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24余承东几个月前在母校西北工业大学的毕业典礼上做了一个演讲，总结了自己在华为干了三件大事，无线拿下欧洲市场，手机（制裁前）干成世界第一，汽车大卖超过了BBA。
这是余承东对自己人生的总结，也是对华为造成阶段性成功的宣传。但是仅仅一年多前，在中国汽车百人会的年会上，当时问界销量低迷，华为重申不造车。余承东来得最晚，走得最早，发出了最委屈的抱怨，“合资主机厂因为灵魂论不愿意跟我们合作，蔚小理新势力们都要自研，我们的产品卖给谁呢？”
在这次母校演讲中，余承东这么形容这次低谷时刻，“在公司有的时候有些领导不让你干，或者亏损了就要卖掉，我不善于沟通，不善于表达，有时候会受一些委屈。”
但是很快他回到了正能量场：立大志，干大事，什么都要当世界第一。是金子总会发光。
余承东和雷军入局造车从时间上看很接近，在销量爆发前也都经历了一个类似的被质疑的时刻。余承东如上，雷军则是SU7发布前，媒体们说，“军儿收手吧，外面都是吉利”……
但差异在于雷军早期一直在资源匮乏的战场打，更像游击队打仗，依靠群众力量不断变强。
余则华为军事化体系中成长，属于正规军的套路。依靠华为大兵团作战，在华为立下赫赫战功，熟悉华为体系，可以依赖华为强大的资源池不断打胜仗。
但雷和余都遇到了作为职业经理人的天花板，即自己无法完全把握公司的方向，做到了极致还是是受限的。两人的不同时间点的命运导致出现了分野：
1.雷可能是在卓越被卖掉之后，发现自己无法主导公司的发展方向，受到制约的，而且公司在融资上能力差，带领公司上市后，完成自己承诺后出走。做投资人，把投资相关的能力和圈子影响力补起之后，创办了小米这家公司，把自己的能力都放在了小米这家公司里面。而在小米手机发展过程中遇到了华为的大兵团作战的冲击，无法登顶。雷军原计划手机行业在做几年，做到行业第一后就退休（访谈中提到），因为各种机缘，开始带领团队做小米汽车。
2.余则是把华为手机做起来之后，受到美国制裁，开始转战汽车行业，而这时候遇到了公司方向与自己方向的差异，无法按照自己的意志获得最大程度的支持。
3.而关于不同路线的选择，核心在于对未来行业格局的预判，如果说以后的汽车行业格局如手机行业一样是一个规模效应明显，头部寡头恒强的企业。那么供应链路线的天花板会非常明显，因为可能就这么几家下游厂商，强者会从上下游来整合整个供应链体系，而如果未来行业格局是一个像现在一样高度分散的市场，那么做上游供应链会非常有机会。但这些交给时间来判断吧。