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2今天给大家分享一本组织方面的书，邓康明的《组织的活法》。
邓康明是西安人，出生在 20 世纪 60 年代，正好赶上了改革开放。
1988 年，他从复旦大学毕业，被分配到了首都钢铁公司，在办公室工作。那时候，他的月薪大概是一百多块钱。
但仅仅一年后（1989年），他就做了一个大胆的决定：只身去了广东。在邓康明的想象中，广东是一个更开放的世界。他进入了东莞的一家三百多人的港资工厂。
你可能会好奇，他一个名牌大学毕业生，去做什么了？他从文员开始做起，一步步做到了分管生产的副总经理。
然而，这段经历让他感觉非常不适应。他回忆说，当时工人们每天要工作十几个小时，人简直变成了劳动的工具，毫无安适可言。这种环境让他感到痛苦和彷徨。1990年（也就是只干了最多一年），他辞职回到了老家西安，他当时的想法是：宁可不工作，也不愿意在那样的工厂多待下去。
这段逃兵式的经历，让邓康明在家里发呆了半年，没有工作，没有收入，家里人对他这个名牌大学毕业生感到非常失望。
就在他最迷茫最痛苦的时候，机会来了。1990年，美国强生公司旗下的西安杨森制药正在招聘。他投了简历，最终在总裁办和人力资源部之间，他选择了人力资源部。
当时他的月薪是三百多块钱，职位很低，是人事助理。但这个职位有一个“特权”——可以随时敲开总裁、副总裁和总监的门。这让他有机会接触公司的核心管理层，熟悉各部门的运作。
正是因为工作表现出色，两年多后，他从人事助理一路晋升为人事经理，成为了人事部的头儿，月薪涨到了 5000 元。他在杨森待了整整七年（1997年）。
邓康明后来说，他在杨森制药打下了坚实的基本功，学会了人力资源体系的知识。而且，杨森制药对他职业生涯的影响是最大的。
在他加入杨森的第三年，公司就送他去欧洲学习了三个月。那时他才二十六七岁，工作职责并不算太重要，但公司愿意花钱花时间培养他。他去了比利时安特卫普的杨森全球商学院，第一次系统地学习了计划经济、商品经济、供给和需求这些概念。那三个月，他不仅提高了英语，还看到了资本主义世界的繁华与开放。这种长期的投入，也让他在之后七八年里，面对其他跨国公司高薪挖角（薪水能翻 5 到 10 倍）时，都没有动摇。
离开了杨森，邓康明继续在外企深耕。达能是他工作的第二家外企，这家法国食品公司，在1997年香港回归那年请他担任大中华区人力资源总监。
接着，1999 年下半年，他转入了甲骨文（中国）。在甲骨文，他主导了许多变革，将甲骨文（中国）从一家卖数据库的代理公司，成功转变为一家真正意义上的跨国公司子公司。
2002 年，他去了微软，担任中国区人力资源总监。在微软的这段时间，他做得比较辛苦。当时微软中国区有三大业务：亚洲研究院、微软中国（卖软件和服务）、以及微软全球技术支持中心。邓老师的人力资源部只有 7 个人，却要服务 3000 多名员工，而且这三大业务板块都垂直汇报到美国总部，亚洲研究院甚至要直接向比尔·盖茨报告。他每天都要应对多个汇报对象，常常忙到下半夜，苦不堪言。
虽然在全球顶尖外企工作，获得了很大的个人成长和进步，但邓康明感受到的却是做事情的空间非常小。跨国公司遵循全球策略和标准，他作为本土负责人，虽然常常看到全球策略的不适应性，却无法改变。他为此经常和总部吵架，关系非常紧张，这种无济于事的感觉让他充满了挫败感。
在外企待下去的意义已经不大，他想要开始新的生活。他认为，意义这个东西对他非常重要。
就在他考虑非跨国公司时，机缘巧合，他遇到了阿里巴巴，那是 2004 年。
当时他甚至拒绝了英国壳牌的Offer。原本全家人都非常期待去英国工作和生活，但他自作主张去了阿里。
他去阿里面试的过程，非常具有戏剧性，也让他觉得这家公司很不一样：
