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0本期主讲：
黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人
本期主要内容：
我们都听说过二八原则，简单来说，是要我们思考如何用20%的精力去获取80%的收益。在企业经营上也存在同样的规律，往往是20%的用户为企业带来了80%的营收。而这20%的用户则是品牌的高忠诚度用户，我们称之为“超级用户”。
超级用户为企业带来的不仅仅是高频复购贡献的营业额，经营好超级用户，让超级用户释放更大的全生命周期价值，是企业降本增效，稳定发展的秘密武器，也是用户型企业的“高效益”价值所在。
什么是用户的全生命周期价值？
从用户与品牌之间关系发展的周期来看，可以简单的归纳为【获取-激活-留存-变现-推荐】 5个阶段。超级用户对品牌价值观的充分认可、对产品和服务的忠诚，与品牌的交流与互动，让品牌在用户关系发展的全周期中，都能够以更低的成本，更高的效率实现关系的推进，获取更丰厚的营收。
那么企业应该如何运营超级用户这笔“超级资产”呢？
1、找到核心人群。根据企业倡导的品牌主张、产品特性、服务理念等价值体系，锁定这些价值的“易感人群”。
2、人群细分与价值体系差异化建设。深入洞察超级用户的需求，将用户进行细分，根据差异化的用户需求构建产品价值与文化价值矩阵，针对性的与细分人群建立连接，精准的提供用户价值，满足甚至超越用户预期。
3、持续经营用户。通过超值产品、限量单品、专属服务、定制化服务等方式，与超级用户建立从实用性价值到情绪价值的多维度连接，让超级用户感受到TA对品牌很重要，获得优越感。
当然，除了这三个步骤外，运营超级用户还需要两个有力抓手。
1、以社群为依托，激发人与人之间的深度链接。让超级用户之间产生同频共振，找到归属感，形成以品牌为中心的价值网络，有”超级用户“的社群才是有价值的社群。
2、用户激励制度。给用户实实在在的回馈与利益，激励用户在社群中的正向行为，如积极分享、产品共创等，促进超级用户与品牌的共同成长。
案例：星巴克
前不久，星巴克公布了2024年第四季度财报，93.7亿美元的营收，同比增长11.4%。其中，一个更值得关注的数据是，第四季度星享俱乐部活跃会员数创纪录的超过2100万，同比增长22%。
咖啡赛道近两年的繁荣带来的其实是愈加激烈的竞争。库迪、Manner、Luckin 等本土品牌疯狂扩店，占据下沉市场。而星巴克则在茶饮品牌纷纷降价的大潮下，坚持不降价。
星巴克会员的消费频次是普通顾客的3倍，贡献了门店76%的营收。其不降反升的业绩下，超级用户的贡献不言而喻，也是星巴克最大的品牌护城河。
星巴克的会员体系分为“成长型会员”和“付费会员”两大类。
成长型会员主要是通过用户的消费行为累积星级，并获得相应的会员权益。星巴克将消费场景进行全面打通，无论是到店取餐、外卖、App还是天猫旗舰店，任何一笔消费都可以累积星星，获得等级成长。
通过用户分层，星巴克把运营重点放在金星级会员身上，通过更有吸引力的权益，让这批“超级用户”为品牌带来更多的复购，用户持续成长，形成正向循环。
而对于付费会员，星巴克更是针对上班族、自由职业者、对生活品质有高要求的白领、有谈事需求的商务人士四类人群做了细分，并针对性设计不同的“星礼卡”，提供差异化的价值与服务。
例如：高品质生活白领的宝藏星人卡，针对的是常年喝星巴克最忠诚的顾客，优惠券数量及力度最大，且覆盖到店、外送、预约到店取等多场景，为忠诚顾客省钱、省时间。而针对上班族的打工星人卡，工作日饮品7折，且针对打工人来不及吃早饭的场景赠送了指定食品7折，可以让打工人购买甜点作为早饭，其会员价格也相对优惠。
星巴克的会员体系及围绕“星粉”喜好提供的品牌周边、店内服务等，本质上，是以咖啡为媒介，为超级用户构建更“完美的体验”，产生更深度的情感链接，持续提升用户忠诚，塑造更多“超级用户”。
总结：
超级用户是品牌的忠诚粉丝，对产品的需求频率高，对品牌的粘性高，具有更明确的意愿持续消费该品牌的产品和服务，为品牌带来稳定的营收。随着中国消费市场流量红利的消失，企业纷纷从流量思维向用户思维转型。超级用户将成为企业未来最重要的用户资产。
