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很多创始人都经历过这样一个阶段：创业早期，身边有几个特别能干的人，从助理、运营、市场负责人、电商负责人，一路陪企业打仗，最后成长为核心操盘手。但企业越做越大，创始人反而开始焦虑：这个人是不是权力太大？团队是不是只认他？如果有一天他走了，企业还能不能正常运转？而操盘手也会委屈：明明自己陪企业打下江山，为什么企业长大之后，反而开始分权、制衡和不信任？
表面看，这是创始人和操盘手之间的关系问题。
但本质上，这是企业从个人英雄阶段，走向组织体系阶段时，必然要面对的一次升级。
今天HBG院长麦青老师继续拆解《HBG营销渠道GTM体系化100讲》——创始人和操盘手如何跳出后宫甄嬛传，用体系化、一条龙和SOP重构组织能力？
如果你是创始人/联创，或者负责品牌、增长、市场、渠道、电商、产品、组织、人力的操盘手，也常常在实战中面临如下挑战：
早期核心操盘手越来越重要，创始人开始担心权力过于集中
企业想做组织升级，却很容易被理解成“分权”和“不信任”
操盘手觉得自己有功劳、有委屈，但又很难和创始人真正对齐
核心高管一旦离开，团队、资料、经验、资源都可能被带走
企业很多能力长在个人身上，没有沉淀成SOP和组织资产
创始人想重新下场，却发现自己已经离一线太久，很多细节重新变陌生
想培养更多一条龙人才，但不知道如何从项目制、小龙制开始
组织里充满情绪、猜疑、江湖语言，却缺少科学规则和体系化机制
那么，本期HBG院长麦青老师拆解的深度干货，或许能帮你答疑解惑。
本期重点会聊到：
为什么创始人和操盘手之间的矛盾，不该被简单理解成分权问题？
为什么企业长大之后，真正要做的是建体系，而不是互相防备？
为什么核心操盘手离开后，创始人才会发现组织系统没有长出来？
为什么操盘手要警惕把平台能力误以为全部是个人能力？
为什么很多组织冲突的底层，其实是能力没有沉淀成SOP？
为什么企业不是家庭，也不是江湖，而是契约共同体？
创始人为什么要警惕“总有刁民想害朕”的思维？
操盘手为什么也要警惕“功高盖主”的自我幻觉？
为什么认知升级，是创始人和操盘手破局的第一步？
企业如何把个人经验沉淀成组织资产？
为什么企业不能只押一个大操盘手，而要培养多条小龙？
如何用体系替代猜疑，用规则替代情绪？
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