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你好，今天我们来聊聊stripe这家公司。
呃，你可能每天付钱的时候，背后就是他在处理，但你自己不一定知道。
嗯，对，他是个幕后英雄。
但更有意思的是创始人帕特里克克里森的一个比喻，他说大多数科技公司都在造车，而stripe在修路。
这个说法诶，挺有意思的，到底啥意思呢？
咱们今天就来挖挖一挖。
嗯，这个比喻确实一下子就把stripe的定位给点出来了，跟别人不太一样是吧？
所以这次咱们就根据手头这份分析stripe创业故事和他们核心想法的文章啊，好好聊聊他们怎么开始的，那些呃，有点儿反直觉的经营思路，还有创始人帕特利克的一些想法。
好，关键是看看他们这些关于怎么发现问题啊，怎么坚持长期主义，怎么招人，怎么沟通的特别做法，能给你带来点什么启发？
行，那得先说下背景吧，Stripe是爱尔兰的克里森兄弟帕trick和约翰创立的，年纪都挺轻的，对，他们一开始就是想解决一个特具体的问题，就是觉得在网上收钱太麻烦了。
好。
就从这个麻烦开始聊，这个可能就是第一个挺有意思的点，很多大公司起点可能就是一个。
个呃，创始人自己觉得特别头疼的小问题，嗯，文章里说克里森兄弟当时自己不是也在开发APP吗？
对，他们是开发者出身，嗯。
他们就觉得跟苹果appstore里那种点击一下就付完钱的体验比起来，想在自己网站上加个收款功能简直是呃，太折腾了，对。
就是自己被这个流程给折磨到了，所以他们最初的想法其实挺简单的，就是能不能做一个像呃，当时有个叫slice host的平台。
哦，我知道那个做服务器的。
对，他当时在开发者圈子里特别火，就是因为他把搞server这件事变得特别简单，嗯，所以克里森兄弟就想，诶，我们能不能也做一个平台，让开发者呢，也能轻轻松松的就把支付功能集成到自己的网站或者APP里。
听起来好像。
嗯，目标挺明确的，但好像也没那么石破天惊。
是的，但文章里提到一个词叫ex shave, 翻译过来是剪牙幽毛，说这事儿看着好像不难，结果他们一搞就是5年多，还不停的要解决各种相关联的问题。
这个剪牙拥毛是怎么个说法？
听着有点儿像呃，跑题了，或者瞎忙虎。
嘿嘿，这个yak shaf在这里其实不是贬义哦，他反而说明了很多创业的真实路径。
嗯，就是你可能本来只想解决A问题，嗯，但在解决A的过程中，你发现，诶，B问题好像更关键，甚至背后牵扯的是一整个生态的问题。
嚯，原来是这样。
Stripe就是这样，他们从解决那个支付集成太难这个点儿出发，挖挖着挖子就发现，哎呀，这碰到了整个互联网经济发展的一个大瓶颈啊。
嗯，这个过程中你就得特别敏锐，而且得有勇气去调整方向。
明白了，怪不得他们最早给产品起的名字叫deaf payments,
对，一听就是给程序儿的，嗯。
特别符合他们最早那个面向开发者的定位。
所以这里的启发就是起点可能就是创始人自己碰到的一个小麻烦。
对。
但关键是这个小麻烦背后是不是戳中了很多人的共同痛点。
当时那个线上支付难的问题，呃，确实是几乎所有做互联网生意的公司都头疼的事儿。
说的没错，这种创始人身在其中感同身受是特别重要的。
嗯。
你自己就在那个坑里，你知道哪里最疼？
嗯，Strip最早的用户也是这么来的，他们在那个孵化器，嗯，就在。
熟人圈似开发者社区里展示他们的东西，听大家的反馈。
也就是做MVP验证。
对，就是最小可行产品验证，后来能靠口碑传开，就是因为他真的帮大家解决了那个老大难的支付问题。
这就值得你想想了，你在工作或者生活里有没有遇到过哪些让你反复觉得哎呀，这块真不方便，或者这事儿效率太低了的地方？
嗯，他们背后是不是也藏着一些大家都觉得烦，但是好像又没人去好好解决的需求？
诶。
这个思路有意思，对吧？
别小看那些让你觉得别扭的地方，往深了去琢磨，琢磨原因，说不定里面就有创新的机会。
感觉比起去追什么风口，扎根在自己真正关心、真正懂的领域里去刨根问题，更容易找到真问题。
嗯，确实是这样，从解决自己的痛点，到后来形成一套独特的公司哲学，这就自然引出了第二个值得聊的点，就是strap这个修路的抉择。
对修路。
以及他背后那种嗯，赋能于人的理念。
文章提到创始人帕特利特别喜欢读历史啊，他觉得历史是获取那些已经被验证过的思想的捷径。
他还特别受一个人影响，就是那个发明鼠标的道格拉斯恩尔巴特啊。
恩尔巴特我知道的，他是很早期就关注技术怎么去增加人的能力，而不是取代人。
没错，帕特这个观点就挺有意思，他说早期的有些技术啊，在某些方面其实比我们现在的还要好，怎么说？
因为那个时候人们更关注的是怎么用技术来帮助人变得更强，这跟现在很多产品就是想让你不停的刷，不停的点那个思路很不一样。
嗯，完全是两个方向。
正是这种思考慢慢就塑造了stripe的核心定位。
大部分科技公司在造车，而strip在建设道路，嗯，他们决定我们不去做那些直接面向最多用户的，看起来很光鲜的车，对，而是专心去建互联网经济跑起来需要的那个路，也就是基础设施。
嗯，让那些造车的公司，也就是其他各种企业能在更好的路上跑。
