本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 企业在转型时一般会将转型分解为：战略规划-关键举措拆解与设计-试点-成果推广几个阶段。而我们认为以用户为中心的战略转型，必须将创新试点的市场互动机制常态化，强化企业的创新基因，及时响应市场端用户需求的变化，通过常态化试点持续识别能够帮助企业拿到增长结果的“真有效”动作，从而逐步向全市场放量，形成创新型企业的运转机制，持续刷新企业的竞争力。 在“创新试点常态化”机制的背后，是对企业内部坚持创新的状态，永远创业的文化的刺激，让企业从根本上转型成“以始终围绕用户需求，不断为用户创造价值”为内生引擎的创新型企业，提升企业内部具有创业创新精神和能力的人才密度，只有完成企业人才结构的转型，才是企业真正的蜕变与进化。 创新型企业的运作机制可以通过以下4个维度建立，形成以用户为中心的组织创新能力。 1、创新资源分配。创新需要成本，企业必须为其战略创新方向预留相应资源。互联网企业字节跳动2025年计划支出超1500亿元投向人工智能、云计算等创新领域。新能源企业宁德时代设立"登月计划基金"，允许研发团队调用1%产能进行技术创新试验。服饰品牌安踏为实现品牌年轻化，拨付5亿创新基金给95后主导的创新团队，孵化FILA Fusion青年线品牌。在以用户为中心的战略转型中，企业必须在财务规划上，为围绕用户的创新预留资金，并在制度上设立创新资金调用的“专用通道”，提供转型创新必备的物质条件。 2、决策机制变革。企业在发展稳定期，其运营管理往往需要“共识驱动”的完整决策链路，以规避风险，维护系统稳定运营。而在转型期间，为抓住创新机会，企业需要更加敏捷的决策机制。宁德时代由5名电池工程师发起的内部创业项目EVOGO，在创业初期组成敏捷突击队，将决策链路控制在3层以内，以保证创新方向的及时调整。Babycare在孵化功效护肤产品「本护」时，仅设置了“6项专利”的科研对赌协议约束，让创始团队自由支配千万级研发资金，成就了Babycare首创的"微囊缓释技术"，倒逼供应链升级，开辟了"跨代际护肤"新品类。 3、知识管理与平台赋能。转型创新的过程脱离不了平台的积累沉淀与知识共享。华为作为全球领先的通信技术公司，不仅在技术创新上独树一帜，更在知识管理方面积累了丰富的经验和智慧。华为设立了专门的知识管理部门，建立了完善的知识管理流程，包括知识收集、整理、分类、存储、共享、传递、应用和创新等环节。公司倡导员工积极参与知识管理活动，将个人知识和经验转化为组织知识，促进知识的共享和应用，大大激发了企业的创新潜力。 4、激励机制重构。每个转型的起点都是企业的一次内部创业，需要给予创业团队相应的激励激活其主观能动性。热门网络游戏《原神》的出品公司米哈游在孵化新品类游戏时，拆分“细胞工作室”模式，设置动态股权池，创始团队占15%，每达成里程碑可增持5%。其“细胞工作室”孵化的太空喜剧新品类游戏《星穹铁道》上线首日全球下载量突破2000万，首月流水超7亿美元，将公司估值拉升近5倍的同时，也推动了二次元游戏行业人均研发投入突破40%的增长，行业创新热情高涨。 当然，企业转型创新过程中，除了组织与制度上的变革，创新创业文化的持续宣导，以及创业人才的筛选也是成功转型必不可少的集成因素。 案例：海尔 2019年，海尔集团在创业35周年大会上正式公布第六个战略阶段——生态品牌战略。时隔6年，海尔形成了以用户为核心，创客、小微、链群、平台互相支持共同进化的非线性创新型组织体系，持续为提供最佳用户体验和创造终生用户价值进行生态化的内部创业、创新。 海尔创新型组织的成功变革并不是一蹴而就的，而是过去围绕创新能力建设，在组织变革上的持续探索成果。 * 在创新资源分配上，海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。 * 在制度上，海尔从1998年就开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每个员工在为用户创造价值中分享价值，建立了创客激励平台。海尔鼓励拥有创业者精神和意识的员工组成小规模创业团队，给予他们足够自主权和决策权，这些团队自主选择市场最需要的产品和创业项目，并承担相应利润和风险。创业团队获得的超额利润可以通过一定分成机制进行分配，实现员工创新投入和回报对等，真正激发员工创新创业热情。 * 在资源上，海尔建设共享平台，为创业团队提供支持。海尔集团自主研发的COSMO工业互联网平台将以用户为中心作为核心理念，保证用户全流程、全周期的参与体验迭代，并在此基础上聚合各类资源，沉淀工业互联网创新及运营经验，引领带动利益相关者借助该平台持续创新，极大的降低创业团队成本，提升创业团队运营效率。 刚刚过去的2024年，海尔实现了规模、利润双增长，且利润增速超过规模增速。品牌上，海尔连续16年稳居全球大型家电品牌零售量第一。这个结果与其全球创客模式下的创业创新制度是密不可分的。 总结： 企业的发展与自然界生态系统的生存规律一样，面临环境的持续变化，生物体自身必须具备持续的变异能力以适应新的环境。企业围绕以用户为中心的理念，在组织及制度上的积极变革能力，在文化上的创业创新氛围，是其永续发展的能量源泉。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 传统企业在面临转型时往往都遇到过下面几个问题：①从战略规划到落地实施中间出现断层，高层转型决策的实现路径不清晰，业务部门承接困难。②面对转型的系统性作战，部门协同机制不明确，在垂直的职能结构中，转型动作难以找到合适的承接主体。③各部门KPI各自为政，难以形成转型合力。在这种情况下，企业要顺利完成转型是非常困难的。 企业要实现以用户为中心的转型，首先要在公司层面将“以用户为中心”上升到战略高度，对组织结构进行相应调整，承接自上而下的转型决策及执行落地。 战略咨询公司在帮助企业转型过程中，由于各公司的切入视角不同，在转型的结构设置上也会出现不同的做法。BCG、安永在帮助企业做全面战略转型时会首先通过建立TMO-转型管理办公室（Transformation Management Office）来承接企业从战略规划到人力、财务等组织运营管理优化、以及组织文化重塑、知识体系沉淀等方面的全面转型。埃森哲则侧重帮助企业找到商业转型方向及数字化等技术转型路径，在帮助企业转型期间时通过建立BTO-商业转型办公室（Business Transformation Office）来实现转型推进及落地。 也有一些外企公司在转型期倾向于采用建立COE-卓越中心（Center of Excellence）的做法，为实现转型战略目标，针对某一焦点领域建立提供领导力、最佳实践、研究支持与培训的卓越专家团队，构建核心能力中心。直销企业安利在转型期间就采取了这种组织结构，帮助安利中国拿到了显著的转型成果。 唐硕倡导的以用户为中心的战略转型，核心使命是帮助企业完成面向消费者侧的业务转型，包括品牌升级、产品与服务解决方案创新、渠道建设、用户资产运营等核心业务模块的转型，深度贯彻“以用户为中心”的理念，帮助业务侧找到通过创造用户价值实现增长的发展曲线。因此，我们在帮助企业进行以用户为中心的转型时，会倡导在企业组织结构上设立为业务侧转型负责，协同业务侧形成合力打赢转型“关键战役”的转型过渡部门CoX，即体验驱动的业务转型中心（Center of eXperience），并任命企业内部/外部，对以用户为中心的理念有深度理解，且具备转型领导力的CXO-首席体验官（Chief eXperience Office）来推动转型的规划及落地，拿到转型成果。 CXO带领的业务转型中心，需要打破部门边界，帮助企业构建“以用户为中心”的战略转型作战地图。