图源：Riley

做品牌商业研究多年，见过不少企业在战略上走弯路，但很少有哪个案例，能把"品牌定位自我颠覆"这件事演示得这么完整、这么彻底。

先说一组让人眼皮跳的数字

2021年至2025年，呷哺呷哺已陷入连续五年亏损局面，五年累计亏损额达15.36亿元至15.56亿元，营收规模较2021年巅峰期的61.47亿元缩水超38%。

最新消息是，3月9日，呷哺呷哺港股盘中下探至0.59港元/股，刷新上市以来股价新低，单日跌幅14.08%。跟它2021年2月将近300亿港元的市值高点比，目前大约剩7亿港元出头，跌去了97%以上。

信息来源：21财经

换句话说，如果你在呷哺呷哺最风光的时候买了1万块钱的股票，现在大约还剩230块。买一顿呷哺套餐都不够，略显讽刺。

但我今天不是要复盘这个数字有多惨，而是想聊一件更值得深思的事：呷哺呷哺到底在哪一步走错了？它的问题，有多少是市场造成的，又有多少是自己造成的？

它本来拥有一张无法复制的牌

1998年，台湾商人贺光启在北京西单开出第一家呷哺呷哺，一口小锅、一人一座、翻台快、价格亲民。这个模式在当时的北京餐饮市场里，几乎是一个降维打击。

它用快餐的效率做出了火锅的体验，用二三十块钱的客单价，填补了"一个人想吃火锅又不想去大馆子"的真实需求空缺。

这张牌，放在今天依然是价值巨大的资产。

围辣小火锅聚焦"一人食"快餐化场景，以超低人均消费推动火锅消费的高频化，现已发展到864家门店。这说明什么？

"一人食小火锅"这个需求不但没有消失，还在增长。只不过，呷哺呷哺当年亲手开创的这个赛道，已经被一批更年轻、更激进的玩家悄悄接管了。

那呷哺呷哺在干什么？它在想着怎么卖贵一点。

一次代价巨大的"自我升级"

大约从2017年前后，呷哺呷哺开始了一轮轰轰烈烈的品牌升级：装修风格变了，从大排档风变成了日式小清新；客单价往上推，从人均四五十块推向七八十块；还孵化了定位中高端的凑凑品牌。

管理层的逻辑不难理解：平价市场利润薄、竞争激烈，往上走是条出路。这个逻辑本身没有大问题，很多消费品品牌都成功做过向上突破。

但问题在于：这条路走得非常草率。

往上走，要么靠产品力真正的飞跃，要么靠服务体验的系统升级，要么靠品牌故事的彻底重建。呷哺呷哺做了什么？换了灯光，换了餐具，涨了价格。

消费者坐进去发现，花了多出50%的钱，锅底还是那个锅底，服务也没见多好，一时间愤感满满地涌上了各大点评平台。

品牌升级，从来不是一件靠装修解决的事。

与此同时，凑凑品牌的扩张也走进了死局。

凑凑2025年上半年销售额为7.45亿元，同比减少25.8%；翻台率从2024年上半年的1.6次降至2025年上半年的1.4次，同店销售额同比下降14.0%。

翻台率1.4次是个什么概念？一家餐厅的基本盈亏平衡点通常在2.5次以上，1.4次意味着座位大部分时间是空的，房租、人工、食材的成本在一分一分地往外流。

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它真正失去的是什么？

我想在这里提出一个在主流分析里很少被直接点明的判断：呷哺呷哺最核心的损失，不是营收数字的下滑，而是它在消费者心智里"平价一人火锅"这个品类定位的出让。

品类定位这件事，一旦放弃，很难抢回来。

一个消费者，当他想"一个人吃个便宜火锅"的时候，他的第一反应已经不是呷哺了。他想的可能是围辣，可能是楼下某个不知名的小火锅档口，可能是直接拿出手机点外卖。

这个变化，在财报里看不到，但它是一切数字变化的前因。

2024年，火锅人均消费金额从2023年的80多元持续下行至70多元左右，性价比火锅品牌的快速增长进一步拉低了整体人均消费。

整个市场都在向低价靠拢的时候，呷哺呷哺却在试图逆势向上走，这不是勇气，这是对市场信号的误读。

现在的自救，能成吗？

呷哺呷哺这两年也没闲着。降价、推出50元以下套餐、喊出"价格重回旧时光"；启动"凤还巢"内部合伙人计划，目前已有13家门店启动该计划，50余人加入内部合伙人行列，合伙人门店实现利润率30%。

同时还推出了自选小火锅品牌"呷哺牧场"和跨界新品牌"呷牛排"，后者规划三年开设100家门店。

看起来动作不少，但我有一个冷静的判断：这些动作，很多是在解决"怎么少亏钱"的问题，而不是在解决"怎么重新赢得消费者"的问题。

两件事看起来像，但本质完全不同。少亏钱靠的是关店、降本、优化运营——这些是企业管理的基本功，做好了可以止血，但止血不等于重新健康。

重新赢得消费者，需要的是一个清晰的品牌重新定位，需要让消费者形成新的"为什么选你而不选别人"的理由。

行业背景：这锅不能全甩给大环境

当然，这里也要说一句公道话——呷哺呷哺面对的行业环境确实很难。

红餐大数据显示，2024年全国火锅市场规模达6175亿元，同比增长5.6%。

市场总盘子还在涨，但近一年内火锅行业新开门店超过18.5万家，但净增长为负数，有超过21万家门店出局。这是一个开店比关店还少的赛道，内卷程度可想而知。

数据来源：红餐大数据

许府牛以县域市场为核心，将客单价压缩至48元，通过"牛肉自由"概念精准绑定家庭聚餐场景，门店数量已达1415家，位居火锅行业门店数第一。

一个两三年前很多人没听过的品牌，靠着极致的价格带定位和清晰的场景聚焦，已经把呷哺呷哺甩在了身后。

市场的压力是真实的，但大环境从来不是"一家有20多年历史、数百家门店、完整供应链的上市公司"跌成这样的主要原因。

真正的主要原因，是战略的反复横跳消耗了品牌最核心的东西：消费者的信任和记忆。

最后想说的

我一直觉得，呷哺呷哺是一个非常可惜的品牌故事。它在正确的时间、用正确的模式切入了正确的市场。

然后在最不应该的时候，把自己最值钱的东西，那个"经济实惠、一人也能吃好火锅"的品牌认知，亲手推开了。

现在它想捡回来，难度已经不是当初放弃时的十倍，而可能是百倍。

不是不可能，但需要的不只是降价和新品牌，而是一次真正意义上的品牌重建，包括清晰的定位重新声明，包括服务和产品体验的系统重塑，包括对"我们究竟是谁、为谁服务"这个问题的坦诚回答。

贺光启说过一句话："这个市场你不抢就只有饿死。"

这话没错，但比"抢"更难的，是想清楚你到底要抢哪块地盘，然后认准了。