这个修路的比喻确实很形象，路本身可能不直接产生那么多看得见的收路，但是一条好路能让成千上万的车跑起来，这个间接创造的价值就非常大了。
对，是这个逻辑。
不过修路这事儿啊，听起来就是个慢工出细活儿，得特别有耐心，眼光得放的特别长远吧，投入肯定很大，见效也慢。
没错。
这跟硅谷那种追求快速增长、快速变现的主流调调好像不太一样啊。
你问到点子上了，这就是做平台、做生态的挑战，他天然就需要极强的长期主义。
嗯，好了。
表面上看他好像是帮像liftft这样的平台处理交易，跟PayPal做的有点像。
对。
但你要是往深了看，它的核心其实是为市场平台这种多边参与的复杂场景设计的，他得处理好多麻分事儿，比如交易的错和小费怎么分，退款怎么处理，不同货币怎么结算等等。
哇，那确实复杂多了，对。
这才是修路者的精髓，我们提供底层的能适应各种复杂场景的解决方案，而不是去抢着做最上面那个最容易被大家看到的那个应用。
嗯，这让你思考一个问题，你现在做的工作更像是在造车，就是直接做个产品给终端用户用，还是更像在修路，为别人或者整个系统提供基础支持，让他们能更好的工作，诶。
这个问题挺有意思的。
修路的价值虽然可能没那么显眼，一时半会儿看不到回报，但它的影响往往更深远，这对我们个人发展可能也有启发。
嗯，怎么说就是我们是不是也应该想想怎么去构建自己的基础建设，就是那些能长期提升你能力、拓宽你可能性边界的核心技能、知识体系或者思维模式有道理，尤其你看现在AI发展这么快，很多按部就班造车类型的工作可能真的会被替代，但是设计和维护道路，比如说规则框架、底层的技术，这种工作的价值可能会越来越重要。
嗯。
当一个修路者可能就意味着你要更关注那些根本性的问题，不只是盯着眼前的、短期的、看得见的成果。
这个视角很好。
聊到长期主义，Stripe在招人这件事上简直是把这个词用到了极致。
没错。
这就是咱们今。
接下来要聊的第三点，文章里说stripe招人是出了名的厉害，对单人，他们是做工程师用的产品嘛，对工程师本身就有吸引力，这是一方面，嗯，有天然优势，但更让人觉得不可思议的是他们的耐心。
是那个耐心，简直有点嗯，吓人，怎么说他们花了6个月才招到头两个员工。
半年招俩人。
对，然后又花了6个月才招来后面的三四个。
哇，文章里甚至提到有些员工他们花了3年多的时间。
才最终说服人家加入等等。
3年多招一个人要花3年时间，这，这怎么做到的？
一家初创公司哪来这么多时间成本啊？
是啊。
很夸张。
而且他们招人的方法也很特别，说是先找到我们认为最牛的那批人，然后想办法让他们对加入strap感兴趣。
嗯，而不是反过来先看看谁想来我们这儿，再从里面挑好的。
这听起来主动的多，但也难得多吧。
难，非常多。
帕特利自己都说，我们最大的特点可能就是比别人更执着，愿意花比任何理性的人都更长的时间去做这件事儿，比任何理性的人都长的时间对这种近乎一根筋的招人理念，在普遍追求快速扩张的科技圈里绝对是个异类。
嗯。
但这恰恰说明他们对人才质量的要求有多么高，是真的把人是公司最重要的资产。
但这句话当回事儿在做，不是只挂在嘴上说说而已。
这种先锁定目标，在长期培养感情的策略，得对自己看人的眼光，还有对自家公司的愿景和文化吸引力有极大的自信才行啊，没错，而且还得投入大量的时间和精力去跟人沟通，建立信任，想想都觉得，哇。
这太难了。
而且你看这种对人才的长期投入，和他们那个修路的哲学其实是内在一致的。
啊。
怎么说？
你想啊，你要修一条高质量的能用很久的路，那肯定需要最顶尖的工程师和建设者，对吧？
嗯，没错，那反过来，吸引和留住这些顶尖人才本身就是一个需要精心设计、长期投入、慢火细炖的过程，不是一蹴而就的，有道理。
那这对你来说有什么启发呢？
在你所处的团队，或者你自己想发展，你怎么定义你眼中的顶尖或者优秀？
嗯，你愿意为了吸引杰士这样的人，或者说让自己成为这样的人投入多少时间会精力呢？
Strap这个故事好像在提醒我们，真正的核心竞争力往往就来自于那少数的关键人才，或者挤向你真正打磨的极致的核心能力，对。
嗯。
对个人厂长来说，可能就意味着要更主动的去找到那些你真正佩服的人。
嗯。
去向他们学习，甚至想办法创造能和他们一起做点事情的机会。
对，同时呢，也要有足够的耐心，沉下心来好好打磨自己的核心能力，让自己成为那个值得别人花很长时间来争取的人。
说的好。
好，找到了对的人，那怎么让他们在一起高效的工作呢？
特别是当公司越来越大的时候。
嗯，这是个大挑战。
对，就引出了我们的第4个洞见，公司规模化之后遇到的挑战，以及沟通方式上必须要做出的调整。
文章提到stripp员工超过150人之后，就是那个很有名的邓巴树吗？
对，邓巴树之后。
他们明显感觉到了组织上的困难。
这个邓巴树就像一个天然的坎儿，它提醒我们，呃，人类大脑能有效处理的稳定社交关系数量是有限的。
嗯。
小团队的时候可能靠靠吼，靠大家心照不宣的默契还行，人一多，以前那种非正式的、松散的沟通方式肯定就不够用了。
对，必须得有更清晰、更规范的沟通机制才行。
