转为数字化。这意味着企业必须从与对手竞争转为与网络及生态系统中的伙伴合作，以更低成本的方式创造价值。只有那些能够以开放心态拥抱和推行数字化转型的企业，才能在很多方面赢得先机，并将新的和现有的竞争对手抛在身后，成为行业领导者。 对此，凌芸认为，企业正日渐笃定与其进行数字化转型合作的服务企业选型标准，除业务能力外，必须具备长期性、持续合作的基因，即永不停止的自进化力、主张行稳致远的长期主义价值观以及有一定前瞻性的战略意识。 “在数字化率先波及的零售领域，微盟希望未来可覆盖更多行业，助力更多企业，同时在企业中承载更宽的业务边界，以与企业共生共长的伙伴身份，为企业数字化转型战略的制定与执行提供价值。”凌芸总结道。