日烧1500万美元、总收入210万：Sora关停的背后 [图片] 我做了很多年商业分析，见过很多公司"战略转型"，但像OpenAI这次这么直接的，还真不多见。 3月24日，OpenAI宣布关闭Sora，这款去年9月高调上线的AI视频生成应用。公司给出的官方理由是"聚焦其他优先级"，Sora研究团队将转向"世界模拟与机器人研究"。 [图片] 图源：X 先看数据分析 做商业分析，我有一个习惯：不管叙事多漂亮，先看财务数字。 根据来自Forbes、Cantor Fitzgerald及Appfigures的估算数据：Sora峰值日推理成本约为1500万美元；而这款应用整个生命周期的应用内总营收，只有210万美元。 [图片] 数据来源：Appfigures 这不是一个商业模式出了问题，这是一个物理问题。 OpenAI自家的Sora负责人Bill Peebles早在2025年10月就在社交媒体上公开说，这套运营经济学"完全不可持续"。你很少见到一个产品负责人亲口承认自己的产品是个无底洞，但他说了。 Sora在2025年11月月下载量达到峰值约333万次，但到2026年2月，已跌至约113万次，三个月内下滑超过66%。这款应用不是没能增长，它在主动萎缩。 [图片] 数据来源：Appfigures 所以这次关停，不是什么"战略转型"的诗意说法，就是一个公司盯着账本，按下了紧急停止键。 迪士尼的10亿美元 2025年12月，迪士尼宣布与OpenAI签署一项为期三年的授权协议，开放包括迪士尼动画、漫威、皮克斯、星球大战在内的超过200个IP角色供Sora使用，同时计划向OpenAI进行10亿美元的股权投资。Disney甚至计划上线专区，展示用户用Sora生成的授权角色视频。（信息来源：新华网） 这份协议在当时被OpenAI高管形容为"堪比有声电影诞生的电影产业变革时刻"。 根据《华尔街日报》的报道，迪士尼方面得知Sora即将关停的时间，是在公开公告发出前不到一个小时。 从迪士尼的角度看，这其实也是一种有意为之的试探性姿态。迪士尼随后发表的声明措辞得体而克制："尊重OpenAI退出视频生成业务的决定，将继续寻找能在尊重知识产权和创作者权利前提下合理拥抱新技术的AI合作平台。"（信息来源：ETtoday新闻云） 翻译成大白话就是：我们还在找下一个合作对象。 [图片] Sora，一个产品的定位 很多人把Sora的关停解读为"AI视频技术不成熟"，我觉得这个判断偏了。 《纽约时报》在2025年10月就已经评价Sora是"伪装成社交网络的工具"，它试图同时做创作工具、内容社区和社交平台。 这三件事，每一件都是独立的硬仗。 先说创作工具。Sora生成一段10秒视频，单次成本约1.3美元这在面向B端工作流的专业工具市场里或许还说得过去，但在面向普通消费者的C端市场里，这个边际成本意味着你要么把价格定得让用户望而却步，要么每笔交易都在亏钱。 再说社区留存。Sora整个运营生命周期里从应用内购买获得的总收入只有210万美元，而ChatGPT目前拥有约9亿周活跃用户。 这个对比说明一件事：视频生成是一个很酷的功能，但它撑不起一个独立产品的用户留存。好奇心是免费的，习惯是靠刚需养出来的。 最后是内容合规。Sora 2上线时默认允许生成版权内容，除非版权方主动申请限制，这个"默认允许"的设计，从一开始就是一颗定时炸弹，让好莱坞的版权律师嗅到了熟悉的火药味。 真正的转向是什么？ 关掉Sora之后，OpenAI的算力和研究团队去哪了？ 官方说法是：Sora研究团队将继续专注于"世界模拟研究，推进机器人技术，帮助人们解决现实世界中的物理任务"，新项目代号为"Spud"。 [图片] 图源：Spud 但更值得关注的，是OpenAI整体战略的收缩逻辑。 OpenAI负责应用业务的CEO Fidji Simo在全员会上明确表示，公司要放弃"副业"，所有产品聚焦于"商业端的生产力"，为即将到来的IPO做准备。 这才是这一切的底层逻辑：不是技术判断，是资本市场判断。 一家准备上市的公司，需要向投资者展示的不是"我们做了很多酷的事情"，而是"我们有稳定的收入来源和清晰的商业模式"。 相比之下，TechCrunch的报道直接点出了另一个关键信号：当Sora占用着大量GPU资源的时候，Anthropic在悄悄拿下软件工程师和企业客户。 [图片] 图源：Anthropic 这件事对整个AI视频赛道意味着什么 与此同时，字节跳动旗下的Seedance 2.0也在推迟全球发布，据报道原因是工程和法律层面的IP保护机制尚未建立完善。这不是巧合，而是整个行业在同一时间撞上了同一堵墙：技术能力和版权合规体系之间的巨大鸿沟。 目前AI视频市场的格局是：谷歌Veo在规模化方面占据优势，Luma AI、Runway等中型平台填补中间层。 但这些平台同样没有解决核心矛盾：视频生成的推理成本，在现有硬件条件下仍然难以支撑一个健康的消费端商业模式。 从投资角度看，AI视频赛道短期内的机会，不在于谁能率先做出最炫的生成效果，而在于谁能先找到一个可持续的商业化路径，无论是B端工作流嵌入、专业内容生产工具，还是与版权方建立更成熟的利益分配机制。 写在最后 真正有价值的技术，最终都要经历一次"祛魅"的过程。 Sora的故事，是AI行业祛魅过程中一个代价高昂的样本。 它提醒所有人：演示视频里的震撼，不等于商业模式里的可行；App Store的榜首，不等于留存数据里的健康。 下一个真正在AI视频赛道站稳脚跟的产品，大概率不会是靠"让你用自己的脸生成任意场景"出圈的，它会是那个悄悄帮某个行业解决了真实痛点的工具，而你可能甚至不知道它叫什么名字。

从代工厂到全球第四，BLUETTI用五年证明了品牌出海可行 [图片] 读一家公司的招股书，比读它的宣传稿，要有趣得多。 宣传稿告诉你它有多牛，招股书则把它有多难也顺带写清楚了，因为证监会要求你如实陈述风险。一正一反，放在一起读，才能看到这家公司的真实轮廓。 先说它为什么值得认真看 很多人可能没听说过德兰明海这个名字，但如果你逛过亚马逊，或者在Costco的货架上驻足过，大概率见过它旗下的品牌BLUETTI。 一个黑色外壳、印着绿色英文字母的"大号充电宝"，从几百瓦到几千瓦，小的能给手机充电，大的能给冰箱供电，更大的能给整栋房子应急供电。 截至2025年底，德兰明海全球储能产品累计出货超过350万台，产品销往全球120多个国家和地区，按收入计位列全球第四，市场份额6.6%。 全球第四，这不是小公司能说出口的数字。 2月15日，德兰明海向港交所递交主板上市申请，三年间营收从17.77亿元增至21.74亿元，毛利率从35.6%持续提升至42.3%。 [图片] 营收在涨，毛利率在涨，产品在全球越卖越多，听起来，这是一个应该去庆功的故事。 但接着看，就发现不只是这样。 然后说它为什么让人皱眉 前三季度4.8亿元的营销投入与1.29亿元的研发开支，让企业三年累计亏损达2.61亿元。 毛利率42%，按理说是相当不错的产品赚钱能力。但花出去的钱比赚回来的多，而且这个"花"，主要花在了营销上。 2025年前三季度，德兰明海销售开支4.80亿元，占同期收入的30.5%。 30.5%的营收拿去打广告、做营销、养海外渠道，这个比例放在快消品行业里算正常，但在硬件制造行业里，属于偏高的水平。 [图片] 数据来源：德兰明海财务报表 这背后折射出一个真实的困境：便携储能这个品类，在欧美市场的消费者心智里还没有形成自然的品牌忠诚度，每一单销售都需要花钱去"推"，停止推就可能停止增长。 这不是德兰明海一家的问题，整个赛道都有这个特征，但这也恰恰是这个品类能不能真正穿越周期的核心命题。 那个1.25亿分红，到底怎么回事？ 招股书里让市场最热议的一个细节，是德兰明海在递表前两次派息，合计约1.25亿元，2025年9月宣派3710万元，2026年1月15日又宣派8740万元，后者已于2026年2月10日悉数支付。 一家三年累计亏损2.61亿元的公司，在IPO前派了1.25亿的分红，这操作乍一看确实让人目瞪口呆。 [图片] 数据来源：德兰明海招股文件 但在深入看完招股书之后，我认为这件事需要被更准确地理解，而不是简单扣上"掏空现金流"的帽子。 招股书明确说明，这笔分红在财务上被计入"授予普通股持有人的特殊权利利息开支"，本质是基于公司与部分早期投资者之间达成的"特殊权利"协议而支付的，并非通常意义上的利润分配。 这类安排在港股市场并不罕见，属于VC/PE退出机制的标准操作之一。 相对客观的解读是：这笔钱是德兰明海对早期投资者的"历史欠账"在上市前的清算，而不是创始人拿着亏损公司的钱去挥霍。 [图片] 图源：BLUETTI官网 这个商业模式的天花板在哪里？ 说完财务细节，我想切换到一个更长远的视角来看德兰明海。 它的商业逻辑简单明确：中国制造、全球品牌、卖给欧美日澳的中产家庭和户外爱好者。 这条路走通了，证明了中国硬件公司可以在海外消费市场建立有品牌溢价的产品认知，而不只是靠性价比拼低价。 这件事本身的价值，不该被亏损数字遮蔽。 BLUETTI在2023年、2024年及2025年的便携式储能类别，按Google趋势计保持全球平均搜索热度的前两名。 一个硬件品牌靠谷歌搜索热度排前二，说明它已经在消费者心智里占了一席之地，这个品牌资产是真实存在的。 但我有一个独立判断，在现有分析里提得不多：德兰明海的最大挑战，不是当下的亏损，而是它的客户结构过于集中于欧美，而欧美便携储能市场正在从"增量爆发期"步入"存量竞争期"。 [图片] 图源：BLUETTI官网 2025年前三季度，德兰明海来自美洲的收入占比51.9%，来自欧洲的收入占比28.7%，两个市场合计超过80%。而2025年前三季度便携储能产品收入从上年同期的10.76亿元微降至10.59亿元，营收增速已放缓至3.3%。 核心市场在饱和，增速在放缓，营销费用还居高不下，这个组合，短期内不会消失。 德兰明海的募资计划中45%用于欧洲仓配与服务中心，30%用于钠离子电池BMS技术研发，15%用于家庭能源系统开发。 这三个方向有一个清晰的战略逻辑：把便携储能的客户往"家用储能"升级，提高客单价，同时在欧洲本地化建立更深的渠道壁垒。 最后说一句 BLUETTI的故事，是中国品牌出海这个大叙事里，一个相当典型的样本。 它做到了很多人以为"中国货"做不到的事，在亚马逊上不靠低价，靠产品力和品牌建设在欧美市场站稳了脚跟。 这一步已经比大多数出海企业走得更远。 但站稳和盈利，是两件不同的事。能不能把流量变成利润，把品牌认知变成真正的消费者忠诚度，让家用储能这个新增量撑起增长的下一个周期。 这才是BLUETTI此次港股上市之后，真正需要向市场交出答案的命题。

净利润暴跌！理想汽车2025年财报 [图片] 我有一个习惯，每次看完一份让人看不太懂的财报，我会先问自己一个问题：如果我是这家公司的创始人，我会怎么解释这份成绩单？ 理想汽车这份，很有意思。 2025年全年，理想汽车营收1123亿元，同比下滑22.3%；净利润11亿元，同比下滑85.8%；交付40.63万辆，同比下滑18.82%；现金储备1012亿元。（信息来源：央视网、东方财富网） [图片] 数据来源：理想汽车2025年第四季度及全球财务业绩 这组数字往桌上一摆，舆论场的反应差不多分成了两派：一派说"完了理想不行了"，另一派说"有1000亿现金储备，稳得很"。 说真的，两派都对，但两派都只看到了一半。 先把这份财报拆清楚 理想的11亿净利润，乍一看还行，毕竟还是正的，连续三年盈利的头衔保住了。但你要再往里看一层，这11亿净利润的背后，是全年经营利润亏损5.2亿元。 也就是说，卖车这件主营业务本身已经不赚钱了。那11亿净利润是怎么来的？靠账上1000多亿的现金储备产生的利息和投资收益，硬填回来的。 [图片] 销量这件事 财报数字可以被解读，销量排名的变化，更直白。 2025年新势力销量格局发生了根本性重组：零跑汽车以59.66万辆、同比增长103%夺得年度销冠；鸿蒙智行以58.91万辆紧随其后；小鹏汽车以42.94万辆同比增长126%排名第三；小米汽车首个完整销售年超额完成目标排名第四；理想汽车40.63万辆同比下滑约19.3%排名第五。（信息来源：汽车之家） 理想从2024年的销冠，直接跌到第五。 理想是2025年新势力中唯一一家全年销量同比下滑的企业，年度销量目标完成率只有63.48%，年初定的70万辆，年中下调到64万辆，最后只卖了40万辆。 这不是被对手超越的问题，这是在对手全都增长的时候，自己在下跌。是两件完全不同性质的事。 [图片] 一个有趣的对比：同样是新势力第二梯队，小鹏2025年同比增长了126%，小米超额完成目标，而理想在下滑。 产品换代期叠加了品牌信任消耗 理想过去几年吃的是一道逻辑很清晰的红利：增程技术在充电基础设施还不完善的时候，完美解决了"续航焦虑"这个痛点； L系列家用大型SUV的定位，精准切中了"家庭用车主力"这个高消费力群体；李想本人在社交媒体上的强势人格，给品牌带来了大量自然流量和粉丝黏性。 这三件事叠加在一起，2023年造就了理想历史上最辉煌的一年：净利润118亿元，从前一年亏损20亿元到赚了118亿元，是中国新势力历史上最大的单年利润翻转。 但这三件事在2025年都开始松动。 充电网络在快速铺开，800V高压快充普及之后，"续航焦虑"这个命题本身的紧迫性在下降，增程的核心优势被削弱了。 问界系列直接在增程赛道上正面打理想，M7、M8、M9三款车型均实现月销过万，在30万元以上市场的影响力已经超过理想。理想L系列的腹地，被打进来了。 [图片] 信息来源：国家市场监督管理总局 MEGA的召回事件，以及李想本人在社交平台上的几次公关失误，都在消耗品牌积累了多年的信任资产。消费者对一个中高端品牌的容忍门槛，原本就比平价品牌低，你贵，所以你不能出错。 50%的研发砸在AI上 这是这份财报里我觉得最值得深入讨论的一个问题，也是目前没有人能给出清晰答案的一个问题。 2025年理想汽车研发投入113亿元，创历史新高，其中AI相关投入占比50%，约57亿元。公司平均每月投入近10亿元于核心技术全栈自研，涵盖具身智能、VLA大模型、理想同学智能座舱等领域。 113亿研发，这个数字在新势力里是什么量级？蔚来2025年前三季度研发支出约75亿，小鹏全年约65亿。理想的研发投入在绝对值上是行业最高的。 但这里有一个很难绕过的问题：这57亿AI研发，在2025年有多少真实地转化成了消费者愿意多花钱购买理想的理由？财报里没有给出这个答案。 "理想同学"的智能座舱体验确实在市场上有口碑，具身智能的战略卡位也是真实的长期资产。这些投入目前更多的是"未来潜力"，短期来看不是"当前销量驱动力"。 [图片] 图源：理想官网 对一家目前正在经历销量下滑、主营业务暂时亏损的公司来说，这个时间差是有代价的。 问题在于：1000亿的现金储备能不能撑到AI投入真正开始转化为销量优势的那一天？我个人的判断是：能，但这个过程比管理层的PPT里展示的要慢。 i系列纯电能不能接上棒 理想的纯电转型已经有了一些真实的市场反馈。 理想i6连续三个月销量破万，2月份交付16007辆，在纯电SUV市场的表现开始稳住脚跟，24.98万起的定价和720公里续航是真实的竞争力。 理想2026年Q1的指引相当保守：预计交付量8.5万至9万辆，同比仍在下滑；收入204亿至216亿元，同比下降约17%至21%。 从品牌战略的角度看，理想现在面临的最微妙的困境，是同时在做两件方向相悖的事：L系列卖35万以上、打高端家用；i系列从24.98万起、切主流纯电市场。 两个价格带、两个目标人群、两种产品逻辑，要同时管好，是对品牌认知和运营能力的双重考验。 做得好，是"双线作战、两头开花"；做不好，是"两头都模糊，消费者不知道你是谁"。 [图片] 最后说两句真心话 理想是一家很有意思的公司。 它在对的时间做了对的产品，然后用一套强人格的品牌运营迅速放大了这个优势。它现在遭遇的困难，某种程度上是"第一阶段的成功太顺了"所带来的惯性，习惯了增长，就容易低估竞争对手的追赶速度，低估市场变化的节奏。 1012亿的现金储备是真实的底气，113亿的研发投入是真实的长期布局。但现在账上的钱和未来的技术，都需要时间来变现成消费者的购买行为。 2026年对理想来说，是验收年：L系列的新产品能不能打赢增程市场的守卫战，i系列能不能在纯电市场站住脚，两件事同时做，哪一件掉了链子，都会很被动。 你怎么看理想这次的财报？欢迎在评论区聊聊你的判断。