基于用户旅程及关键业务场景的定义，围绕用户成长路径设计战略转型增长模型，制定转型战略。并在此基础上，协同面向用户的核心业务模块，打赢转型的关键战役，统筹转型战略的整合落地。在以用户为中心的战略转型过程中，围绕转型目标，明确成功指标，建立X+O的指标监测体系，监测作战效果，及时调整战术，确保拿到转型战果。 案例：捷豹路虎 2021年捷豹路虎提出了“重塑未来”全球战略，强调以可持续性发展为基石，重新定义新现代豪华主义。然而随着转型的推进及电动化浪潮的冲击，捷豹路虎在中国市场的转型面临着重重挑战。 2023年中国新能源豪华车市场渗透率达35%，但捷豹路虎的电动车型销量占比不足8%，而此时集团平台开发周期长达42个月，落后本土新势力12-18个月，中国市场急需结合本土化优势做独立创新。在其原有体系下，中国市场需求需经7级审批，揽胜纯电版立项就曾经耗时18个月才完成。转型中的捷豹路虎意识到：必须构建穿透矩阵式组织的决策中枢，加速本土化创新，战略转型官应运而生。 战略转型官直接向全球CEO汇报，拥有跨部门资源调配权，通过“战略解码+资源调度”双轮驱动模式打破跨国车企常见的矩阵式管理壁垒。与此同时，捷豹路虎在中国区开始实施"双签批制"，本土研发预算审批权达45%，中国团队拥有产品定义权，与英国总部技术部门联合评审，决策周期缩短30%。 战略转型官的职责主要包括： 战略转型官的主要职责包括： 1、本土化战略制定与执行：聚焦中国市场的独特需求，建立用户旅程实验室，将客户使用场景数据反向输入研发，推动产品设计、技术研发、市场策略的本土化。 2、全链路资源整合：通过业务中台统筹研发、采购、生产、销售等环节，实现跨部门协同。 3、推动关键决策的加速落地：推进纯电平台国产化，主导Freelander（神行者）品牌孵化。 4、组织效能提升：搭建数字化人才库，建立动态KPI体系，实施管理层竞争上岗等制度。 战略转型官体系通过“总部战略锚定+本土敏捷执行”的协同机制，使捷豹路虎在中国市场实现从被动适应到主动引领的质变，在打通“需求洞察-技术开发-商业变现”闭环中起到了关键作用。 2024年数据显示：中国团队主导研发的智能全地形系统已搭载于全球80%新车，反向技术输出占比达34%，技术迭代速度提升3倍，专利申报周期从18个月压缩至6个月，用户需求转化为工程变更的平均周期从90天缩短至21天。 与此同时，2024年捷豹路虎在华电动车型销量占比达19%（超全球平均水平7个百分点）。中国区贡献集团32%税前利润（同比+9%），成为豪华品牌转型样本。 总结： 企业在转型过程中，需要优化组织结构，建立战略执行枢纽，强化战略转型核心部门以及转型领导者的转型领导力，整合资源、打破部门壁垒，通过数据驱动和流程优化提升协同效率，确保用户需求导向，推动转型高效落地。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 企业转型是一个多部门协同作战的“综合战场”，因此在转型过程中需要通过明确的指标引导企业内部各职能的目标及行动，从而形成转型合力。而当企业要转向以用户为中心时，我们发现人们对产品和服务的需求已然转化为对体验的需求。因此，企业以往对运营Ｏ（Operational）数据的管理和分析无法帮助企业找到与用户沟通并改善用户体验的机会，企业的发展就会处于非常被动的状态。 O数据是企业非常熟悉的数据体系，包括营业收入、利润、增长率等财务数据，也包括有效用户数、用户浏览时长、用户购买品类、客单价等用户行为数据。这些数据都是客观理性的已知数据。而 用户体验X数据是用户在体验产品和服务的整个旅程中产生的主观评价数据，比如用户投诉、用户留言、订单评价、调研反馈等数据。两者之间有着紧密的关联。即便当前O数据表现一切稳定，但如果X数据的表现不理想，那么企业未来的增长率和利润也很可能会出现下降，也就是说X数据蕴含着企业未来的发展趋势。 X+O双指标体系与传统的衡量企业业绩的单一指标不同， 这是一个更全面评估企业表现的指标体系，可以平衡短期经济价值和长期品牌价值，从而引导以用户为中心的转型战略精准落地，实现转型成功。 X+O双指标体系是如何对企业的增长贡献价值的呢？ 1、赋能业务归因，分析 O 数据背后的动因，从而及时调整战略和运营计划。一个高频复购的用户，为什么突然间不买了？用户就餐体验不好的原因是菜品不好，还是服务不好？用户退换货是因为产品质量不行，还是一时冲动购买，或是在其他渠道得到了更便宜的价格？运营数据指标的疑问，都可以通过与用户互动的 X 数据得到真实的解释。找到运营中的“真问题”。 2、洞察用户消费的驱动因素，并针对基于不同驱动因素划分的人群画像进行精准推广，提升转化。X数据不仅能帮助我们找到用户流失的原因，也能够分析出促进用户购买和复购的原因，以及用户体验全旅程中对品牌满意的环节。当然不同人群的“体验爽点”不同，因此与用户画像匹配的X数据标签，能够帮我们围绕不同人群制定有效的营销和运营策略。 3、赋能产品创新，维持品牌竞争力。品牌的一部分竞争力源自微创新，通过X数据，品牌能够实时发现用户痛点，从而挖掘微创新的元素和机会，持续保持企业的竞争力。 案例：招商银行 早在2017年，招商银行作为行业先行者就率先踏上了建设客户体验管理体系的探索之路，将经营管理聚焦到关键的客户体验上。招行银行曾经做过一项体验指标与经营指标的关联性分析，分析结果显示用户净推荐值（NPS）与用户账户的平均存储金额呈正相关关系。 然而银行在传统模式下做用户体验，响应用户反馈少则数周多则数月，从发现到分析、再到问题解决这一过程高度依赖人力推进。要以更高频更及时的方式来回应用户，就需要系统化、流程化的管理平台来释放人力，提高效率。2019年“风铃”系统的上线为招商银行零售用户体验管理提供了管理、考核和运营的抓手。 “风铃”系统以体验数据赋能精准服务与精细化用户经营，将总体客户体验指数逐层分解到可量化监测的诊断指标，构建了全渠道客户体验声音与行为的数据收集、分析和传导链路。形成了“低分触发—专项整改—旅程重塑”的用户体验系统运营机制，推动全行打造体验优化闭环。从而进行服务动态调优，推进用户体验模式从传统的“被动响应式”向“主动赋能式”转化，极大地提升了招商银行的零售用户体验。 同时，招商银行在对用户体验全面管理的基础上进行了数字化系统功能的改造，通过端到端客户体验旅程诊断及重塑，以“客户体验监测体系建立”与“监测系统仪表盘开发”为核心，帮助前线定位客户体验痛点，明确改进抓手，不断优化客户旅程，提升客户满意度。 招行银行在1月份公布的2024年业绩快报显示：2024 年招商银行营业利润 1790.19 亿元，同比增长 1.33%。非利息净收入 1262.60 亿元，同比增长 1.45%。在银行业整体经历寒冬的周期下， 招商银行总体经营良好。过去一年虽然大经济周期下营业收入略有下降，但非利息净收入实现增长，利润指标保持上升态势，这一成果与招商银行借助体验管理的客户精细化运营密不可分。 总结： 企业只有将运营数据与体验数据相结合，才能真正了解用户行为背后的动因，为用户的异常行为找到原因，从而掌握与用户沟通的主动权。我们能看到一个趋势，即“O+X”数据的融合正有效赋能企业的发展，用体验解释行为，用数据发掘动因，全面助力企业做出“数智化”决策，实现穿越周期的可持续增长。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 品牌是用户对产品、服务、环境等多方面体验的聚合。为保证用户体验的一致性，品牌需要全面掌握多平台、多触点的用户体验数据，洞察用户的完整旅程，衡量用户真实体验与品牌理想体验的偏差，实时地感知用户情绪，快速定位用户体验问题，找出不良体验出现的原因，预测用户未来的需求和变化，明确品牌体验的优化策略，最终高效发现创新的商业机会。 