“先人后己”与“共同成功”：解剖莱斯·施瓦布的超前商业哲学和终身韧性（兼谈早期困境与利润分享）

文本包含莱斯·施瓦布（Les Schwab）所著自传体书籍《绩效之傲，持续前行！》（Pride In Performance, Keep It Going!）的节选内容，该书于 1986 年出版。这些节选详细记述了施瓦布在俄勒冈州的童年生活和早期职业生涯，包括他从送报员到成为报社地区经理的经历。核心主题围绕他创立并发展 Les Schwab Tire Centers 的历程，强调了公司独特的利润分享和员工机会的企业文化。书中还探讨了施瓦布在商业哲学、轮胎行业发展、不动产和遗产规划方面的观点，以及他对政府监管和官僚作风的强烈反对。

他从一间棚屋打造轮胎帝国 —— 五条经营法则，颠覆现代商学院理念

普林维尔的轮胎大王

想象一下一家普通的轮胎店，实用但毫不起眼，你只会因需求才光顾。现在，再想象一家 1952 年起步的企业，最初不过是 “一间后面带双坑厕所、户外有水井的棚屋”。莱斯・施瓦布（Les Schwab）就从那间棚屋起步，带着 3500 美元投资和一名员工，在俄勒冈州普林维尔 —— 一个仅有 5000 人的高海拔沙漠小镇，开启了事业。

从这个简陋的开端，他将莱斯・施瓦布轮胎中心（Les Schwab Tire Centers）发展成为美国最大的独立轮胎企业。他没有借助风险投资、复杂的财务模型，也没有 MBA 学位。他靠的是一系列令人惊讶且往往违背直觉的原则，这些原则在今天似乎比以往任何时候都更具现实意义。以下是他最具影响力的五条经验，它们挑战了传统商业理念。

1. 莱斯・施瓦布的基本理念是极端慷慨。从创业伊始，他就坚信，要想真正成功，就必须与员工直接分享成功果实。
2. 
   

1 出让一半公司（然后变得更富有）

1954 年 1 月 1 日，也就是创业仅仅两年后，他通过 “第一份利润分享合同” 将这一理念正式确立下来。他与雷德蒙德店经理弗兰克・卡纳迪（Frank Canady）达成协议：支付完工资和租金后，他们将按五五分成利润。这不仅仅是慷慨之举，更是对一种全新商业模式的孤注一掷。正如施瓦布后来回忆的，风险极高：“如果这家店失败了，我就得回到普林维尔，只经营一家店。” 如今这一项目的模式几乎没有变化，每个门店将 49.51% 的利润分给该店员工。

这不仅仅关乎金钱，更在于创造归属感和机会。施瓦布明白，只要专注于让员工成功，自己的成功也就水到渠成。这有力地颠覆了传统的企业等级观念。正如他所说：“如果你让下属获得成功，你会怎样？你不也会成功吗？但如果你凡事先考虑自己，就行不通，也没必要尝试。”

2. 发明自己的产品（哪怕用锯末和坚果壳）

在冬季轮胎发展早期，翻新轮胎的厂家会在橡胶中加入核桃壳或锯末以增强抓地力，供应商通常只提供其中一种。施瓦布在参观加利福尼亚州斯托克顿的莫霍克橡胶公司工厂时，看到他们往橡胶批次中加入两铲其中一种材料。

他问了一个简单的问题：“能不能一铲核桃壳，一铲锯末一起加？” 得到了肯定的答复。

于是，施瓦布回到家，发起了一场大规模广告宣传活动，其精彩的广告语简洁有力：“核桃壳应对冰面，锯末应对雪地；专为莱斯・施瓦布特别设计的新型混合橡胶。” 他将一个当场冒出的简单想法，转化为巨大的竞争优势，成就了 “莱斯・施瓦布公司的一项创举”。这种非传统的营销天赋塑造了他的品牌。其他著名的促销活动，比如持续了 23 年多的 “免费牛肉” 活动，以及 “女士免费补胎” 项目，进一步巩固了他以客户为中心的创新形象。