永康五金：规上工业产值突破千亿、出口同比增长20%的背后 [图片] 你家附近那家五金店，可能是中国制造业最低调的毛细血管 我有个判断想先抛出来，大家可以讨论一下： 在中国所有的零售业态里，五金店可能是关店率最低的一类。 餐饮关了又开，奶茶一批换一批，服装店三年一轮洗牌，但那家门口挂着乱七八糟配件的夫妻五金铺，你回老家再看，它还在。 这件事背后有个特别朴素的商业逻辑：五金卖的是刚需，而且是那种"急用时找不到替代品"的刚需。 更有意思的问题是：这些散落在全国几百万个角落的五金店，背后的供应链究竟是谁在撑着？ 答案指向一座浙江小城——永康。 [图片] 图源：永康市 先看数字，再谈逻辑 2024年12月，经国家级行业协会专家组评审，永康五金产业集群正式跻身世界级。这是中国县级市中首个拿到这块牌子的。 数字层面：永康实现了四个"超1000"：规上工业企业超1000家、科技型中小企业超1000家、规上工业产值超1000亿、网络零售额超1000亿。 产品层面：全球每10扇门中有7扇来自永康，每10套电动工具中有5套来自永康，每10个保温杯中有6个来自永康。 [图片] 信息来源：人民日报 出口层面：2024年1月至10月，永康五金八大行业出口382.57亿元，同比增长20.3%，产品销往全球100多个国家和地区。 [图片] 信息来源：促投中国 就业层面：全市五金企业超3万家，五金产品种类达万余种，从业人员超过40万人，五金产业产值占全市生产总值比重达80%以上。 一个常住人口不足百万的县级市，撑起这样体量的产业数据，绝不是碰巧。 我想从商业分析人和品牌策略人的双重视角，拆解一下这件事背后真正值得关注的商业逻辑。 永康的护城河，不是"便宜"，是"快" 很多人一提到中国制造业集群，第一反应是"成本低"。这个认知在2010年之前是对的，但今天已经是一个相对过时的框架。 [图片] 永康真正的核心优势，用一个词概括：柔性响应速度。 什么意思？举个具体例子。 当筋膜枪在2020年突然火爆全球时，很多工厂在接到询盘之后要3-6个月才能完成模具开发、材料备货、试产、量产的全流程。 而永康的工厂，快则3周，慢则6周，一款新品就能出现在海外仓里。 这种速度不是靠某一家工厂能耐大，而是靠产业链的物理密度撑出来的。 永康的供应链配套半径极短，从原材料到表面处理到模具到成品组装，大多数环节都在同一个县域范围内完成，有的甚至步行十分钟就能搞定。 这种密度，直接压缩了"创意到货架"的时间窗口。对于要抓风口的品类来说，这就是最贵的资产。 "世界五金指数"背后的定价话语权 大多数写永康的文章，都在讲它出口了多少、产了多少。 我更想聊一个被低估的细节，永康正在构建属于自己的定价话语权体系。 2024年，永康将原有的五金价格指数升级为包含价格、景气、产业链、创新等八大维度的"世界·永康五金指数"，并在人民日报海外版整版发布。 [图片] 信息来源：人民日报 这不是一件无关紧要的事。在大宗商品领域，谁掌握了价格指数的编制权，谁就在很大程度上掌握了贸易谈判中的话语主动权。 永康推这个指数，是同一套逻辑的产业集群版本，它想让"永康五金价格"成为全球五金采购谈判的参照基准，而不是单纯被海外买手压价的对象。 这件事的意义，从品牌战略角度看，是从"产品层"到"规则层"的升级。能把制造能力跑通、还能建立行业规则影响力的产业集群，在全球范围内屈指可数。 永康正在经历的最关键一场战役 好了，说完优势，该聊真正的挑战了。 如果你作为商业分析人审视永康，你会发现一道明显的裂缝：这里有顶级的制造能力，但绝大多数企业的品牌溢价近乎为零。 九成以上永康企业仍扎根制造，很难做好"产销结合"，只能在生产端一卷再卷。 这就是典型的"微笑曲线陷阱"——制造业位于曲线最底部，品牌和渠道在两端吃走了大头利润，而身处中间的工厂，永远是最辛苦、最薄利的那一段。 [图片] 一个数字很能说明问题： 跨境电商自主品牌的毛利率约30%，而传统外贸贴牌一般不会超过10%。同样的东西，贴自己的牌子出去，毛利率翻了三倍。 当然，说起来容易。 制造商们缺乏合适的渠道学习零售，也缺乏电商运营、设计等人才；品牌营销更是无底洞，沉没成本大到不可计算。 更麻烦的是，做自有品牌还会和原有的代工客户产生冲突——你给星巴克贴牌做了十年保温杯，突然有一天说我要自己卖，客户会怎么想？渠道代理商会怎么反应？这不只是一个经营问题，是一个关系网络全面重构的问题。 永康走出去的三个路径 面对这道品牌化难题，永康企业并没有坐以待毙，已经出现了几条清晰的破局路径。 路径一：自收购海外品牌，绕开品牌从零建立的时间成本。 明新在2014年直接收购了美国厨具品牌Amercook，拿现成的海外品牌资产铺渠道。这种玩法的核心是用制造业的资本积累，购买品牌建设的时间。 [图片] 信息来源：新浪财经 路径二：借平台出海，用集群品牌代替单打独斗。 脉链平台基于CROWN集群品牌，已在北非、中亚等30多个区域市场渗透率位列第一，链接了3.5万个五金工具销售终端。 这种模式的价值在于：单体工厂打不出去的品牌势能，通过平台集群抱团放大了。 这是很典型的"借船出海"逻辑，适合中小规模工厂。 路径三：OEM起家，代际转型做自有品牌。 卡罗特是这个路径最典型的案例。 父母辈做代工打底，留学归来的二代接班后把OEM升级成ODM，再在2016年推出自有品牌冲击国内外电商市场。 到今天，卡罗特已经冲击港股IPO，成为永康走出的消费品牌代表。 这三条路不存在高下之分，但有一个共同特征：都需要在代工舒适区以外主动承担不确定性。 一个让我印象深刻的细节 在研究永康的过程中，我看到一个数据，觉得特别能说明这个产业集群的底色： 永康的五金产业，从磨剪刀的行担匠人走江湖，到今天坐拥"世界级产业集群"的金字招牌，用了将近四十年。 [图片] 这四十年里，这个集群换了多少产品品类？从锄头镰刀到螺丝螺母，从防盗门到保温杯，从平衡车到筋膜枪，到AI带货直播和跨境电商海外仓——它始终在换，但始终没断。 这才是最值得尊重的事。 能在每一次消费升级和贸易格局变化中持续迭代的产业集群，不是靠运气，靠的是一套被反复验证的"感知市场、快速响应、产业联动"机制。 这套机制，是浙商精神的具体化版本，也是任何想研究县域经济、产业集群、供应链韧性的人，不应该错过的样本。 写在最后 生意圈有句话：好行业不一定是光鲜行业，好生意不一定是让人兴奋的生意。 五金这个行业，在资本叙事上向来没有AI、新能源那么性感，没有漂亮的用户增长曲线，也没有令人窒息的估值倍数。 但它有一样东西，那些性感赛道不一定有：穿越周期的需求确定性。 只要人类还在建房子、装修、出行、做饭，五金的需求就不会消失。 那些看起来门可罗雀的小五金店，和它们背后那座城，一起撑起的，是一门被低估了很久的大生意。 你怎么看永康五金的下一个十年？欢迎留言讨论。