这个过程就是以用户为中心的全面体验管理（Total eXperiences Management，TXM）。 过去的40 年里，短期营销主义受到广大品牌的追逐，各种围绕产品功能、人群流量的“套路”应运而生。实际上用户才是一切增长的基础。当品牌进入存量时代，过去通过产品驱动、营销驱动的野蛮增长方式逐渐失去作用。体验驱动的精细化增长时代正式到来。 “现代管理学之父”彼得 ·德鲁克曾说过：“如果你不能衡量它，你就无法管理它。”长久以来，人们常常泛泛而谈“品牌体验”，但缺乏衡量它的工具。全面体验管理是以可量化的体验指标来追踪用户的整体体验，并持续优化体验的数字系统和管理体系。 全面体验管理具有三大特性。 1、可经营，根据用户反馈，持续动态迭代。品牌将单次交易转化为长期关系运营，重视用户反馈的实效性与持续性，实现产品与服务的持续优化，不断为用户创造惊喜体验，经营与用户之间的长期关系。 2、可衡量，数据驱动业务增长。回归用户体验旅程并从中挖掘可衡量的指标，然后将其对应到业务部门，再实施统一管理和调度。体验的量化指标有很多种，其中最常用的指标是用户的净推荐值（NPS）。净推荐值不仅是衡量用户满意度和忠诚度的指标，而且能反映企业良性利润的持续增长，与企业业绩正相关。 3、可落地，对应业务部门将“以用户为中心”落到实处。把体验管理融入企业长期运营之中，以系统化、数字化的方式整合内部组织流程，将体验指标具体到每个业务部门对应人员身上并下放执行。 案例：喜茶 喜茶的会员总数已经成功突破6300万。喜茶以其自主研发的“喜茶GO”微信小程序触达用户，为喜茶提供具有参考价值的各类行为数据和运营数据，如：单品销量、区域差异、用户评价等，这对于喜茶产品研发和运营团队精准提炼用户画像，了解用户喜好与需求以及门店运营等方面都具有重要的意义。 在喜茶创始人聂云宸看来，“品牌销售产品，便通过产品与用户建立了关系，本质上是让用户通过你的产品得到满足”。通过“喜茶 GO”小程序，用户是否通过产品得到满足就可以很精准地得到评估。每个订单在完成取餐或配送后，“喜茶 GO”小程序会推送订单评价的通知，邀请用户对服务满意度做出评价，包括总体的评价，以及制作、口味、包装、店内环境、配送服务等维度的评价。当某个维度评价不佳时，该小程序会进一步显示体验不佳的可能原因。比如，当用户对包装评价是“不佳”时，该小程序可能会显示漏撒、冷热不分开放、少纸巾、少吸管等选项，从而帮助喜茶快速定位门店服务中出 的问题。 除了小程序之外，喜茶还会根据用户的标签针对某些专项研究通过短信的形式精准邀请用户参与调研，与用户共创可以改进的机会，比如降低芝士的浓度、增加椰果珍珠等产品优化方向。 “喜茶 Go”一方面感知用户数据，另一方面也结合系统沉淀的用户标签和行为偏好，“千人千面”的向用户做产品和服务的针对性匹配与推荐，如送餐地址、喜欢的甜度、冰度、产品品类及单价等，帮助用户快速下单。甚至当用户定位在不同门店的不同时段，产品排序都会根据用户偏好进行修改。当用户体验超棒时，评价页面会出现相应的正向标签，从而挖掘用户感知到的良好体验。用户能在大概 30 秒左右完成整个流程，使“喜茶 GO”微信小程序的服务体验评价形成闭环。 如今喜茶的线上自有渠道贡献率已经达到60%-65%。“喜茶 GO”微信小程序已成为喜茶数字化运营的重要战场。使喜茶掌握了一定的话语权，不会受制于日趋垄断的 O2O 平台。 总结： 对品牌来说，建立完整的用户体验管理体系是一个长期项目。品牌需要将对用户的单点体验管理升级为全面体验管理，优化用户在品牌端的整体体验，使用户与品牌的真实关系变得更为紧密。打造全周期、全触点、全旅程的用户体验管理平台，创造持续且有机的业绩增长。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 对于DTC的企业，品牌与消费者直联，能够掌握更丰富的用户数据，为消费者提供更个性化的产品和服务。而对于BbC经销模式的品牌，如大健康. 汽车. 家电等行业，经销商作为链接品牌与消费者的关键环节在经营中也面临着巨大的挑战，需要在品牌的赋能下完成数字化转型，应对市场变化。 例如，市场增长乏力，如何借助数字化进行线上线下的精准引流？如何针对自己门店的客流结构和需求，优化产品结构，减少囤货，提升资金流动率？如何提升服务客户的专业性，挖掘存量客户的增长空间？等等。 我们认为，品牌对经销商的数字化赋能可以从以下3个方面切入，实现经销商的转型： 1、用户资产管理能力。基于品牌的数字化基座建立用户中台，持续收集用户信息，实现用户的标签化管理。通过数字化工具帮助经销商分析用户资产结构，提升经销商盘点客户、经营客户的能力。让经销商实现从被动服务到主动运营的转变。 2、专业服务能力。通过数字化工具提供专业的信息及服务，如借助小程序在社群及线上1对1客户跟进中提供专业且形象的产品和服务介绍， 以及专业知识分享；或者在线下门店通过数字化工具提供专业的检测服务、个性化产品方案选配等，提升消费者的服务体验。让经销商实现从单点销售到全生命周期管理的转变。 3、门店经营能力。基于门店运营的核心指标定制门店运营数字化看板，及时反应门店经营状态，并借助数字化后台形成关键运营动作工单，让经销商实现从传统经营到智能决策的转变。 案例：海尔 在前不久（2024.12.07）召开的海尔专卖店28周年庆典上，海尔集团披露了最新业绩：通过以旧换新创用户最佳体验，在国补政策期间，实现两位数增长。 随着房地产整体周期下行，海尔对现有市场环境也做出了前瞻性预判。从外部看，线上线下获取用户的难度和成本都在增加，用户要求越来越高；从内部看，现有客户开发动力不足，门店经营能力参差不齐。面向内部和外部的挑战，需要加强经销商侧的数字化变革，创新出一套更加面向C端的转型业务模式。 转型的第一步，海尔搭建了一套全流程数字化的经营平台，实现采购管理、分销管理、库存管理、政策奖励的全流程数字化，且门店经营数据实时可视。这样经销商就可以把原来80%的精力放在提升门店服务体验上，并结合清晰可见的数字化看板及时调整产品组合策略，更好的实现销售转化。 春节期间，海尔专卖店组织开展新年焕新家、新春团购会等活动，联合抖音、高德等平台引爆本地生活直播、免费清洗等服务，加强门店与用户的交互，持续释放用户权益吸引更多用户群体，提升经销商的数字化引流能力。 服务方面，在数字化OTO平台的赋能下，门店可以更快速的获取以旧换新资质，让用户更快速的享受以旧换新的政策和服务。客户经理可实时监测经销商动态，提供培训支持，帮助经销商优化业务策略，提升服务能力。 在门店经营层面，经销商可以通过APP实现扫码入库、订单追踪、用户数据管理等功能，实现交易和库存管理的数字化，提升运营效率。针对不同规模、不同类型的门店，总部都会给予相应的资源保障和奖励机制，并依据门店实际情况配套相应的销售储备和运营管理，提升门店经营的稳定性。 2024年12月26日是海尔成立40周年纪念日。海尔已经连续15年，在全球大型家用电器品牌零售量排名中名列第一。2025年，面对零售20%的增长目标，相信海尔会继续深化数字化变革，实现交互和交易全链路效率和能力提升，让利润增速大于营收增速！ 总结： 品牌通过数字化对经销商的赋能，一方面是通过数字化工具帮助经销商提升线上线下融合的触达、服务用户的能力，提升客户的体验与销售转化。另一方面通过数字化工具提升门店的经营能力，基于数据及时调整运营策略，提升门店运营效率，实现降本增效，提升获利能力。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 上期视频跟大家分享了以用户为中心的企业进行数字化转型的重要性。