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0【提出问题】
前三期，我们系统性地构建了建立了"战略感知力"和"战略思维框架"，本期播客，我们来探究一个更深层的问题：为什么即使掌握了前三期讲的所有战略方法，建立了四层级导航系统，战略还是会失败？
答案就藏在四个字里——组织赤字。指组织成长速度追不上业务发展速度。
清华经管学院有一个研究，中国创业企业的失败案例中，超过40%不是死于增长太慢，而是死于——增长太快。
这是一个更隐蔽的杀手！
【理论框架】
业务增长，可以是指数级的，增长的曲线是J型的，一开始平，到了某个拐点，迅速增长。
组织成长，只能是线性的，增长曲线是S型的，它有自己的节奏，有自己的规律，急不来，也快不了。
这两条曲线中间的那个缺口，即为——组织赤字。
这个赤字越大，企业就越危险。
组织赤字分成四个阶段：
第一个阶段，业务增速和组织增速大概是1:1，健康增长，没问题。
第二个阶段，大概是2:1，员工开始加班变多，开始觉得累，偶尔会出现一些混乱，但还能撑住。
第三个阶段，大概是5:1，这个时候就很危险了——大部分人都会"被提拔"到一个不胜任的位置。原来的主管变成了经理，原来的经理变成了总监，不是因为他们能力到了，是因为公司扩张太快，位子空出来了，不上也得上。
第四个阶段，就是10:1甚至更高的时候，这个时候组织会开始系统性崩溃。
还涉及另一个管理学上的经典理论——彼得原理。彼得原理说的是，在层级组织中，每个人最终都会晋升到他不胜任的位置。
但是在高速增长的企业里，彼得原理有一个升级版：
不是某一个人晋升到了他不胜任的位置，是所有人，在极短的时间内，同时晋升到了他们不胜任的位置。
这才是最可怕的。不是某一个环节出问题，是整个管理层级同时出问题。
【解决路径】
一家高速增长的企业，如何避免被自己的增长杀死？
我们来看几种不错的做法，分别对应不同的阶段。
第一种模式，泡泡玛特模式——主动踩刹车
核心理念：宁可牺牲短期增长，也要给组织争取成长的时间。
第二种模式，大疆模式——组织能力前置
核心理念：在增长到来之前，先把组织架子搭好。
第三种模式，亚马逊模式——永远把组织放在第一位
核心理念：不是先增长再建组织，是先把组织建好，再去增长。
最后，也是最重要的一条：创始人必须转变角色，从"首席执行官"，变成"首席组织官"。
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专题主播 | 张欢
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