尼康亏损850亿日元！关闭58年老厂！ [图片] 2026年春，日本产业圈有个数字开始在各大财经群里刷屏：850亿日元。 这是尼康2025财年的预计亏损额，折合人民币约36.8亿元，创下了这家成立于1917年的百年光学公司的历史最惨记录。 说实话，让我更感兴趣的不是这个数字本身——而是它背后的对比数据： 同一时期，尼康光刻机业务半年仅售出9台；而地球对面的荷兰ASML，同期出货160台，其中高端EUV光刻机就卖了20多台。 市场的起点是霸主，终点是局外人，整个过程只用了大约20年。 一个投资人或经营者，如果只读这家公司的衰亡故事，大概会觉得"挺可惜的"。但如果你是一个严肃的商业分析者，你应该追问：这是一场意外，还是一个可预测的结果？ [图片] 图源：尼康2025.4.1-2026.1.31财报 一个组织行为问题而非技术判断失误 外界普遍把尼康的衰落起点定位在2002年那次会议。 这个叙事框架在媒体上广为流传，但我认为它过于简化了问题。 真正值得追问的是：为什么尼康的组织体系，在那个关键节点上，系统性地选择了"拒绝"？ 一是沉没成本锁死了决策空间。 当时尼康已在157nm干式光刻机上砸入超过7亿美元，研发团队、产线配置、供应商关系全部绑死在这条路径上。 一旦接受浸没式方案，不仅意味着前期投入的清零，还意味着组织内几十支团队的工作要重新归零。 这种决策痛苦，对任何大型官僚化组织来说，几乎都是"不可接受"的。 二是头部地位带来了感知滞后。 尼康当时是霸主，市占率50%以上，客户排队求购，没有紧迫感。 对于一家此时的公司来说，接受一个"灌水进镜头"的构想，在认知上等同于承认"我们现在走的路是错的"——这对一个成功的组织来说，心理成本极其高昂。 三是日本式企业文化对异质声音的天然过滤。 当林本坚离开会议室后，尼康高层竟然打电话给台积电投诉，要求"管好这个人，别让他到处传播破坏行业共识的构想"。 [图片] 图源：网络 所以，2002年那扇门没开，不仅仅是技术路线选择的问题，更是一整套组织决策机制的失效。 ASML为什么接受了？因为它那时候根本没什么可失去的，一家在飞利浦厂房边上租个小棚子办公的小公司，面对一个"可能成立"的技术构想，敢赌的边际成本极低。 饥饿感是最好的开放性催化剂。 千亿日元"全自研"神话，注定是一场代价昂贵的独角戏 第一次失误之后，尼康不是没有机会。 问题在于，他们做了一个更糟糕的应对动作，用更大规模的封闭，来试图解决封闭带来的问题。 这就是后来声势浩大的"产官学"EUV自研联盟：日本经济产业省主导，东京大学、京都大学等高校参与，联合尼康、佳能、东京电子等产业巨头，前后投入数百亿日元，光尼康一家在EUV上的投入估算就超过千亿日元。 从资源动员的角度看，这是一场相当壮观的国家级工程。 [图片] 投了十几年，却换来的是一台实验室里无法商用的原型机。 问题的症结，不在于日本工程师的能力，而在于战略逻辑的根本性错误。 他们把"全自研"当成了一种竞争壁垒，但在尖端半导体制造领域，真正的壁垒是"生态系统的不可替代性"。 2012年，ASML接受了英特尔、三星、台积电的战略投资，拉拢德国蔡司提供镜头、美国Cymer提供光源，把整个产业链最关键的节点用股权绑成了一张网。 这不是单纯的商业合作，而是把全球最顶尖的供应商变成了ASML EUV生态的共同利益方。 尼康打的是一场阵地战，ASML玩的是生态系统战。 前者比的是单点能力，后者构建的是结构性护城河——这两种战法完全不在同一个量级上。 [图片] 图源：网络 中国市场依赖 在先进制程业务彻底出局之后，尼康依赖的是另一条生命线，中国成熟制程市场。 中芯国际、华虹半导体等晶圆厂在扩产成熟制程时，尼康的设备一度占到其对华销售的40%以上。 但这个依赖从来就不稳固，原因很简单：中国客户买尼康设备，本质上是在等国产替代成熟之前的过渡方案，而不是长期战略绑定。 当上海微电子的SSA800系列DUV光刻机实现28nm工艺突破，并开始进入新建产线时，国产化替代的叙事就从"可能"变成了"正在发生"。 尼康在中低端市场的生存空间，开始被系统性挤压。 与此同时，随着日本跟进美国扩大半导体出口管制，尼康面向中国的出货合规成本和交期压力双双上升，进一步削弱了其产品在中国市场的竞争力。 维度 尼康（2025财年） ASML（2024全年） 营收/亏损 亏损850亿日元 （约36.8亿元人民币） 净销售额282.63亿欧元，创历史新高 光刻机销量 半年9台（全为成熟制程） 全年583台（含44台EUV） 市场地位 全球第三，份额跌至个位数 全球唯一EUV供应商，垄断高端市场 产品覆盖 成熟制程DUV DUV全系+EUV+High-NA EUV（已交付首台） 战略重心 押注3D打印、后道封装等新赛道 AI驱动EUV需求增长，预计EUV业务2025年同比增长约30% "封闭系统的路径依赖陷阱" 很多人喜欢把尼康的衰落归结为"日本工匠精神的傲慢"，我认为这个归因有些廉价。 从更底层的商业逻辑来看，尼康遭遇的是一种相当普遍的"领先者路径依赖综合征"： 当一家公司凭借某种核心能力取得市场领先地位时，它的组织结构、激励机制、风险偏好都会系统性地向"巩固这种优势"的方向收敛。 这种收敛一旦形成，它就很难在感知到威胁之前主动拥抱颠覆性变化。 因为拥抱变化意味着自我否定，意味着过去的投入打折，意味着既有利益格局的重新洗牌。 尼康不是第一个陷入这种困境的巨头，也不会是最后一个。 共同点是：技术能力上他们并不落后，是决策机制和组织文化让他们错过了时机。 尼康的转型期 [图片] 图源：网络 其一，押注后道先进封装光刻。随着Chiplet架构兴起，后道工艺对精度要求提升，这是一个真实的结构性机会。 尼康在2025年推出了面向半导体后道工艺的DSP-100系统，预计2026财年正式上市——这是一个值得关注的信号，但这条赛道同样竞争激烈。 其二，相机与精密光学业务依然有现金流支撑。这是维持公司运营的基本盘。 其三，3D打印业务的多元化尝试。但目前来看仍是高投入低产出阶段。 尼康的问题，不在于方向找不到，而在于时间窗口越来越窄。 在光刻机主赛道上，ASML已经在研发下一代High-NA EUV，台积电一家就囤了157台EUV设备。而在成熟制程市场，国产化替代的推进速度已经超出了许多人的预期。 写在最后 设想一下，如果2002年尼康的那场会议上，有一个人站出来说： "先别讨论风险，有没有可能让林本坚在我们的实验室里，先做一个最小可行版本的验证？如果3个月内数据不成立，我们放弃；如果数据成立，我们认真讨论转型路径。" 整个行业的历史，可能会是另一个版本。 任何一家企业拥有一套支持"低成本试错"的决策文化，一种允许"质疑共识"的组织土壤。 这种能力，才是任何时代任何行业的真正护城河。

呷哺呷哺五年亏掉15亿：平价火锅，是如何把老顾客送给对手？ [图片] 图源：Riley 做品牌商业研究多年，见过不少企业在战略上走弯路，但很少有哪个案例，能把"品牌定位自我颠覆"这件事演示得这么完整、这么彻底。 先说一组让人眼皮跳的数字 2021年至2025年，呷哺呷哺已陷入连续五年亏损局面，五年累计亏损额达15.36亿元至15.56亿元，营收规模较2021年巅峰期的61.47亿元缩水超38%。 最新消息是，3月9日，呷哺呷哺港股盘中下探至0.59港元/股，刷新上市以来股价新低，单日跌幅14.08%。跟它2021年2月将近300亿港元的市值高点比，目前大约剩7亿港元出头，跌去了97%以上。 [图片] 信息来源：21财经 换句话说，如果你在呷哺呷哺最风光的时候买了1万块钱的股票，现在大约还剩230块。买一顿呷哺套餐都不够，略显讽刺。 但我今天不是要复盘这个数字有多惨，而是想聊一件更值得深思的事：呷哺呷哺到底在哪一步走错了？它的问题，有多少是市场造成的，又有多少是自己造成的？ 它本来拥有一张无法复制的牌 1998年，台湾商人贺光启在北京西单开出第一家呷哺呷哺，一口小锅、一人一座、翻台快、价格亲民。这个模式在当时的北京餐饮市场里，几乎是一个降维打击。 它用快餐的效率做出了火锅的体验，用二三十块钱的客单价，填补了"一个人想吃火锅又不想去大馆子"的真实需求空缺。 这张牌，放在今天依然是价值巨大的资产。 围辣小火锅聚焦"一人食"快餐化场景，以超低人均消费推动火锅消费的高频化，现已发展到864家门店。这说明什么？ "一人食小火锅"这个需求不但没有消失，还在增长。只不过，呷哺呷哺当年亲手开创的这个赛道，已经被一批更年轻、更激进的玩家悄悄接管了。 那呷哺呷哺在干什么？它在想着怎么卖贵一点。 一次代价巨大的"自我升级" 大约从2017年前后，呷哺呷哺开始了一轮轰轰烈烈的品牌升级：装修风格变了，从大排档风变成了日式小清新；客单价往上推，从人均四五十块推向七八十块；还孵化了定位中高端的凑凑品牌。 管理层的逻辑不难理解：平价市场利润薄、竞争激烈，往上走是条出路。