数字化转型的过程也是企业积累数据资产的过程，是企业围绕用户形成数据收集、分析和业务行动的有效闭环，这套能力闭环的底座则是企业的数字化中台。 传统企业在早期发展过程中为解决当下的业务问题，按照垂直的业务逻辑部署基础IT，各业务板块信息系统独立建设。分散的数据及信息系统难以支持企业做出面向用户的合理的经营决策，及对应的跨部门协同的业务动作。数字化中台居于前台和后台之间，建立企业数据共享、能力复用的平台，是企业转型的中枢系统，帮助以用户为中心的企业实现数据驱动的精细化运营。 以用户为中心的企业建设数字化中台的价值主要体现在以下4个方面： 1. 1、组织决策能力进化。数字化中台整合线上线下全域数据，包括业务运营O数据和用户体验X数据，沉淀丰富的企业数字资产，建立数字化的决策机制，提升企业对面向用户的价值交付状态的实时掌控及科学决策能力。 2. 2、业务创新效能提升。数字中台构建的会员中心、订单中心等能力模块，具备动态追踪数据、快速分析等能力，可以使企业自身能力与用户需求更精准、更高效的对接，从而更好的支持企业规模化创新，降低试错成本。同时，减少人员及部门之间的沟通成本，提升企业整体运营和创新的效率。 3. 3、用户运营效率提升。在全渠道数据融合的基础上，建立用户标签体系、实时分析用户全生命周期价值（LTV），动态调整用户运营策略，提升用户运营的ROI。 4. 4、品牌消费体验提升。数字中台通过丰富的数据与业务前台积极联动，通过打通的数据体系，汇合各渠道与触点的用户信息，围绕用户体验旅程，为用户提供跨渠道的一致品牌体验与流畅的的针对性服务，提升用户的消费体验，最终实现用户的持续增长与业绩的稳定提升。 案例：优衣库 疫情之后，服装行业的线下实体店普遍受到较大冲击，很多服装零售品牌纷纷撤店。而零售服装品牌优衣库2024年财报显示，它在中国的年度收益为326亿人民币，占其母公司全球总收入的21.8%，同比增长9.2%，保持着连续多年持续增长的记录。 优衣库持续增长的背后离不开2014年以来的深度数字化转型，整合线上线下全域数据，包括门店销售、用户行为、库存物流等数据，以“全渠道整合”和“用户为中心”为核心建立数字化中台，实现全渠道数据实时互通，使优衣库的用户体验和商业价值得到全面提升。 1. 1、一方面，获得更高的用户互动与转化效率。用户可以使用同一账号登录优衣库官方旗下所有自营平台，无论用户在哪个平台下单，服装的价格都是统一的，用户能享受的会员权益也都是统一的，降低用户的决策成本。而且用户要退换货无需到购买门店，消费者只需要就近享受服务即可，提升了售后沟通与服务的效率。 2. 3. 2、另一方面，实现更低的组织管理及运营成本。优衣库所有平台与门店的库存数据是拉通的，用户可以在App或小程序下单，门店试穿与提货，避免网购退换货问题，节省物流成本。且门店的结算系统均通过RFID电子标签实现无人化自助结算，与所有线上线下库存及动销数据打通，一方面节省门店人力成本，一方面也可以定期导出数据分析用户购买倾向，以优化门店的库存配比。同时，这些销售及库存数据也会以周为单位，在数字化中台生成回流数据，形成分析报告，分别输送到供应链后台及业务前台，指导产品的生产、门店的促销活动等精细化运营动作，降低运营成本。 总结： 数据中台不是简单的一套软件系统或者标准化产品，更多的是一种资源整合、集中配置、能力沉淀、分布执行的运作机制，是一系列数据组件或模块的集合，为企业数据治理效率的提升、业务流程与组织架构的升级、决策及运营的精细化提供支撑，使数据和业务链条深度结合，真正转化为企业核心资产。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 据国务院发布的《“十四五”数字经济发展规划》， 2025年数字经济将迈向全面扩展期，数字经济核心产业增加值占 GDP 的比重将达到 10%，数字经济正在加速深化供给侧结构性改革。 对于以用户为中心的企业来说，围绕用户进行数字化战略布局更是企业获取竞争优势的关键： 首先，面对用户为导向的市场环境，企业精细化运营及信息化经营需求急迫， 1、消费者需求升级：消费者对产品和服务的需求持续升级，对线上消费和个性化服务需求凸显，企业需要通过数字化手段，如精准营销等，带动企业产品及延伸服务的不断变化，及时响应消费者需求。 2、流量红利见顶：在当前经济周期下，需求及流量增速放缓，企业需要借助丰富的数字化标签精细化运营用户，加速线上线下融合、产品与服务融合，充分激发单客价值，提升客户的全生命周期价值。 3、消费渠道分散：各类电商及新媒体渠道兴起，消费者被高度分散，品牌急需通过数字化深化销售渠道的改革，加强对渠道的整体管控能力，提升消费者跨平台、跨渠道的品牌整体体验。 其次，面对企业内部的运营传统惯性，需要一套能够统一各部门认知的数字化转型体系。 企业在数字化转型过程中往往会遇到以下几种典型困难：①高层领导对数字化的认知和领导力不足，难以找到见效快、可衡量的数字化建设标的；②业务部门与数字化部门合作不足，数字化难以与企业战略及核心业务紧密结合，利用数字化有效提升业务效率。 因此，企业数字化转型需要回归用户视角，基于用户体验旅程，收集用户行为数据，进行路径分析，衡量用户感知到的关键体验，在用户体验旅程中实现全流程埋点，实时追踪企业运营表现，衡量运营的效率与质量。 案例：安利 安利中国作为全球直销行业的领军品牌，近几年重回市场焦点，吸引了很多年轻人的关注。安利把业绩增长归功于在数字化工具、移动社交电商以及产品创新迭代方面的聚焦性投资。安利自2014年以来在数字化上的持续投资也体现了其从传统直销业务模式中对数字化转型的路径探索。 安利的数字化转型分4个典型的阶段： 1、数字化（Digitalization），安利基于对移动互联网发展趋势的观察，将传统线下门店升级为体验中心，并自研线上销售平台“安利云购”，形成线上线下融合的生态体系，使ABO（安利业务伙伴）能够通过创新的技术和数字渠道经营业务，与安利互动，向客户销售产品，提升展业效率。 2、数据化（Datafication），构建敏捷数据中台，实现全渠道用户行为数据的自动化采集与统一ID管理，为精准营销奠定基础，并将其转化为ABO和客户洞察，创造令ABO满意的数字体验，增强ABO业务建设的能力，并实现数据驱动的决策。 3、个性化（Personalization），安利将人际网络与社交媒体精妙融合，借助云购APP、微信小程序、及各类社群运营工具包，开创出“移动社交电商”全新模式。根据用户的社交和消费行为数据，通过个性化的数字体验来触达和管理用户，让用户享受个性化的、便捷高效的、有趣的消费新体验。 4、智能化（Intelligentilization），通过用户标签体系与营销自动化系统（MA），实现个性化推荐、加购提醒等场景化运营，通过实时的人工智能洞察，最大限度地提高ABO和客户的互动，推动复购率提升与ABO效能升级。 安利在数字化转型的不同阶段，始终以用户为第一视角，以C to ABO 全生命周期体验旅程来构建其数字全景图，并围绕用户旅程布局其数字化工具矩阵，赋能ABO从“人力驱动”转向“数据+社交驱动”，使直销模式焕发新生命力。 安利以其深入、彻底的数字化转型为基础，打造了“一部手机、一个兴趣、一群朋友”的安利2.0创业新模式，再到今天的美好生活之花，让安利重回增长轨道，也让消费者看到充满生命力的新安利。 总结： 全面的数字化可以让用户和品牌之间更精准、更高效地链接，是品牌应对市场变革、提升竞争力的关键手段。以用户为中心的企业更需要通过数字化转型实现全渠道数据的融合，全面获取用户的动态行为、需求、反馈，还原用户的需求及痛点，反向赋能产品和服务的研发迭代，持续提升品牌的用户体验，实现品牌的可持续增长。