3. 反抗 “衣食父母”（如果对方不公平）

施瓦布早年对大型橡胶公司的态度出人意料地强硬。他觉得这些公司的定价政策旨在压榨独立经销商的利润。诸如 “应对竞争局面” 的做法尤其恶劣。在这种体系下，如果竞争对手以 90 美元出售一款施瓦布进价 100 美元的轮胎，他就必须降价到同样水平。之后，他还得 “寄去发票副本”，橡胶公司 “才会取消 100 美元的账单，重新以 90 美元计费，并扣除 5%”。施瓦布指出，这可是 “大事”，因为利息和簿记成本会吞噬那微薄的佣金。

这段经历形成了他的三点战略原则，指导了他的整个职业生涯：“永远不占顾客便宜，永远不占员工便宜，但要尽可能占橡胶公司的便宜，因为他们对我既不公平也不诚实……”

他对此深信不疑，甚至拿审判日开玩笑，展现出那种对他的生存和最终称霸至关重要的坚定独立精神。“…… 他会查看我的记录，然后说，‘哦，我看到你对员工很好，这对你有利；哦，我看到你占了橡胶公司的便宜，这也对你有利；为此我会给你一个好评。’”

4. 你的名字就是比他们更好的品牌

在 20 世纪 50 年代和 60 年代的轮胎行业，拥有一家大型橡胶公司（如通用、固特异、凡士通）的特许经营权并挂上其招牌，被认为是企业生存的关键，是企业合法性的标志。

大约在 1966 年，施瓦布做出了一个大胆的决定。他决定 “拆除所有橡胶公司的招牌，完全独立经营”。他需要一个新招牌来树立自己的品牌。开车经过普林维尔时，他看到一个标准石油的招牌，灵光一闪。他告诉招牌制作商：“把莱斯・施瓦布（Les Schwab）放在他们标准（Standard）的位置，把轮胎（Tires）放在他们雪佛龙标志的位置。”

这是在品牌层面垂直去整合的妙招，早在这种策略成为普遍做法的几十年前，就将权力从制造商转移到了零售商手中。这是一场巨大的冒险，但正是这一举动让他能够掌控自己的命运。他不再受制于单一供应商的政策或品牌形象。他可以 “像西夫韦（Safeway）采购食品杂货一样采购轮胎”，从任何地方以最优价格获取最佳产品，并打造一个完全以公司服务和诚信价值观为核心的品牌。

5. 相信人，而非电子表格

在扩张业务几年后，施瓦布聘请了一位未来的财务总监。几个月后，这人走进他的办公室辞职了。理由很简单：“你不能这样经营企业，破产只是迟早的事。他说我太轻信他人，缺乏足够的管控。”

然而，施瓦布认为，最终的管控体系是企业文化，而非政策。他靠握手协议和对员工的深度信任来经营企业。他认为利润分享合同本身就能催生诚信。合同规定，一旦发现员工不诚实，将没收其所有收入。这使得每个员工都成为公司诚信的守护者。在施瓦布看来，任何盗窃行为不只是从公司偷窃，“这个人是在从他们自己、从他们的孩子那里偷东西”。这种方式培育了一种强大的归属感和自我监督文化，证明了对施瓦布来说，信任合适的人比任何电子表格都更有效。

来自高海拔沙漠的启示

莱斯・施瓦布的故事是一堂关于如何以简单而有力的原则为基础打造持久企业的大师课：对员工极端慷慨，对不公平的供应商坚决独立，始终以客户为中心不断创新，以及对员工充分信任。这些理念凝聚成了他的终极理念：追求 “卓越表现的自豪感”，并强烈渴望 “持续前行！”

在这个企业结构复杂、数据驱动管理的时代，这位来自普林维尔的轮胎商所秉持的简单且以人为本的原则，会不会才是打造一家既能盈利又能长久发展的企业的真正秘诀呢？