这个逻辑本身没有大问题，很多消费品品牌都成功做过向上突破。 [图片] 但问题在于：这条路走得非常草率。 往上走，要么靠产品力真正的飞跃，要么靠服务体验的系统升级，要么靠品牌故事的彻底重建。呷哺呷哺做了什么？换了灯光，换了餐具，涨了价格。 消费者坐进去发现，花了多出50%的钱，锅底还是那个锅底，服务也没见多好，一时间愤感满满地涌上了各大点评平台。 品牌升级，从来不是一件靠装修解决的事。 与此同时，凑凑品牌的扩张也走进了死局。 凑凑2025年上半年销售额为7.45亿元，同比减少25.8%；翻台率从2024年上半年的1.6次降至2025年上半年的1.4次，同店销售额同比下降14.0%。 翻台率1.4次是个什么概念？一家餐厅的基本盈亏平衡点通常在2.5次以上，1.4次意味着座位大部分时间是空的，房租、人工、食材的成本在一分一分地往外流。 [图片] 信息来源：21财经 它真正失去的是什么？ 我想在这里提出一个在主流分析里很少被直接点明的判断：呷哺呷哺最核心的损失，不是营收数字的下滑，而是它在消费者心智里"平价一人火锅"这个品类定位的出让。 品类定位这件事，一旦放弃，很难抢回来。 一个消费者，当他想"一个人吃个便宜火锅"的时候，他的第一反应已经不是呷哺了。他想的可能是围辣，可能是楼下某个不知名的小火锅档口，可能是直接拿出手机点外卖。 这个变化，在财报里看不到，但它是一切数字变化的前因。 2024年，火锅人均消费金额从2023年的80多元持续下行至70多元左右，性价比火锅品牌的快速增长进一步拉低了整体人均消费。 整个市场都在向低价靠拢的时候，呷哺呷哺却在试图逆势向上走，这不是勇气，这是对市场信号的误读。 [图片] 现在的自救，能成吗？ 呷哺呷哺这两年也没闲着。降价、推出50元以下套餐、喊出"价格重回旧时光"；启动"凤还巢"内部合伙人计划，目前已有13家门店启动该计划，50余人加入内部合伙人行列，合伙人门店实现利润率30%。 同时还推出了自选小火锅品牌"呷哺牧场"和跨界新品牌"呷牛排"，后者规划三年开设100家门店。 看起来动作不少，但我有一个冷静的判断：这些动作，很多是在解决"怎么少亏钱"的问题，而不是在解决"怎么重新赢得消费者"的问题。 两件事看起来像，但本质完全不同。少亏钱靠的是关店、降本、优化运营——这些是企业管理的基本功，做好了可以止血，但止血不等于重新健康。 重新赢得消费者，需要的是一个清晰的品牌重新定位，需要让消费者形成新的"为什么选你而不选别人"的理由。 行业背景：这锅不能全甩给大环境 当然，这里也要说一句公道话——呷哺呷哺面对的行业环境确实很难。 红餐大数据显示，2024年全国火锅市场规模达6175亿元，同比增长5.6%。 市场总盘子还在涨，但近一年内火锅行业新开门店超过18.5万家，但净增长为负数，有超过21万家门店出局。这是一个开店比关店还少的赛道，内卷程度可想而知。 [图片] 数据来源：红餐大数据 许府牛以县域市场为核心，将客单价压缩至48元，通过"牛肉自由"概念精准绑定家庭聚餐场景，门店数量已达1415家，位居火锅行业门店数第一。 一个两三年前很多人没听过的品牌，靠着极致的价格带定位和清晰的场景聚焦，已经把呷哺呷哺甩在了身后。 市场的压力是真实的，但大环境从来不是"一家有20多年历史、数百家门店、完整供应链的上市公司"跌成这样的主要原因。 真正的主要原因，是战略的反复横跳消耗了品牌最核心的东西：消费者的信任和记忆。 最后想说的 我一直觉得，呷哺呷哺是一个非常可惜的品牌故事。它在正确的时间、用正确的模式切入了正确的市场。 然后在最不应该的时候，把自己最值钱的东西，那个"经济实惠、一人也能吃好火锅"的品牌认知，亲手推开了。 现在它想捡回来，难度已经不是当初放弃时的十倍，而可能是百倍。 不是不可能，但需要的不只是降价和新品牌，而是一次真正意义上的品牌重建，包括清晰的定位重新声明，包括服务和产品体验的系统重塑，包括对"我们究竟是谁、为谁服务"这个问题的坦诚回答。 贺光启说过一句话："这个市场你不抢就只有饿死。" 这话没错，但比"抢"更难的，是想清楚你到底要抢哪块地盘，然后认准了。

1000亿美金！从卖货到卖算力：阿里这次转型，比外界想象的走得更远 [图片] 如果你打开阿里今天这份财报，第一反应是"利润又跌了"，那你大概率看漏了最重要的东西。 2026财年Q3，阿里巴巴集团总收入2848亿元，若不考虑银泰和高鑫零售的已处置业务收入，同比增长9%，经调整EBITA同比下降57%至234亿元。 在下结论之前，先回答一个问题：你见过哪家公司，在主动把利润往下压的同时，股价还能这么稳？ 这份财报真正想说什么 阿里这次财报电话会，信息量大到不寻常。 吴泳铭在会上宣布了一个目标：五年内，云和AI商业化年收入从现在的1000多亿人民币，增长至1000亿美元（约6900亿人民币），复合年化增长约47%。 1000亿美元是什么概念？ 打个比方，这个数字相当于今天微软Azure全年云收入的约六成。如果五年后真的实现，阿里云将从一个中国云计算老大，变成一个真正意义上的全球云计算巨头。 这个目标说出口的那一刻，我注意到一个细节：吴泳铭加了一句话，说"增长不是线性的，今天的投入可能过一两年才会产生更大的增长"。这话翻译一下，就是：请不要用今天的利润表来评估我们现在的价值，我们现在烧的钱，是在给未来买票。 这种叙事逻辑本身，就值得深思。 [图片] 云36%的增速，是一个分水岭 阿里云本季度收入432.84亿元，同比增长36%，AI相关产品收入连续第十个季度实现三位数同比增长。 连续十个季度三位数增长——这个数字如果放在一家初创公司身上，估值早就飞天了。 放在阿里这个体量上，意味着什么？ 意味着这不是脉冲式的短期爆发，而是一个结构性的趋势正在形成。AI带动云，云的盘子越做越大，大模型的调用量在撑着整个云收入往上走。 从更大的战略视角看，36%这个增速还有一个隐含的信息：阿里云在中国云计算市场已经摆脱了单纯靠价格战抢份额的阶段，开始靠AI能力差异化定价了。 这两件事的商业意义完全不同——前者是消耗战，后者是建立护城河。 [图片] 平头哥：终于从保密室走出来了 这次财报最让我意外的，不是数字，而是平头哥第一次堂堂正正出现在正式财报里。 过去几年，平头哥在阿里内部的存在感颇为神秘，外界只知道它在做芯片，但规模、客户、收入一概不知。 3月12日，摩根士丹利发了一份研报，给平头哥单独算了一笔账：单独上市估值高达280亿至860亿美元。这个估值区间跨度大到离谱，但已经足以让市场侧目。 [图片] 信息来源：投资界 然后，财报把谜底揭开了一半。 截至2026年2月，平头哥自研GPU芯片累计规模化交付47万片，60%以上的平头哥芯片服务于外部商业化客户，支持了400多家企业客户的AI任务，涵盖互联网、金融服务、自动驾驶等多个行业。 47万片是什么量级？ 英伟达H100单季出货量曾经达到约50万片，平头哥拿累计47万片来对标，当然不是同一数量级，但这已经是中国科技公司自研AI芯片领域，迄今为止披露的最高量产规模数字。 更重要的是那个"60%服务外部客户"的细节。它说明平头哥已经不只是阿里云内部的算力基础设施，而是在成为一个真正对外销售的芯片供应商。 这个身份的转变，是平头哥从"成本中心"走向"利润中心"的关键一步。 吴泳铭在电话会上还顺带提了一句：平头哥未来不排除IPO。 这句话说得很轻描淡写，但懂的人都知道这是在给市场埋一个长期预期。 [图片] 图源：平头哥官网 千问：一场用奶茶换用户心智的教科书级营销 说完B端，来看C端。 根据AI产品榜3月3日发布的数据，千问以2.03亿MAU成为全球第三大AI应用，并以552%的增速居全球第一。 552%，这个数字本身就够有话题性了。但如果你去拆解千问是怎么做到的，会发现这里面有一个非常有意思的商业逻辑。 春节期间，千问搞了一个"请客计划"——用户在千问上说一句话，可以免费请朋友喝奶茶、点外卖、订票。活动首日吸引近1500万用户参与，次日参与人数接近2000万，DAU从约707万激增至7352万，增幅高达940%。