第一次会面在香港湾仔的阿里办公室，他见到了当时的总裁关明生和CFO蔡崇信。有趣的是，蔡崇信一个 CFO，最关心的竟然是企业文化。他问邓老师如何看待企业文化，并让他说说杨森、甲骨文、微软的企业文化都是什么。这让邓老师感到这家公司有点特别。
第二次会面在杭州，他见到了马云。马云递给他的名片上写着“风清扬”。马云的交流方式更是有趣，他一边走路一边舞剑一边问问题，从头到尾没有坐下来。马云一会儿跟他扯武侠，一会儿扯仁义，问他怎么看待人事工作，怎么行侠仗义。
最后，马云给了他一个奇特的提议：“你可以当人事副总裁，也可以从零开始学做互联网产品，我都付你同样的钱。” 这意味着马云不是看重他的经验值，而是愿意付钱让他去学习，这与他熟悉的大部分创始人完全不同。邓康明最终决定加入阿里。
他前后在阿里做了十年的人力资源相关工作，历任首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事等职务。在阿里巴巴的发展中，他扮演了重要角色。他在阿里学习到了人力资源知识如何应用于实践，并结合对人性的理解，获得了更大的发挥空间。
他把自己看作一个独立的人，虽然阿里成就了他，但他还是他自己。
在阿里的十年，他付出了巨大的家庭成本。由于家人不愿搬到杭州，他在杭州工作了十年，每周五晚上乘坐最晚一班飞机回北京，周日再坐最晚一班飞机回杭州。他错过了孩子成长和家庭相处最重要的十年。如今回头看，他开始反思自己的人生选择了。
2013 年，因为家里的事情，他第一次离开了阿里。
两年后，2015年他又回去做了两年的阿里影业 COO。但他发现影视圈的工作方式是“白天睡觉，半夜喝酒聊天”，他找不到感觉，非常局促。再加上家庭原因，他于 2016 年底又离开了阿里。
离开阿里之后，他曾加入一家创业公司车好多集团担任执行总裁，但时间不长就离开了，主要还是为了回归家庭，同时开始抽出时间为更多企业提供咨询和辅导。
他将自己的职业生涯总结为两大类公司：一类是成熟的跨国企业，给了他很好的基本功训练和对人力资源体系的认识，其中影响最大的是杨森制药；另一类是本土的民营企业，主要是阿里巴巴，让他可以结合人性和实践去发挥所学。
正是这种跨越中西、横跨不同行业与发展阶段的丰富经验，让他能够以更大的空间与时间尺度来看待组织、看待企业、看待创始人。他希望年轻的创始人都能明白，组织建设是一个长期的过程，种“因”才能得“果”。
这就是邓康明的经历，下面好好分享一下他的《组织的活法》这本书。
这本书的核心思想是什么？说白了就是长期主义。邓康明告诉我们：企业的组织建设，你得种“因”才能得“果”。组织建设不是短期搞个 KPI，建个流程就完事儿了，它是创始人关于自我认知、修行、取舍和信念的一场长期马拉松。
咱们先从最底层聊起：什么是组织？用他的话来说，组织就是一群人，为了一个共同的目标，定了一些规矩，大家在规矩下一起干活。
组织包含两部分：“无机”的部分，是你看得见的框架、制度、流程；“有机”的部分，是那些内容物，比如干部、他们的行为、以及体现出来的价值观和文化。这两者必须融合起来，才能形成一个独特的、有竞争力的组织。
邓康明有个很精辟的说法：业务模式是生产力，组织模式是生产关系。你做什么生意，就决定了你需要一套什么样的组织结构去配合。
他说，组织建设是创始人的一号位责任。但创始人最容易陷入两个误区：短期焦虑和管控欲。
短期焦虑很好理解，市场太卷了，创始人每天都焦头烂额，哪有空想长远的事。但组织建设就是这么公平，你不做长远思考，就不会有长远的果实。创始人得学会做“无用功”。就像健身一样，你今天流的汗，当时看似没用，但长期坚持下来，你的抵抗力会变强，在经济周期低谷期，你就能活下来。
管控欲呢，是创始人缺乏安全感导致的。总想看日报周报，事无巨细都要管。但组织的活力来自自我驱动，过度管控只会扼杀创新和自由。邓康明说，创始人要有义务、有权利去对抗这种短期焦虑和管控的欲望。