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 我们都听说过二八原则，简单来说，是要我们思考如何用20%的精力去获取80%的收益。在企业经营上也存在同样的规律，往往是20%的用户为企业带来了80%的营收。而这20%的用户则是品牌的高忠诚度用户，我们称之为“超级用户”。 超级用户为企业带来的不仅仅是高频复购贡献的营业额，经营好超级用户，让超级用户释放更大的全生命周期价值，是企业降本增效，稳定发展的秘密武器，也是用户型企业的“高效益”价值所在。 什么是用户的全生命周期价值？ 从用户与品牌之间关系发展的周期来看，可以简单的归纳为【获取-激活-留存-变现-推荐】 5个阶段。超级用户对品牌价值观的充分认可、对产品和服务的忠诚，与品牌的交流与互动，让品牌在用户关系发展的全周期中，都能够以更低的成本，更高的效率实现关系的推进，获取更丰厚的营收。 那么企业应该如何运营超级用户这笔“超级资产”呢？ 1、找到核心人群。根据企业倡导的品牌主张、产品特性、服务理念等价值体系，锁定这些价值的“易感人群”。 2、人群细分与价值体系差异化建设。深入洞察超级用户的需求，将用户进行细分，根据差异化的用户需求构建产品价值与文化价值矩阵，针对性的与细分人群建立连接，精准的提供用户价值，满足甚至超越用户预期。 3、持续经营用户。通过超值产品、限量单品、专属服务、定制化服务等方式，与超级用户建立从实用性价值到情绪价值的多维度连接，让超级用户感受到TA对品牌很重要，获得优越感。 当然，除了这三个步骤外，运营超级用户还需要两个有力抓手。 1、以社群为依托，激发人与人之间的深度链接。让超级用户之间产生同频共振，找到归属感，形成以品牌为中心的价值网络，有”超级用户“的社群才是有价值的社群。 2、用户激励制度。给用户实实在在的回馈与利益，激励用户在社群中的正向行为，如积极分享、产品共创等，促进超级用户与品牌的共同成长。 案例：星巴克 前不久，星巴克公布了2024年第四季度财报，93.7亿美元的营收，同比增长11.4%。其中，一个更值得关注的数据是，第四季度星享俱乐部活跃会员数创纪录的超过2100万，同比增长22%。 咖啡赛道近两年的繁荣带来的其实是愈加激烈的竞争。库迪、Manner、Luckin 等本土品牌疯狂扩店，占据下沉市场。而星巴克则在茶饮品牌纷纷降价的大潮下，坚持不降价。 星巴克会员的消费频次是普通顾客的3倍，贡献了门店76%的营收。其不降反升的业绩下，超级用户的贡献不言而喻，也是星巴克最大的品牌护城河。 星巴克的会员体系分为“成长型会员”和“付费会员”两大类。 成长型会员主要是通过用户的消费行为累积星级，并获得相应的会员权益。星巴克将消费场景进行全面打通，无论是到店取餐、外卖、App还是天猫旗舰店，任何一笔消费都可以累积星星，获得等级成长。 通过用户分层，星巴克把运营重点放在金星级会员身上，通过更有吸引力的权益，让这批“超级用户”为品牌带来更多的复购，用户持续成长，形成正向循环。 而对于付费会员，星巴克更是针对上班族、自由职业者、对生活品质有高要求的白领、有谈事需求的商务人士四类人群做了细分，并针对性设计不同的“星礼卡”，提供差异化的价值与服务。 例如：高品质生活白领的宝藏星人卡，针对的是常年喝星巴克最忠诚的顾客，优惠券数量及力度最大，且覆盖到店、外送、预约到店取等多场景，为忠诚顾客省钱、省时间。而针对上班族的打工星人卡，工作日饮品7折，且针对打工人来不及吃早饭的场景赠送了指定食品7折，可以让打工人购买甜点作为早饭，其会员价格也相对优惠。 星巴克的会员体系及围绕“星粉”喜好提供的品牌周边、店内服务等，本质上，是以咖啡为媒介，为超级用户构建更“完美的体验”，产生更深度的情感链接，持续提升用户忠诚，塑造更多“超级用户”。 总结： 超级用户是品牌的忠诚粉丝，对产品的需求频率高，对品牌的粘性高，具有更明确的意愿持续消费该品牌的产品和服务，为品牌带来稳定的营收。随着中国消费市场流量红利的消失，企业纷纷从流量思维向用户思维转型。超级用户将成为企业未来最重要的用户资产。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 企业的转型，本质上是企业价值的重构。而当企业提供的核心价值发生变化时，如何在市场上找到一条新价值体系扩散的路径，是企业转型中至关重要的一个环节。因此，企业在转型时需要清晰的用户策略，明确资源和精力应该向哪些人群倾斜，带动转型的深入和发展。 美国学者埃弗雷特 · 罗杰斯（E.M.Rogers）在其“创新扩散”模型中指出，创新事物在一个社会系统中要能继续扩散下去，首先必须有一 定数量的人采纳这种创新。通常，这个数量是人口的 10％-20%。创新扩散比例一旦达到临界数量，扩散过程就会起飞，进入快速扩散阶段，实现新事物的生存和发展。 因此，在企业转型过程中，如何精准的定义引爆创新的“早期采纳者”（early adoptor），如何让这些人接受创新的理念，使用创新的产品和服务，以及主动进行传播，是企业转型中必须关注的重要命题。 我们基于过去服务以用户为中心的转型企业经验，总结了几点“早期采纳者”的画像特征： 1、产品/服务的深度使用者，对当前的产品、服务、技术、内容等有较强的创新及突破诉求； 2、乐于尝鲜，新事物接受度强，往往在数字化产品及数字信息媒介使用上能力较高； 3、在情感上对品牌价值观深度认同，能够看见未来价值，愿意投入，且更愿意与企业共创； 我们发现具有以上特征的人群，也往往是人群中的意见领袖，有专业意见输出能力，愿意主动传播，影响别人，能够为企业转型中的创新内容进行高效、积极的传播，带动市场发展。我们也把这些人称为企业转型“酵母人群”。在企业的转型期，只有抓住这些“酵母人群”，让他们深度体验、使用、传播企业转型重构的价值体系，形成层层扩散的涟漪效应，才能逐渐实现市场的“换血”与迭代，最终完成“人”的转型。 案例：老板电器 在房地产的高速增长时代结束后，厨电行业也随之由增量时代迈入了存量博弈阶段。老板电器作为厨电龙头企业也率先感觉到市场传递的压力，启动存量时代的转型升级。 今年6月，老板电器在其品牌发布会上宣布了品牌的战略升级。老板电器以「厨道」为全新品牌理念，发布全新品牌价值主张「享受创造，因自由因成全」。在新的品牌战略下，老板电器锚定“科技”+“人文”双轮驱动的创新战略，率先将AI大模型引入厨电产品的设计与制造领域，充分利用数字化、智能化技术，增强品牌的产品力与品牌影响力。 在本轮以品牌升级带动的企业转型过程中，老板电器也是首先重新梳理了厨电市场的用户画像及用户旅程，形成8大用户画像。老板电器推出的科技厨房概念，带领品牌向年轻、时尚的方向发展。在厨电市场用户画像中，“摩登青年”和“精致女性”的画像与老板电器品牌升级的战略方向高度匹配，且这两类人群在产品使用深度、专业意见输出能力、影响力等方面也非常符合“酵母人群”的特征。老板电器也围绕这些人群享受创造、追求个性化的特征，鼓励他们发挥想象力，运用产品创新美食。在小红书、抖音等平台推出「厨房美学大赏」等活动，以「内容+场景」的方式，与用户共创，激发“酵母人群”的发酵属性，积蓄品牌转型升级的势能。 在营销上，老板电器以《有趣才有吸引力》、《食空之旅》等线上线下结合的营销主题吸引追求生活的“趣味化”的年轻人群；在产品上老板电器通过打造“小空间魔法美学”的星辰系列，迎合摩登青年在居住条件有限的情况下也需要通过烹饪创造获得情绪价值的需求；通过集完美外观设计 实用功能于一身的「大厨」俘获精致女性芳心，倡导“Better Me，每一口都美好”的生活理念，与精致女性群体形成共鸣。 老板电器半年报显示，2024年上半年，老板电器实现营业收入47.29亿元，归母净利润7.59亿元，在行业整体承压的环境下，实现稳健前行。 总结： 企业转型最终是实现价值体系的重塑和市场结构的优化。