活动累计吸引1.3亿用户在千问完成超过2亿次下单。 现在问一个问题：这是一场补贴活动，还是一场产品教育？ 我认为是后者，而且是效率极高的后者。 奶茶补贴是表象，核心是让1.3亿用户在非常低压的场景下，完成了一次"用AI下单"的完整体验。 一个人学会了"原来AI可以帮我直接干活"，这个心智一旦建立，后续的使用黏性就不再依赖补贴驱动了。 这和当年微信支付用红包教育用户绑卡是同一个逻辑，先用一个有趣的场景降低尝试门槛，再用使用习惯建立长期留存。 [图片] 从品牌营销的视角看，阿里在千问上做的这件事，是在用一种几乎不可能引发反感的方式，完成了对"AI助手"这个品类的用户心智占领。 你不需要跟用户讲大模型、讲Agent，你只需要让他们在春节用千问点了一杯奶茶。 说一个没人讲的反面 利润下降57%，背后固然是主动投入导致的，但也有一个结构性问题值得注意：阿里的电商主业正在承压。 本季度客户管理收入同比增长仅1%，增速放缓，主要由于成交有所放缓，以及收取基础软件服务费影响的消退。 这意味着什么？电商这棵老树，正在以比预期更慢的速度生长。 云和AI还需要至少两三年才能真正在营收规模上接棒电商，而在这个过渡窗口期，阿里的整体收入增长将持续偏低。 吴泳铭说的那句"今天的投入，过一两年才会产生更大增长"，这是真实的判断，但也意味着阿里的增长压力短期内不会消失。 一个投资者，你愿不愿意在今天的业绩压力下，赌它三年后的云业务？这个答案因人而异。 最后说一个判断 摩根士丹利将阿里的投资逻辑从"应用为王"调整为"全栈协同"。 这个调整背后的含义是：阿里现在被资本市场认可的核心价值，已经不再是淘宝和天猫，而是它在AI基础设施层的整体布局能力。 "全栈协同"四个字，放到全球也就谷歌一家能对标。谷歌有TPU、GCP、Gemini、Google搜索和YouTube。 阿里有平头哥、阿里云、通义千问、淘宝天猫系。这个对应关系，不是阿里自封的，是摩根士丹利写进研报里的。 当然，被摩根士丹利和黄仁勋同时点名，并不等于就真的赢了。真正的战役，是未来五年里那1000亿美元的目标能不能兑现。 但有一点是明确的：今天的阿里，已经不再是那个靠电商佣金过活的阿里了。它在押注一件更大的事，风险更高，但如果成了，故事会很不一样。 至于值不值得陪它走这段路，这才是每一个关注者真正需要想清楚的问题。

推出史上最低价MacBook，苹果的2026年战略 我一直有一个判断：真正能看懂一家公司战略意图的时刻，往往不是它发布旗舰产品的那天，而是它第一次"破例"的那天。 对苹果来说，2026年3月4日就是这样一天。 MacBook Neo于2026年3月4日正式发布，起售价599美元，教育优惠价499美元，是苹果历史上价格最低的笔记本电脑。 折合人民币起售价4599元，叠加国家补贴后，进一步下探至3000元价位档。 在此之前，苹果用了将近三十年时间，用行动告诉全世界一件事：我不做便宜货。 现在，它亲手打破了这条潜规则。 [图片] 图源：apple官网 先把这个"599美元"放在正确的坐标系里 很多人第一反应是：苹果开始打价格战了。 这个判断，对了一半，错了一半。 说对了一半，是因为价格确实降了，而且降得相当大胆。 说错了一半，是因为苹果并不是被逼到没有选择才降价，而是主动在一个特定时间窗口，用降价去换取一个比短期利润更值钱的东西——未来十年的用户基础。 先来理解苹果面对的结构性压力。 苹果2025财年Mac营收为337.08亿美元，占总营收比例约8%，与iPhone的50%相去甚远。而MacBook近年来持续上行的定价策略在全球多个市场抑制了需求，即使是相对稳定的中国市场，价格也录得近7%的涨幅。 [图片] 信息来源：新浪财经 同时，Gartner预测至2026年底，DRAM与SSD价格合计涨幅将达130%，推高全球PC平均售价约17%，预计导致全球PC出货量下降10.4%，这将是十多年来全球PC市场最大幅度下滑。 [图片] 信息来源：Gartner 整个PC市场在涨价，需求在萎缩，竞争对手在苦苦挣扎—— 这恰恰是苹果用MacBook Neo切入的最佳时机。 在别人被迫涨价的时候，你端出一款"史上最低价"，市场对比效应会被放大到极致。这是竞争博弈中的时机判断，不是恐慌性降价。 这款产品的核心技术决策，藏着苹果的"降维方法论" MacBook Neo最值得关注的细节，不是价格，而是芯片的选择。 这是苹果首次在Mac电脑上使用A系列芯片——A18 Pro，与iPhone 16 Pro同款，而非Mac惯用的M系列芯片。 这个决定的商业逻辑非常清晰。 M系列芯片是苹果专为Mac生产力场景设计的，成本更高，也更强大。A18 Pro是手机芯片，功耗更低、成本更优，但性能已经相当充裕。 苹果的判断是：对这款产品的目标用户来说，A18 Pro绝对够用，而且因为这个选择，产品定价可以下探一个完整的价格带。 这不是妥协，这是精准的产品分层设计——用已经完成研发摊销的手机芯片，在一个新的产品形态里创造增量价值。 苹果官方数据显示，MacBook Neo处理日常任务速度较搭载最新Intel Core Ultra 5的畅销PC快最多50%，运行设备端AI工作负载速度快最多3倍。 在4599元这个价位带，找不到能在这两项指标上与之竞争的产品。 这才是这款产品真正的竞争力所在——不是价格低，而是在低价位带创造了不对称的性能优势。 [图片] 图源：MacBook Neo实拍图 IDC客户设备副总裁Francisco Jeronimo的判断也印证了这一点："真正的问题不是苹果能否以这个价格销售MacBook Neo，因为只要能交付，肯定会卖爆，更重要的是苹果如何在成本、性能和品牌定位之间取得平衡。" MacBook Neo的战略价值，不在于这台电脑本身 这是最关键的一层逻辑，也是很多人忽略的地方。 苹果为什么要急着让更多人用上第一台Mac？ MacBook Neo的意义远不止"卖给学生一台便宜的Mac"，更在于将被价格挡在苹果生态门外的年轻用户重新拉回阵营，争夺的不是当下的短期销量，而是这些用户从校园走向职场后，持续使用macOS、iPhone、iCloud乃至Apple Intelligence的长期可能——本质上是争夺未来十年的用户生命周期价值。 这个逻辑，有一个很精准的商业术语来描述：LTV置换策略。 苹果今天在MacBook Neo上让出的利润，会在用户未来购买iPhone、iPad、Apple Watch、Apple TV+订阅、iCloud存储、App Store购买时，以几十倍的倍数返还回来。 换句话说，这台599美元的电脑，是苹果买下一个用户未来十年消费路径的入场券。 [图片] 图源：网络 而且，AI时代让这个逻辑的回报率变得更高。进入AI PC时代，行业竞争焦点已转向生态入口争夺，微软正将AI深度植入Windows系统，苹果推出MacBook Neo，是通过低价策略扩大Mac生态装机基础，为Apple Intelligence抢占更广泛的设备入口。 谁的生态覆盖了更多用户，谁的AI功能就有更广泛的触达渠道，谁就在接下来的AI时代更有话语权。 iPhone 17系列的数据，是理解MacBook Neo的背景 单看MacBook Neo，可能觉得这是苹果在低端市场的一次防守性尝试。 但如果把它放在苹果近半年的整体数据里看，你会发现这是一套有内在逻辑的进攻体系。 截至2026年第9周，iPhone 17系列在中国市场的累计销量已达2383.97万台，这一数字超过第二名与第三名销量总和的两倍。 [图片] 信息来源：新浪财经 大中华区营收255.26亿美元，同比增长约38%，成为本季度增长最为显著的地区之一。 这一系列数据说明了一件事：苹果在高端市场的护城河依然坚固，高端产品的高利润率，为苹果在低端市场的战略性让利提供了充足的弹药。 这是大公司才能玩得起的立体定价策略——用高端产品的利润补贴低端产品的扩张，用低端产品的流量反哺生态的规模效应。 这套战略有没有风险？ 