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0本期主讲：
黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人
本期主要内容：
在中国的零售市场上，经销商模式几乎遍布所有行业。凡是有商品流通的地方，就有经销商的身影。近几年，随着电商、社交团购等各种新渠道模式层出不穷，过去经销商依赖品牌背书的“批发-零售”模式受到越来越多挑战。经销商侧的增长困难同时也是品牌商的增长瓶颈。
而对于品牌商来说，在范围大、结构复杂的中国市场上，品牌直接把商品卖给消费者的成本会更高。终端网点与用户的每个环节，包括沟通、获客、交易、售后等，都会产生交易成本。因此，经销商是品牌方绕不过的渠道形态，只有帮助经销商实现更高经营效率的转型，才能实现企业的长久增长。
核心观点：
经销商转型的本质，是企业加强B-b的渠道精细化管理，以及b-C的用户精细化运营的管理模式升级。
1、B-b的渠道精细化管理
B对经销商的管理手段主要通过激励及赋能两个抓手实现。在激励方面，对于不同层级、不同阶段的经销商，企业通过分层的考核制度及相应优惠政策进行调节，以追求更高的ROI。而在赋能方面，也需要根据不同经销商所处的发展阶段，市场状态等，进行针对性的赋能，提高资源利用效率。而无论是激励还是赋能，本质上都是B提升对经销商的精细化管理能力，需要借助数字化手段，对经销商进行标签化管理，挖掘渠道潜力，充分释放渠道的增长空间。具体的数字化赋能方式，在后续的视频中我也会专门给大家做分享。
2、b-c的精细化运营管理
在经销商面对市场的环节，B也需要帮助经销商实现从分销批发商到服务运营商的转型，提升区域经销商针对差异化细分市场，为消费者提供个性化服务的能力，帮助经销商建立面向消费者的基于数据的业务分析及精细化服务经营的能力，刺激品牌销售网络的末梢神经，深挖市场潜力。
案例：美的
家电市场当前激烈的存量市场竞争，正在引领家电产业的变革和发展。美的率先下场，协同经销商通过数字化转型，探索品牌与经销商协同“直达用户”的渠道新零售变革。这里我分享美的的三个关键举措。
1、减少代理商层级，借助数字化与经销商一起更直接的服务终端消费者。
在当前的经济环境下，产品的终端价格是家电品牌获取市场竞争力的重要维度。而家电行业传统的多级经销商批发模式下，渠道占据的利润份额过大。美的通过减少经销商的层级，扶持中小经销商，借助“美云销”、“美的智慧家”等数字化工具，实现在渠道终端直达用户，交易在线上达成，品牌完成“一盘货”的高效调配，而经销商则更加侧重在终端做好当地市场的推广营销、门店的场景化体验以及售后的专业服务，实现向服务型运营商的转型，同时也减轻了经销商压货带来的资金周转的压力，提升终端运转效率。
2、以“经营用户”作为渠道变革关键一步，帮助经销商进行经营思路及能力模型转型。
美的在此次渠道改革中，基于人口、交通等因素，帮助经销商重新组合门店经营的品类，实现单一网格的全品类运营，加强优势品类与弱势品类的协同经营能力，帮助终端市场充分挖掘存量用户跨品类消费的全生命周期价值，实现经销商经营质量的持续提升。
3、赋能经销商为消费者提供优质的服务，创造更多用户价值。
美的借助线上线下触点的精细化管理直达用户，实现了与用户的深度连接与互动，从而成功挖掘用户需求和痛点，精准划分用户群体，提供针对性的产品和服务，持续升级“服务产品化”理念，加强会员权益及服务体系建设，帮助经销商提升服务用户的能力，提升用户的满意度。
2024年美的前三个季度财报显示，其营业总收入达3203亿元，同比增长10%，归母净利润317亿元，同比增长14%。其中，财报提到，依托数字化的O2O模式创新的DTC变革实现了运营效率与用户体验双升级，直接受益客户超6.6万家。
总结：
B-b精细化管理是为了找到具有高增长潜力的核心渠道，集中资源将渠道的增长杠杆拉满。而b-C精细化管理是为了找到高价值客户，同时倾斜资源帮助高潜力客户成长为高价值客户，沉淀高质量的用户资产，实现终端市场持续稳定的增长。也就是B-b-C的精细化管理闭环，是企业在经销商侧降本增效，释放以用户为中心的增长空间的核心手段。