在转型过程中，识别能够带动转型发展的“酵母人群”，倾斜资源带动这些“早期采纳者”与品牌进行充分的互动、共创，形成新的品牌增长势能，能够大大节省品牌转型的时间和经济成本。企业应该在转型期，仔细思考、精准识别自己的“酵母人群”，提升转型效率和成功概率。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 品牌要实现对用户资产的有效管理，应该具备什么样的组织能力呢？ 首先，我们要清楚什么是对用户资产的效管理”。我们认为：用户资产的有效管理就是建立起“用户资产沉淀-用户策略制定-用户行为激励与引导”的运营闭环，让用户资产能够在企业发展的不同周期内，根据阶段性的发展目标，最大程度实现用户资产的价值变现。 用户资产沉淀，即对用户进行体系的数据化、标签化管理。 用户资产管理首先要充分收集整合用户数据，无论是微信、微博，还是自建的小程序、APP，以及线下门店，每一个渠道都是品牌与用户沟通的桥梁。通过跨渠道的整合集中用户数据，并根据品牌自身的业务特征形成用户标签体系，为用户圈选、分析及运营构建基础。 用户策略制定，即根据品牌发展战略及阶段性目标对用户资产结构进行优化设计。 上期给大家介绍了用户资产化的模型，我们可以看到用户对品牌的价值贡献是多维度的。不同的人群对品牌的价值贡献侧重不同。企业在不同的发展阶段应该根据战略目标，对核心的战略性人群进行定义，并制定相应的运营策略，优化各类人群的占比结构，以充分刺激战略性人群的价值贡献。 用户行为激励与引导，即对用户进行精细化的运营。 通过积分系统、会员权益等方式，刺激用户互动，引导牵引用户行为。例如品牌在快速扩张或新品类拓展阶段，需要通过大量营销活动建立品牌心智认知，那么在用户运营上，应该侧重对传播属性较强的KOC的投入，提升传播效率；而当品牌发展战略聚焦在忠诚顾客的生命价值挖掘时，品牌则应该将更多的资源聚焦在忠诚顾客的识别、激发、裂变等环节，提升忠诚顾客占比。 那么企业要实现用户资产的有效管理，需要建立哪些相应的能力呢？ 1. 1、数字化能力。建立用户中台，通过数字化对用户资产进行全面触达、多元互动以及实现数据的充分沉淀与分析。 2. 2、渠道控制能力。根据企业发展阶段性目标，布局触达-转化-维系用户的渠道矩阵，并根据不同人群的行为特征，设计OMO跨渠道体验旅程，促进渠道间的协同工作，锁定用户。 3. 3、内容运营能力。用户精细化运营需要高质量的内容体系。品牌在内容上的创新及产出也需要基于人群的精细化运营进行更加个性化的布局，与用户的标签化体系形成有效联动。 4. 4、用户权益设计及兑现能力。基于对基盘用户的特征进行分层分析，设计相应的“用户权益”与相应的触发机制，对用户的行为进行有效的激励与牵引。 案例：Babycare 上期音频给大家分享了Bayecare在用户资产管理上的一些动作和相应成果，今天我们继续给大家拆解这些动作背后，Babycare在组织能力上做了哪些准备。 首先是“统一度量衡”，建立数据平台（八爪鱼），打通各个端口的数据，统一各个渠道的会员体系。并在此过程中逐渐建立完善数据中台及业务中台的能力及工作流程。Babycare依据数字化平台沉淀的数据，输出相应的各渠道运营策略，提升对各个渠道的整体控制能力。结合企业阶段性发展目标发起多个用户运营核心项目，如【超级用户计划】、【权益穿透计划】、【会员流转计划】等，自上而下的布局、统筹用户资产管理策略及动作。 在品牌及内容建设上，聚焦90后及Z世代人群，基于对“新时代宝妈”的深度洞察重新定义孕婴生活方式，创新“产品美学”、“去性别化育儿”等品牌理念，从功能层到情感层搭建立体的内容体系，并分发到相应的渠道与用户进行互动，对用户进行分层次的精细化运营。 Babycare的私域业绩在2021年就已经实现破亿，其中复购用户的交易额占比接近90%，它在用户资产上的管理能力为其业绩的稳定增长做出了巨大贡献。 总结： 用户型品牌，就是在坚持为用户创造价值的基础上，能够将用户作为重要的品牌资产进行管理、运营并进一步实现用户资产变现的终端品牌。我们也相信围绕用户资产管理建设相应的能力，将为企业带来更强的竞争力和更持久的生命力。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 可口可乐全球有近20亿用户，苹果全球活跃用户数也已达到18亿。用户，是企业最大的基本盘，真正拥有用户的品牌才有底气追求持续稳定的增长。而所谓的“拥有用户”，就是把用户当成品牌的核心资产，并对其进行资产化的管理、维护甚至进一步变现。以用户为中心的战略转型，就是要加强企业对用户的精细化管理能力，实现用户的资产化运营，以用户侧的增长带来企业的更健康增长。 核心观点：用户资产的管理运营能力是存量经济下品牌参与竞争的核心能力。 一个品牌的发展就像一棵植物生根、发芽、壮大、乃至开花结果的过程。而滋养这颗种子成长的土壤，是品牌的用户。品牌需要以多重价值维度对用户进行立体式触达，持续与用户互动， 对用户创造价值，才能完成用户资产的转化与沉淀。 在这里给大家分享一个品牌用户资产化模型。品牌可以从以下三个维度来衡量和管理其基盘用户的资产化程度。 1. 1、首先是价值共创度。以用户为中心，首先就要在产品、服务等核心价值的创造上，充分引入用户，实现价值共创。传统的市场调研、用户研究等方式，在高度个性化的市场环境下，已经难以敏捷的反应市场的需求变化和满足细分客群的精细化价值诉求。这就需要通过数字化管理，标签化分层，场景化互动，激励式共创等运营手段，让用户参与品牌的价值共创，不仅能够从用户视角更好的迭代产品与服务，也能够让用户有更强的参与感，提升品牌粘性。 2. 3. 2、其次是品牌共建度。在富媒体时代，消费者的信息来源极度分散，且越来越倾向于通过兴趣圈层或者信任关系完成消费决策。企业很难下沉到消费者的社交场景中去释放品牌影响力。而通过发掘和运营品牌KOC（关键意见顾客）则可以让品牌传播的内容更鲜活，品牌渗透的触角更下沉。在流量成本持续走高的营销环境下，用户深度参与品牌内容的生产与传播，能够大大降低品牌的传播成本，提升传播效率，更大程度的获取用户信任。 4. 5. 3、最后是利益共赢度。最好的关系是互相成就。品牌与用户之间的关系也是一样。用户能够与品牌一起成长，为品牌贡献价值的同时，也能获取相应的成长和激励，实现品牌和用户间的共赢，才能从根本上建立持久而深刻的关系链接，成为品牌稳定的用户资产。 案例：Babycare 前几期视频中跟大家分享过母婴品牌Babycare的产品及服务创新，它在用户资产管理方面，也有很多值得我们学习的经验。 Bayecare 全渠道拥有近5000万用户，会员数量1500万+。2023年，其私域成交用户的复购率超过了50%。这组数字的背后，Babycare的用户资产发挥了很大的作用。 Babycare 的CDO（首席数字官）杨洋曾发表过这样一段话：“我们认为私域存在的意义，绝对不是GMV的收割场，而是企业与用户之间的连接器，能够帮助品牌与用户达成长远而忠诚的关系”。Babycare也切实将这套理念落实进了其用户资产管理运营的动作上。 结合我们给大家分享的用户资产化模型来看。 在价值共创度上，Babycare构建了一套基于用户的思维颠覆B端场景，重构供应链的C2B2M的模式。Babycare 的33个二级类目、近600个三级类目，95%以上都是在倾听用户声音后推出的， 其中湿纸巾、纸尿裤中的多款爆品也是基于与用户的共创而得出的。 在品牌共建度上，Babycare鼓励宝妈分享，在微信公众号中开设「妈妈故事专栏」，将收集到的发生在妈妈们身上真实、感人的故事整理成短视频，引发共鸣。甚至把一些从用户那里收集到的育儿感触做成杂志，或者当做金句印在门店的小票上，让更多有爱的人分享对生命的感悟，共建品牌文化。 