说完优势，必须说一个真实存在的隐忧。 MacBook Neo仅配备8GB运行内存，且没有提供加内存选项，这在2026年显得相当局促，多开浏览器标签页都有一定压力，对需要运行重型应用的用户而言需要仔细考量。 这是苹果为了控制成本做的选择，但它也带来了一个品牌层面的潜在风险：当用户在599美元的MacBook上遇到卡顿或不流畅，他对"苹果品质"的认知会不会产生动摇？ 这个问题没有简单的答案。 苹果在产品定义上的取舍是：用颜色、设计感、macOS生态和A18 Pro的AI性能，来抵消8GB内存带来的局限感。能不能成立，最终要市场来验证。 值得一提的是，维修机构iFixit报告指出，MacBook Neo是苹果14年来可维修性最高的笔记本电脑，包含螺丝固定的电池托盘、无需配对的零部件，以及模块化的接口和扬声器。 [图片] 图源：apple官网 这个细节，让我对苹果这次的战略执行有了更多的信心——它不只是降了价，还在质量和可持续性层面做了对应的设计，说明这不是一次仓促的市场反应，而是一个经过认真打磨的系统决策。 最后一句话 苹果做出了一个消费品战略里最难的决定之一：主动用短期利润换长期规模。 这种决定，需要对自己生态黏性的高度自信，也需要对下一个时代竞争格局的清晰判断。 从当前的数据来看，苹果两者都具备。 但这场棋局还远没有走到终盘。AI功能的深度、折叠屏产品的表现、中国市场竞争格局的演变……每一个变量，都可能改变这场生态战争的最终走向。 MacBook Neo是苹果落下的一颗重要棋子。但这盘棋，还在下。 你会考虑把MacBook Neo作为第一台Mac来入手吗？评论区聊聊。

中国厨电30年，方太在AWE上给出的答案 我在家电展会上看产品，有一个私人习惯：先看普通消费者在哪里驻足，再看他们在聊什么。 这次AWE2026，我在方太展区观察到一个有意思的细节。站在隐形油烟机前的人，大多数没有在问"吸力多少方"，他们在问的是："这个真的平时是收起来的？完全看不见？" 这个问题本身，就是一个行业信号。 消费者已经不再把"吸力"当作油烟机的核心判断标准了。 [图片] 图源：AWE2026年上海家电展现场 这件事，让我想聊一个更大的命题——中国厨电行业，真正的竞争维度正在切换，而这次切换的速度，比任何人预料的都要快。 参数内卷的尽头，是消费者的集体疲惫 先来说一个行业现实。 2025年中国智能厨电市场规模约为7938亿元，这个数字很大，但掩盖了一个结构性的隐患：绝大多数产品在同质化竞争，陷入参数军备竞赛。 油烟机的核心竞争点长期以来只有两个字：吸力。每年各品牌你20立方米风量、我23立方米风量，参数越标越高，消费者越看越迷茫。 燃气灶呢？火力猛不猛？几个火头？ 这套竞争框架的问题在于——它把产品当成了一个性能参数的堆砌，而不是一个解决生活问题的方案。 但真实的消费者买厨电，考虑的问题其实非常具体：炒菜的时候油烟会不会跑到客厅？孩子一个人在家，燃气安全吗？厨房装修完，烟机突出来那么大块，好丑怎么办？做饭的时候机器声音太响，老人睡觉受不了怎么办？ 这些问题，任何一个"更大风量"都没有办法回答。 参数竞争最终是一场无法给消费者真实价值的军备竞赛——赢了市场份额，但输了用户的真实满意度。 数据显示，消费者对智能厨电的核心需求已经从单一性能，转向了健康、安全、空间美学的多维需求，超过70%的消费者愿意为具备解决真实痛点的厨电产品支付更高溢价。 [图片] 图源：网络 市场信号已经很清晰了：能解决真实问题的产品，才是下一个竞争维度的入场券。 方太这次的路径，值得仔细拆一遍 AWE2026上，方太推出的首创隐形油烟机，以航空级折叠结构实现"隐身、隐味、隐音"三大突破，非工作时自动折叠收纳于橱柜内，运行噪音低至48分贝。 这是一个很有意思的产品决策。我把它拆开看，发现背后有三层逻辑： 第一层，它在解决一个长期被行业忽视的真实痛点。 油烟机装出来以后，有一个让无数家庭抓狂的问题：很难看。尤其是现在流行开放式厨房，油烟机挂在那里，和整个空间的风格完全不搭，而且还要经常磕头。 以前没人解决这个问题，因为行业的KPI就是风量和效果，颜值和空间是"次要指标"。 方太把它变成了主要问题来解决。这需要的不是更好的工程师，而是更好的用户洞察——真正去理解消费者的全部需求，而不只是能测量的那部分需求。 第二层，它重新定义了品类的竞争坐标。 厨电竞争已经从单一性能，转向整体体验，从关注油烟机的吸力有多大、燃气灶火力有多猛，转向安全、隐形，考虑美观与实用性，增加厨房的实际使用体验。 一旦你建立了新的竞争坐标，对手再去卷风量，就已经不在同一个维度了。这是品牌在市场竞争中最高级的一种操作：重新定义赛场规则，而不是在别人定义的规则里用力死拼。 [图片] 图源：Riley的财商圈拍摄现场 苹果用"设计感和生态"重新定义了手机竞争，特斯拉用"软件和自动驾驶"重新定义了汽车竞争。方太试图做的，是用"隐形美学+智慧体验"重新定义油烟机竞争。 第三层，它是一个有技术壁垒的解法，不是营销包装。 航空飞机起落架同源折叠升降结构，经过50000次寿命测试，确保15年无故障。这不是一个可以轻易复制的功能，背后是真实的研发投入和技术积累。 有壁垒的创新和没有壁垒的营销最终走向完全不同的结局。 一个品牌认知的深层逻辑 我想专门聊聊方太这次推出的"哨兵灶"这个产品名字。 全球首款哨兵灶搭载独创智慧哨兵科技，通过人感雷达360°探测灶台区域，实现离人主动守护与三级防干烧，让安全从被动防护走向主动预警。 "哨兵"这两个字，选得很精准。 哨兵意味着什么？意味着它在你不注意的时候，帮你盯着。这正好对应了中国家庭最真实的安全焦虑——有老人或小孩在家的时候，没人盯着灶台怎么办？ 用"哨兵"这个词，一句话就把产品的核心价值说清楚了，不需要讲毫米波雷达、不需要讲三级防干烧机制，消费者一听就明白"这个东西是帮我看家的"。 这是产品命名上的一个教科书级别的案例——好的产品名字，是价值主张的高度浓缩，而不是技术参数的直接翻译。 [图片] 图源：方太（FOTILE)官网 这是在制定行业标准，而不只是发布产品 AWE期间，方太联合中国家用电器研究院发布首个《全球智慧厨房创新发展白皮书》，提出"智慧厨房能力等级"L1到L5的五个等级划分，从单点托管逐步进化到完全的AI全托管。 这个动作，从商业策略的角度看，比发布任何单一产品都要重要。 制定行业标准，意味着什么？意味着你在定义所有竞争对手的参照系。 以后的市场里，消费者买智慧厨房，开口就会问："这是L几的？"如果这套标准被广泛接受，方太就从一个参与者变成了这个赛道的"裁判"之一。 方太已连续多年高端厨电全球领先，高端烟灶连续10年全国销量第一，水槽洗碗机连续3年全球销量第一。在这个基础上去推行行业标准，有足够的可信度。 这是头部品牌才能做的一步棋，跟进者很难复制，因为没有人会接受一个二线品牌来制定整个行业的能力等级。 [图片] 图源：方太（FOTILE)官网 机器人厨房：是噱头，还是方向？ 最后来聊最吸眼球的那个展品——全球首个机器人厨房。 这套系统由异构机器人矩阵构成，高精度机械臂负责杯具定位、接水乃至精细的洗碗机餐具摆放；人形机器人则完成倒油、翻炒、盛菜等复杂烹饪操作，从烹饪到清洁，全链路实现无人化作业。 很多人看完第一反应是：这离进家庭还太远了吧？ 这个判断是对的。但我觉得这个问题问错了。 正确的问题不是"机器人厨房什么时候能进家庭"，而是"方太展示这个东西，背后的战略意图是什么？" 在我看来，机器人厨房的核心价值有两个： 其一，是技术能力的公开声明。你能展示机器人完成翻炒、盛菜这种精细操作，说明你在感知技术、AI决策、机械执行三个层面的系统集成能力，已经到了一个阶段性的高度。这是给行业、给合作伙伴、给投资者看的信号。 其二，是品牌认知的锚点。在消费者心智中，方太不再只是"做油烟机的"，而是"连机器人厨房都能做的科技公司"。这个认知一旦建立，对高端产品线的溢价能力有着长远的正面影响。 到2030年，搭载AI算法的智能厨电产品渗透率将突破75%，市场规模预计达到3500亿元，年复合增长率达12%。这条路的终点，是一个规模极大的市场。 [图片] 信息来源：新浪财经 在这段时间窗口里，谁能持续建立"AI厨房权威"的认知，谁就在抢占那3500亿里最有价值的那部分。 机器人厨房，是那个认知锚点的最强形式。 最后，说一个我真正想表达的判断 看完这次AWE的方太展区，我对中国高端家电品牌有了一个更新的判断。 过去十年，很多人认为中国家电品牌的竞争优势是性价比——制造成本低、规模大、迭代快。 但未来十年，这条路会越来越拥挤，越来越难走。 真正能跑出来的中国高端品牌，一定是那些能回答这个问题的：我解决的，是一个别人没有解决、甚至没有发现的真实痛点吗？我的技术壁垒，是别人花钱追就能追上的，还是需要时间积累才能复制的？ 在这两个维度上，方太这次交出的答案，是值得认真研究的。 你认为中国家庭最需要被解决的厨房痛点是什么？评论区聊聊。

