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GTM这两年很火，但创始人总容易踩坑，错以为招聘一个人就能搞定、大错特错。在当下体系化时代，GTM不再只是产品上市，也不是多建一个部门、招一个负责人那么简单。GTM已经变成一套动销一体化工程：从产品、用户、内容、营销、渠道、战役、经营、供应链、财务到组织，全部都要串成一条龙。
过去很多企业靠职能分工还能跑，但现在越来越跑不动了。产品说市场没讲清楚，市场说渠道没承接住，渠道说产品卖点不够强，最后老板坐在会议室中间反复开“拉通会”。
但真正的问题是：
凡是需要靠会议拉通的事情，大概率本来就没有真正拉通。
今天HBG院长麦青老师继续拆解《HBG营销渠道GTM体系化100讲》——为什么GTM一条龙组织会成为未来企业组织架构的大趋势？创始人又该如何重新选人、用人、培养人？
如果你是创始人/联创，或者负责品牌、增长、市场、渠道、电商、产品、组织、人力的操盘手，也常常在实战中面临如下挑战：
产品、市场、渠道、销售之间部门墙太厚，上市打仗总是串不起来
老板开了很多“拉通会”，但团队还是各做各的、互相甩锅
想推动GTM一条龙，但不知道龙长到底该选高管还是年轻人
传统高管只愿意守住职能边界，不愿意真正为增长结果负责
年轻人才有冲劲、有学习力，但组织里没有给他们冒出来的机会
HR仍然按旧经验招人，看资历、看title、看同行经验，却看不准一条龙潜质
企业总想外部招聘现成的GTM人才，但市场上根本没有那么多成熟的一条龙
想做组织转型，却担心引发高管抗拒、团队内耗和权力结构震荡
那么，本期内容或许能帮你答疑解惑。
本期重点会聊到：
为什么GTM一条龙是未来组织架构的大趋势？
为什么传统职能制组织越来越难匹配今天的市场竞争？
为什么“靠会议拉通”的事情，往往很难真正拉通？
为什么GTM不是一个部门，而是一条结果责任链？
高管为什么必须从职能负责人，升级为能打仗的一条龙？
为什么年轻人才反而会在一条龙组织里迎来机会？
HR为什么也必须从职能人，变成真正懂业务的人？
一条龙龙长到底应该看经验，还是看学习力、逻辑力和用户思维？
为什么企业不能只有龙长，也需要护航手？
面对不愿意转型的人，创始人应该怎么处理？
为什么企业不能只靠外部招聘，而要建立内部一条龙培养体系？
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✅HBG品牌增长研究院创始人
✅毕业于北大，前宝洁品牌专家
✅HBG品牌大渗透理论的开创者
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著有《品牌大渗透》等经典实战书籍。同时麦青老师也是中国色研究院创始人
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