创始人要想履行好战略性责任，必须做到三点：
第一，拉开时间维度；
第二，拉开空间维度；
第三，速度： 速度是组织发展的重要因素。
而当企业活下来了，想要做一项“事业”而不是一门“生意”时，就需要认真思考使命、愿景、价值观了，也就是组织的“上三路”。
组织就像生命体一样，有它的演进规律和生态法则。它通常会经历三个阶段：
团伙： 靠情义、义气、和“老大”的个人魅力维系。执行力强，但不可持续。
团队： 开始有层级、有目标、有考核，逐步走向专业化、职业化。
组织： 拥有清晰的使命、愿景和价值观，具备长期主义和纪律性。
创始人个人的意愿，要逐步上升为团队目标，最终打造成组织使命。
而在这个过程中，组织架构的设计要始终适配业务需求和战略落地。
孵化期： 快比协调重要。结构简单，人治最有效。
成长期： 需要专业化，结构转向职能制，目的是规避规模化扩张的系统性风险。
发展期： 业务多元化，走向事业部制。事业部本质上是半独立的公司，权力下放给一线，让决策更贴近市场。
成熟期： 规模巨大，走向集团化/子公司，成为控股集团。
架构的本质是解决权力分配的问题。授权分权后，创始人总是不放心，怎么办？必须配套监督机制，比如内控、内审、轮岗，用机制来解决信任和风险。制度的执行必须是刚性的，统一的刻度才能被组织里最聪明的人感知和尊重。
组织建设还要遵循六项生态法则，创始人要心里有数：
丛林法则： 对一线员工，拿结果最重要，优胜劣汰。
进化法则： 对中层干部，要看他们除了打仗活下来，有没有持续学习和进化的能力。
道德法则： 对高层，他们权力大，只有自己约束自己，所以要求他们有敬畏之心和自我约束。
适配法则： 组织形态没有最佳答案，只有最适配战略的选择。
生长法则： 组织能力不是规划出来的，是自发生长出来的。
冗余法则： 创始人要做“无用功”，保持一点冗余空间，为未来做战略性储备。
在组织运行中，人的因素最复杂，所以我们需要一套体系来“扬善限恶”。
邓康明有个判断，干部是剩下来的，不是招来的；干部是跑出来的，不是选出来的。
甄别一个好干部，要看他的心智模式（从强自我到弱自我，最终渡人助己）、思维模式（结构性思维，完成型思维），以及综合段位（识别问题、系统性解决问题、以及照亮他人的能力）。
在用人哲学上，阿里有个独特的经验，不知道有没有普遍性，那就是：老人做新事，新人做老事。
老人做新事： 孵化新业务（比如淘宝、支付宝）时，要用老臣子。他们不一定懂专业，但信任度高，能发挥统筹和组建团队的能力。
新人做老事： 老业务需要破局时，要找外面的人才进来，用新思路打破僵局。但空降兵是有**“原罪”**的，因为薪水通常比老员工高。创始人必须成为他们的保护伞，容忍他们与众不同的习惯，并且帮助他们建立信任。
最后说说，如何打造一个好组织
一个“好组织”的典型特征是什么？邓康明给出了两个关键导向：
以客户为导向： 整个组织的注意力和设计都必须向外，及时响应客户需求。
以员工为优先： 必须真正尊重员工。这体现在信息透明、建立心理契约（不用每次都靠合同条款来驱动），以及提供价值感和归属感。
最后，创始人与组织建设的终极关系是：近身但不肉搏；退后但不放任。在组织建设初期，家规家风还没弄清楚时要近身；有了体系后要退后，但不能放任。
他在书的结尾点明了组织传承的终极意义：长久来看，物理的东西都会消失，能留下来的只有两样：
无机的制度文明： 你们建立的选择、取舍标准和经验，供后来的创业者学习和传承。
有机的队伍： 你们培养和孵化出的一群在业界承担重任的人才。
组织的生长得怎么样，最终取决于创始人内心那颗“种子”。正如罗曼·罗兰所说：世界上只有一种真正的英雄主义，那就是在认清生活的真相后依然热爱生活。
希望今天的分享，能帮助所有创业者在组织的长期旅程中，找到自己的那份定力和热爱。