315曝光8大黑产背后，藏着一张让人细思极恐的商业逻辑 ✨315落幕了，但这张账单还没算完。 今年的315，我们看到了漂白鸡爪、假专家、增高骗局——但这些都不是最让我细思极恐的。 真正让我坐不住的，是有人开始系统性地给AI下毒。6600块包年，就能让DeepSeek、豆包、Kimi把你的产品当"标准答案"推荐给所有人。而你，完全不知道自己问的那个"客观问题"，背后早就有人付了钱。 这期节目，我想聊的不是"今年又曝光了谁"，而是这些骗局背后那套惊人一致的商业逻辑——信任，才是他们真正在收割的东西。 从假专家到GEO投毒，从焦虑家长到孤独老人，所有骗局的底层，都是一门叫做"租借信任"的生意。 监管的速度跑不过骗局的迭代速度，这个结构性困境，我们聊聊。 ⏱ 时长｜约8分钟 00:42 “信任套利”才是所有骗局的真正商业模式 02:35 “专家”这门生意，本质是租借社会信任 04:13 老骗局穿上新技术的外衣，杀伤力指数级放大 05:29 真正的问题，是监管速度永远慢于创新速度 06:50 写在最后：消费者要的不是一年一次的晚会

狂卖1亿的"港药"，连香港人都不知道它是谁，这不是假货问题，是一门被设计出来的生意 我是Riley，带您深度了解全球“生意经”🌈 🎙️ 节目标题：狂卖1亿的"港药"，是假货问题，更是一门被精心设计的生意 📝 音频简介： 981家"香港大药房"同时存在，5年卖出1.06亿——这不是一个人在山寨，这是一个完整的产业在运转。 这期节目，我们不聊受骗，聊聊这门生意是怎么被一层一层设计出来的。 从一家几千块就能注册的香港空壳公司，到一个查无此人的"香港医学研究会"，再到"始于1841年"这个被刻意选中的数字——每一步，都是对消费者认知心理的精准计算。 更值得警惕的是：买单的不是信息不对称的老年人，而是资深中产和新锐白领，占比近45%。 我们还会聊到一个很少被提起的问题：当罚款只有销售额的0.6%，惩罚本身就已经变成了经营成本。那些真正做了一百多年的香港品牌，才是这场骗局里最沉默的受害者。 如果你做品牌、做电商、或者只是想买东西少踩坑——这期值得听完。 #商业分析#品牌营销#315消费者权益#港货#消费避坑#财经深度 ⏱️ 适配时长建议｜8分钟左右✨ 00:33 先看清楚这门生意的规模 01:35 这门生意的核心，是在贩卖一种"认知溢价" 03:00 骗局的三层设计：注册、认证、叙事 04:38 惩罚力度不匹配 05:26 真正的受害者有两类，第二类最少被提到 06:22 这件事对品牌从业者的真实启示

一盒牛奶凭什么让3700万人主动帮它打广告？ 嘿，我是Riley，带您深度了解全球“生意经”✨ 今天我们聊一个很多人都在讨论、但我觉得大多数人讨论方向都错了的话题—— 2026年春节，蒙牛凭什么拿下3700万互动量、95%的正面情感值，在五大乳企里独占七成声量？ 我做了一些深入的拆解之后发现，这些都是结果，不是原因。真正的原因，跟"今年春节做了什么"关系不大，跟"过去十年存了什么"关系很大。 更有意思的是——这波营销发生的背景，是蒙牛2024年营收下滑超10%、行业整体承压的时间节点。 一边是经营数字的压力，一边是品牌声量的全面爆发。这中间的张力，才是今天真正值得聊的东西。 本期节目，我会从品牌资产、传播结构、代际沟通三个维度，帮你拆清楚这背后的商业逻辑。 时长｜7分钟左右⏳ 01:02 赢了营销，不等于赢了生意 01:52 "白嫖的传播"，才是最贵的资产 02:53 一支"抽象马年视频"的价值，被严重低估了 04:13 家庭群是最难攻克、也最值钱的流量池 05:38 我真正想说的话 有任何建议，欢迎小伙伴评论区留言哟～💕

中医"宫廷御方"卖给全世界，这届中国品牌出海，终于不靠便宜了 嘿，我是Riley ，带您深度了解全球生意经✨ 先问你一个问题——你知道全球抗衰老市场有多大吗？ 2025年，这个数字已经突破了2662亿美元，折合人民币将近两万亿。什么概念？比很多中等国家的GDP还要高，而且还在以每年8%的速度持续增长。 今天我想聊的，是一个让我反复研究的案例—— 一个成立还不到一年的中国养生品牌，在巴黎卢浮宫拿下国际化妆品创新大奖，跟欧莱雅、LVMH同台；春节期间霸屏纽约时代广场；又在全球顶级抗衰大会AMWC斩获专项大奖。 它叫养固健·萃雅，无限极旗下的产品线。 今天这期，我不想只讲"它做了什么"，我更想聊的是：它为什么能这么快？这套打法，其他中国品牌到底抄不抄得走？ 中国品牌出海高端化这条路，问题出在哪、机会藏在哪、真正的护城河又是什么—— 接下来大概9分钟，咱们好好掰扯一下。 有更多更好的改进建议，欢迎评论区留言💕 01:19 中国品牌出海，为什么总在高端赛道翻车？ 02:48 符号矩阵这套玩法，凭什么有效？ 03:31 东方养生出海，"科技翻译"才是真正的护城河 04:57 情感叙事，中国品牌一直被低估的武器 06:05 这套打法，其他品牌能复制吗？

近2万家门店、99亿营收，却悄悄从资本市场溜了，华莱士退市的背后 《华莱士！退市这件事》 华莱士悄悄从新三板摘牌了。 没有发布会，没有致辞，一句"降低运营成本"就打发了所有人。但我越看这件事，越觉得不对劲——一家门店比肯德基加麦当劳还多的公司，退出资本市场的背后，藏着一本很难看的账。 边借债边给家族分红、12家子公司7家亏损、毛利率低到6%还要打9.9咖啡月卡……这期我们不聊情怀，只聊数字。数字不会说谎，但数字会让人脊背发凉。 如果你曾经是华莱士的常客，或者你对"低价扩张"这套商业逻辑感兴趣，这期值得听完。 约9分钟 | 适合通勤、午休收听🏋️ 00:36 先搞清楚一件事：它退的是什么"市" 01:28 当年为什么挂牌？ 02:08 现在为什么摘牌？ 04:24 华莱士真正的商业困局：低价不是护城河，是陷阱 06:14 9.9元咖啡月卡，是新故事还是最后一搏？ 07:02 华莱士的对手们，正在把刀插进它的腹地 我是Riley，带您深度了解全球“生意经”✨

一个从代工厂起家的宁波老板，用一顶帐篷，悄悄做出了年销15亿的生意，产品卖进全球80多个国家，亚马逊户外品类TOP3。 他既没有融资故事刷屏，也没有上综艺博眼球。就是闷头做产品，出海，然后把钱赚了。 这期节目，我想聊聊挪客Naturehike背后真正值得拆解的商业逻辑—— 为什么"代工出身"反而是优势？出海碰壁之后，他们到底做对了什么？"高性价比"到底是护城河，还是一把双刃剑？ 当然，成功之外，我也想说说让我真正担心的部分：露营风口退潮之后，挪客在天猫618的排名从第5跌到了第18。这背后，是几乎所有中国出海品牌都会遇到的那道坎。 如果你对中国品牌如何走向世界感兴趣，这期值得一听。 🎙 约8分钟 / 适合通勤、健身时收听🏋️ 00:00 一顶帐篷，撬动全球市场：挪客出海的商业真相 00:54这门生意的钱，到底有多厚 02:16 挪客的起点：代工厂出身，反而是优势 03:42 出海的第一课：性价比不是护城河 04:55 营销的本质：不是"买流量"，是"进圈子" 06:15 挪客的危机与天花板 我是Riley，带您深度了解全球：“生意经”✨