在利益共赢度上，Babycare也做了很多探索。2021年发起“爱的2平方”母婴室共建公益项目，帮助职场“背奶妈妈”解决切身之痛。Babycare的品牌体验官每年可以获得不少于三件或者不低于1000元的免费新品试用资格，以及收获品牌积分、参加线下沙龙。 总结： 用户是品牌企业的核心资产。在经济收益方面，用户资产能稳定企业的收入来源。在品牌建设方面，用户资产能够带来低成本、高效益的品牌传播。品牌应该和它的用户共生、共创、共成长、互相滋养，共同建设品牌的可持续发展生态。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 在中国的零售市场上，经销商模式几乎遍布所有行业。凡是有商品流通的地方，就有经销商的身影。近几年，随着电商、社交团购等各种新渠道模式层出不穷，过去经销商依赖品牌背书的“批发-零售”模式受到越来越多挑战。经销商侧的增长困难同时也是品牌商的增长瓶颈。 而对于品牌商来说，在范围大、结构复杂的中国市场上，品牌直接把商品卖给消费者的成本会更高。终端网点与用户的每个环节，包括沟通、获客、交易、售后等，都会产生交易成本。因此，经销商是品牌方绕不过的渠道形态，只有帮助经销商实现更高经营效率的转型，才能实现企业的长久增长。 核心观点： 经销商转型的本质，是企业加强B-b的渠道精细化管理，以及b-C的用户精细化运营的管理模式升级。 1、B-b的渠道精细化管理 B对经销商的管理手段主要通过激励及赋能两个抓手实现。在激励方面，对于不同层级、不同阶段的经销商，企业通过分层的考核制度及相应优惠政策进行调节，以追求更高的ROI。而在赋能方面，也需要根据不同经销商所处的发展阶段，市场状态等，进行针对性的赋能，提高资源利用效率。而无论是激励还是赋能，本质上都是B提升对经销商的精细化管理能力，需要借助数字化手段，对经销商进行标签化管理，挖掘渠道潜力，充分释放渠道的增长空间。具体的数字化赋能方式，在后续的视频中我也会专门给大家做分享。 2、b-c的精细化运营管理 在经销商面对市场的环节，B也需要帮助经销商实现从分销批发商到服务运营商的转型，提升区域经销商针对差异化细分市场，为消费者提供个性化服务的能力，帮助经销商建立面向消费者的基于数据的业务分析及精细化服务经营的能力，刺激品牌销售网络的末梢神经，深挖市场潜力。 案例：美的 家电市场当前激烈的存量市场竞争，正在引领家电产业的变革和发展。美的率先下场，协同经销商通过数字化转型，探索品牌与经销商协同“直达用户”的渠道新零售变革。这里我分享美的的三个关键举措。 1、减少代理商层级，借助数字化与经销商一起更直接的服务终端消费者。 在当前的经济环境下，产品的终端价格是家电品牌获取市场竞争力的重要维度。而家电行业传统的多级经销商批发模式下，渠道占据的利润份额过大。美的通过减少经销商的层级，扶持中小经销商，借助“美云销”、“美的智慧家”等数字化工具，实现在渠道终端直达用户，交易在线上达成，品牌完成“一盘货”的高效调配，而经销商则更加侧重在终端做好当地市场的推广营销、门店的场景化体验以及售后的专业服务，实现向服务型运营商的转型，同时也减轻了经销商压货带来的资金周转的压力，提升终端运转效率。 2、以“经营用户”作为渠道变革关键一步，帮助经销商进行经营思路及能力模型转型。 美的在此次渠道改革中，基于人口、交通等因素，帮助经销商重新组合门店经营的品类，实现单一网格的全品类运营，加强优势品类与弱势品类的协同经营能力，帮助终端市场充分挖掘存量用户跨品类消费的全生命周期价值，实现经销商经营质量的持续提升。 3、赋能经销商为消费者提供优质的服务，创造更多用户价值。 美的借助线上线下触点的精细化管理直达用户，实现了与用户的深度连接与互动，从而成功挖掘用户需求和痛点，精准划分用户群体，提供针对性的产品和服务，持续升级“服务产品化”理念，加强会员权益及服务体系建设，帮助经销商提升服务用户的能力，提升用户的满意度。 2024年美的前三个季度财报显示，其营业总收入达3203亿元，同比增长10%，归母净利润317亿元，同比增长14%。其中，财报提到，依托数字化的O2O模式创新的DTC变革实现了运营效率与用户体验双升级，直接受益客户超6.6万家。 总结： B-b精细化管理是为了找到具有高增长潜力的核心渠道，集中资源将渠道的增长杠杆拉满。而b-C精细化管理是为了找到高价值客户，同时倾斜资源帮助高潜力客户成长为高价值客户，沉淀高质量的用户资产，实现终端市场持续稳定的增长。也就是B-b-C的精细化管理闭环，是企业在经销商侧降本增效，释放以用户为中心的增长空间的核心手段。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 在传统零售模式中，品牌与消费者之间的关系，更多的是基于产品的，以达成交易为核心的关系，企业追求的是渠道效率的最大化。在我写的《体验思维》一书中有一个重要的模型是用户关系发展模型，本质上品牌经营的本质是基于产品和服务与用户的长期关系经营。以用户为中心的企业，追求的是基于用户关系精细化运营的用户资产价值最大化，因此，如何吸引、转化及培养高价值的忠诚用户，充分释放存量市场下的用户全生命周期价值，是以用户为中心的企业战略的核心命题之一。 正是基于上面所说的理念，我定义了一个新的模式，即新社交零售（New Social Retail）。它是一种以用户为中心，品牌直接对话用户，依托优质的品牌服务者实现销售服务一体化，通过高频高质量的生活方式连接. 引导和服务，向消费者提供多维度价值与体验，从而充分释放消费者全生命周期价值的新零售模式。这个模式是以社交信任为基础实现可持续增长，且品牌与用户的互动过程中，以用户体验Ｘ指标和业务运营O指标的双指标体系充分衡量品牌面向用户的实际表现。 核心观点： 新社交零售在保险. 医疗. 保健品. 母婴等具有要高信任壁垒的行业，可以发挥巨大优势，为企业带来更低的获客成本、更高的零售效率. 更低的运营成本,并最终带来基于优质用户资产的高用户全生命周期价值。 在新社交零售模式的运营过程中有两个因素是至关重要的： 1、兴趣导向的主题社群 主题社群，也是兴趣社群，即围绕消费者的兴趣（文化偏好、活动偏好、消费偏好、生活方式偏好等）将人群进行精细化的圈层细分。消费者更倾向于在有着相同标签的社群中学习、生活、消费。社群中持续举办的各类线上线下社群活动可以帮助品牌更容易的链接新的人群、持续与社群成员深化信任关系，提升获客与转化效率。 2、优质的生活方式服务者 优质的生活方式服务者就是具备一定专业知识，能够引领用户的生活方式习惯并提供高质量服务的人员，也是社群中有具有向心力的内容创造者和组织管理者。服务者在社群中为消费者提供品牌与产品信息，输出专业意见，并能快速、准确的响应客户的个性化需求，提供针对性解决方案，促进成交转化，实现持续的关系变现。 案例：安利 安利作为直销行业的全球头部企业，其销售的一直是对美好生活的向往，以及健康解决方案。基于对健康和美好生活的追求，安利创业伙伴成立了几十万个社群。从运动、营养美食、育儿、家庭关系处理，到心理学、茶艺插花、女性成长，通过社群，安利重构了企业、渠道、客户的关系。从产品为中心，进化到以人为本，从利益驱动，进化到更丰富也更持久的“兴趣驱动”、“情感链接”、“价值共鸣”。 而这些社群背后最重要的角色就是安利的创业伙伴，作为各个社群的主理人，他们深度挖掘自身特长，放大自身的优势和技能，以自己最擅长的事组建各种专业兴趣社群，匹配一个个细分生活场景，又通过安利产品搭配出结合场景的解决方案，满足大家对健康和美好的诉求，同时也成就自己在事业和生活上的平衡。 