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1本系列播客由北京格拉汉维尔咨询有限责任公司发起，基于北大光华《价值投资》课程的历年案例制作，由优秀学生制作出品。每位学生将聚焦一家公司，通过多期节目：从报告综述，到重点延伸，最后分享个人的观察与思考，希望与你一起走近这些上市公司～
随意走进一家小卖部，你可能会发现：门口整箱堆的是农夫山泉，冰柜里最好拿的位置也是农夫山泉；而其他品牌常常被挤在角落。这不是偶然，基于北京大学光华管理学院的案例研究和我们的实地调研，这期我们拆解一下农夫山泉背后的管理逻辑 ——
1. 背景：研究农夫山泉，绕不开业务员。
他们是品牌在终端的“最后一公里”。
光华管理学院《价值投资》的研究报告指出，农夫山泉全国近两万名业务员，每人管理约200个网点。他们每天拜访、整理货架、谈陈列费、确认进货量，确保产品被摆到最显眼的位置。
2. 最初的猜想：高薪换来更强的执行力。
农夫山泉的业务员旺季月薪能拿到一万甚至两万，而行业平均只有六七千。从表面上看，这足以解释他们为什么更卖力。
但采访后发现，这个猜想只对了一半。高薪能调动积极性，却不能自动保证执行到位。没有配套的过程管理，高薪可能会转变成“高成本、低产出”。
3. 精细化的管理体系
高薪只是基础，能不能把人调动起来、跑出结果，还得靠管理。
农夫山泉的管理体系包括：
复盘：每天晨会复盘数据，提出改进意见，定下当日重点
记录：拜访过程全程留痕，终端机拍照上传陈列、进货，数据沉淀下来可追溯
透明：费用实时记录，店主可查，减少摩擦同时，农夫山泉拥有行业内最多的业务员，每个业务员对于终端的管理更加精细。
4. 不可复制的原因
为什么其他公司不复制？关键在于是否有充足的利润空间。农夫山泉的可分配利润空间超500亿，足以支持高薪、密集拜访和精细管理；而竞争对则手往往不足250亿，难以负担同样密度的投入。
播客内容来自：不想飞的猪、格拉汉维尔咨询×北大价值投资课程
讲述者：不想飞的猪
音频剪辑：昏睡小鱼