以营养早餐社群为例，安利为伙伴提供了21天的营养早餐社群运营宝典，从结合早餐场景的营养知识，社群互动内容，到健康需求诊断，到结合7大营养素的产品解决方案组合，安利对伙伴进行了围绕社群运营的全链路、全周期的赋能，帮助伙伴在社群中为消费者提供专业的服务，维持社群粘性，持续的刺激转化。数据显示，参加过社群活动和学习的消费更容易转化为忠诚复购用户，甚至是长期订阅用户。 今年8月，财经作家吴晓波在对安利社群的深度观察与探访之后，发表了《解析安利商业模式演进》的主题演讲。吴晓波认为安利正在实践一种新的商业模式，是适应中国环境变化所进行的自我革命。是以人为终极节点，生活第一，生意第二的新社群模式。 总结： 在新社交零售模式中，具有专业服务能力的优质服务者是商业运转的核心。以服务者为节点连接用户，最终织成一张面向消费者的高粘性、高密度的、高成长性的网，而不是极少数超级个人，才是最终实现以人为本的业绩可持续增长的关键。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 新零售发展到2024年，消费者已经很习惯的在线上下单线下取货。或者线下购买后商家配送到家，消费者线上签收和评价。线上线下消费的边界越来越模糊。我们把这种在数据与科技的赋能下，线上线下融合发展的新型零售商业模式叫做OMO（Online Merge Offline）。 无论是传统的线下销售还是传统电商模式，都是“以货为中心”，而OMO零售模式则是以满足消费者需求为核心，围绕用户旅程，通过数字化方式打通零售渠道，积累丰富的数据，洞察消费者的需求变化，针对消费者个性化需求提供精准服务。 核心观点： 基于数字化的OMO零售模式是品牌维护用户粘性、优化运营效率的零售发展必然趋势。 线上线下融合的零售模式下解决了哪些问题： 1、围绕用户旅程的线上线下行为数据沉淀，让商家更准确的掌握用户的消费偏好，从而进行更精准的信息推送和商品推荐，提升消费转化。 2、构建基于数据中台的线上线下一体化运营和服务体系，电商及实体店的供应链、仓储等数据打通，提升企业运营周转效率。 3、兼顾线上消费的高效性和线下消费的体验感，让消费者能够更加个性化的在需求场景中完成消费，并更容易通过社交、推荐、分享的方式帮助品牌扩大影响。 案例：丝芙兰 高端美妆零售品牌丝芙兰一直以提供多样化的美妆品牌和卓越的购物体验为核心竞争力。 丝芙兰在2009年提出“本真零售以及全渠道转型”，即以消费者为中心，根据不断变化的消费习惯和需求，通过前沿的产品、创新的体验和优质的服务，做到内容的精准触达，满足消费者迭代变更的美妆需求——力图实现“消费者在哪里，丝芙兰就在哪里”的核心战略目标。 为了实现这一战略目标，丝芙兰在实战中摸索出了一套OMO新零售体系。 1、借助成熟的会员体系及线下零售运营能力，构建线上私域社群，打破渠道边界。 丝芙兰将各等级会员及相应权益在全渠道会员系统中打通，通过积分在全渠道中进行消费者行为引导，让消费者积极的参与丝芙兰在线上及线下组织的各类品牌活动，不断增加与品牌之间的粘性。 2、借助数字化工具为线下BA赋能，持续的向线上私域引流，沉淀潜在消费者资源。 2020年，丝芙兰专门推出了Smart BA项目，通过企业微信赋能3000位“美力顾问”，以她们的专业知识及美学素养，提供一对一远程个性化服务及线上延展业务，将消费者引入品牌私域，持续蓄水。 3、通过内容体系整合消费者触点，精细化的从线上导流到线下门店，丰富消费者的消费体验，提升消费转化。 丝芙兰借助“定制化成分分析工具-成分图鉴”及“美力直播”等数字化工具进行线上社群的互动及自发裂变，并借助小程序预约门店服务，针对性的派发优惠券及BA一对一线下活动推荐等形式，精细化的将消费者引导至线下，获取更丰富的体验，实现消费者的持续复购。 LVMH集团上半年财报显示，2024年前6个月，丝芙兰在内的精选零售部门销售额86.32亿欧元（约合人民币681亿元），同比增长3%，经常性营业利润同比增长7%，LVMH则将这一部门的增长归因于丝芙兰的强势推动。虽然丝芙兰在中国美妆市场整体下滑的趋势下仍面临巨大挑战，但相信坚持以用户为中心的零售模式持续创新，是丝芙兰突破增长的有力武器。 总结： 零售多渠道融合不断深化的背后，是企业通过数据中台和数据分析能力精准的赋能零售渠道进行数字化转型，同时借助会员制、客户管理系统等体系对用户进行精细化的运营。OMO零售模式，就是以用户为中心，围绕用户旅程，进行高效率渠道运营的零售商业模式。

本期主讲： 黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人 本期主要内容： 随着中国消费市场进入存量时代，品牌在线下的发展也从原先的以“成功单店”进行规模化复制的粗放增长模式，开始向体系化的门店布局转变，开启精细化增长的线下门店运营新阶段。 今年4月以来，阿里的新零售品牌“盒马鲜生”逐步加快门店布局扩张，6月底门店总数已突破400家，跻身中国连锁商超“400+”俱乐部。目前，盒马已形成三大基本业态：盒马鲜生、盒马会员店、盒马奥莱。除此之外，盒马的门店体系还陆续布局了盒马F2、盒马MINI、盒马邻里等不同类型的门店。 核心观点：线下门店的体系化布局，是品牌线下增长的关键，也是品牌打穿吃透一个市场的必经之路。 我们很多人都听过一个故事。在装满石头的瓶子里继续放沙子，沙子装不下的时候继续填水，最后才真正填满整个瓶子。这个故事形象的反映了各个品牌需要在有限的存量市场空间里，通过不同的渠道形态布局，不断深挖品牌的增长空间。 线下门店具有天然的地理位置属性，不同的地理位置所覆盖的客群质量，门店租金、运营成本及周边环境都会有很大差异，品牌的线下门店体系布局既要考虑每种类型店铺的ROI，又要考虑不同店铺之间的联系，实现在一个区域内1+1＞2的有机联动。如刚才提到的盒马门店体系，盒马奥莱定期将各个门店的临期商品集中起来以低价销售给价格敏感型客户，既可以帮助盒马获得这部分消费人群，又可以实现整体的库存优化。 案例：蔚来汽车 蔚来汽车作为一个家喻户晓的品牌，它的持续亏损一直热议焦点，但有一个成功也是大家公认的。“蔚来汽车70%的订单来自于老用户的转介绍，而在传统的车企里，老用户转介绍率也就只有8%。” 这个令各大品牌羡慕的数据背后，是蔚来为提升客户忠诚度，对客户体验的极致追求所做出的一系列努力。对于汽车这个决策成本非常高的消费品类来说，线下门店无疑是运营用户的最重要渠道。而蔚来对于门店体系的规划，正是其对平衡用户体验与运营成本的智慧所在。 在蔚来门店体系中承载品牌体验及销售功能的门店类型主要是蔚来中心（NIO House）及蔚来空间（NIO Space）。其中NIO House结合了新型汽车展示空间和会员俱乐部，承载蔚来会员社群的各种线下互动，为社区内的关系连接提供了承载空间。主要布局在中高线城市繁华商业圈，借助高密度流量提升品牌影响力。而NIO Space则定位为紧凑精致的效率型门店，具有更高的成本效益，能够快速铺开扩大品牌服务的覆盖范围，尤其是对下沉市场的高效率覆盖。 蔚来的交付中心则为了提升快速交车的体验，提高了对场地及仓储规模的要求，以及对于交车服务体验的细分。蔚来交付中心将客户接待、交付、讲解等与客户直接接触的工作均由蔚来汽车自有员工完成，而收车、洗车、充电、上牌等与车相关的工作则交由专业的第三方服务团队来负责。一方面保证了用户体验，一方面也大大优化了运营成本。 蔚来把仓储、交付和售后分离出去之后，承担展示与销售的空间也得以优化，同时也为蔚来在寸土寸金的商业中心实现销售规模的快速拓展提供了空间。 总结： 线下门店通过体系化的设计，实现品牌面对市场的多元化渠道价值定位。品牌应该根据不同发展阶段下的增长目标和策略，合理规划线下门店矩阵，建设包含体验型旗舰店、效率型门店、社区型门店等多种门店定位的渠道生态体系，实现对用户的分层运营，以及品牌的利润最大化。