11月2日晚，李佳琦直播间出现了一个颇具时代意味的商品：Token。 开卖仅半小时，近10万份千问办公个人会员月卡售出，对应约2万亿Token额度。原价28元的基础版月卡，直播间促销价仅为0.01元。当天直播间计划发放的Token福利总量达到20万亿。与此同时，AI电脑、AI听记设备等产品也同步进入直播间。 从卖口红到卖Token，从消费品到智能服务，李佳琦直播间完成了一次颇具象征意义的商品跨界。但这场直播真正值得研究的，并非2万亿Token这个足够吸睛的数字。 过去几年，大模型行业一直在证明AI有多强。现在，行业必须回答另一个更现实的问题：如何让消费者愿意使用、持续使用，并且愿意为AI付费？ 李佳琦给AI行业上的这堂商业化必修课，至少包含十个值得深入研究的信号。 [图片] 一、AI商业化进入新阶段：技术能力开始接受消费市场检验 过去三年，大模型行业的竞争主要发生在技术供给侧。 谁的模型参数更多，谁的推理能力更强，谁的上下文窗口更长，谁的训练成本更低，谁能够率先推出Agent，构成了行业竞争的主要话题。 但技术能力领先，并不意味着商业化自然成功。 一个模型即使拥有很强的能力，如果用户不知道它能做什么、不知道在哪里使用，也没有形成稳定的使用习惯，那么技术优势就很难转化为商业收入。 李佳琦直播间的特殊之处，在于它把AI从技术世界直接带进了消费世界。 过去，消费者购买AI服务，往往需要经历注册账号、理解产品功能、选择模型、了解Token计费等一系列过程。对于普通用户而言，这些操作仍然存在一定门槛。 直播间则提供了一套更加熟悉的消费路径：主播介绍、现场演示、价格优惠、限时购买、会员领取。 原本复杂的AI服务，被重新组织成消费者熟悉的商品。 这背后是AI产业发展阶段的变化。根据中国互联网络信息中心发布的《生成式人工智能应用发展报告（2026）》，截至2026年上半年，我国生成式人工智能用户规模已经突破7亿人，普及率超过50%。其中，76%的用户使用生成式AI进行智能问答，47.8%的用户使用AI处理图片和视频，37.6%的用户使用AI处理文本，32.5%的用户使用AI完成工作总结、会议纪要和PPT等任务。数据来源：中国互联网络信息中心相关报告 这意味着，AI已经拥有了足够庞大的用户基础。 下一阶段的关键，是让用户从偶尔尝鲜走向日常使用，从免费体验走向付费服务。 对于大模型公司而言，市场竞争的重心正在发生迁移：从模型能力竞争，转向产品能力竞争；从产品下载竞争，转向用户活跃竞争；从用户规模竞争，转向持续付费竞争。 AI产业真正的商业化拐点，是技术能力开始接受消费者的钱包、时间和使用习惯的检验。 [图片] 二、0.01元背后，是一场精心设计的用户增长战 这场直播最值得研究的商业细节，其实是0.01元。 原价28元的基础版会员月卡，以1分钱的价格进入李佳琦直播间。这个价格几乎取消了消费者的购买决策成本。消费者不需要认真比较不同AI产品的参数，也不需要充分理解Token的计费规则。只要觉得AI可能有用，就可以用极低的成本获得一次体验机会。 这是一种非常典型的互联网增长策略：用低价格换取用户规模，用产品体验换取使用习惯，再通过会员体系和增值服务实现商业回收。 但AI产品的用户增长与传统互联网产品存在一个重要区别。 传统互联网产品获得用户之后，往往可以通过广告、内容、社交关系或平台交易实现变现。AI产品则必须承担持续的模型推理成本。 用户每一次提问、生成文档、分析材料、调用工具，都可能产生Token消耗。因此，AI公司不能只看新增用户数量，还必须计算用户带来的长期收入能否覆盖获客、推理、存储和服务成本。 这意味着，千问办公这次活动真正需要观察的指标至少有五个： 第一，领取会员之后，有多少用户真正完成首次使用？ 第二，首次使用之后，有多少用户在7天、30天内持续回来？ 第三，用户是否从简单问答转向更复杂、更高价值的办公任务？ 第四，会员到期以后，有多少用户愿意按照正常价格续费？ 第五，用户是否进一步购买专业版、企业版或者相关AI硬件？ 这五个指标，比半小时卖出多少份会员卡更能决定这次活动的商业价值。 如果10万名用户领取会员，最终只有少部分人打开产品，那么这只是一次流量活动。 如果10万名用户逐渐形成稳定使用习惯，并且有相当比例愿意持续付费，那么这次活动才真正完成了商业闭环的第一步。 这里还有一个更深层的变化。过去，互联网公司习惯通过补贴争夺流量入口。现在，AI公司开始通过补贴争夺智能使用入口。 谁能够让用户更早形成AI使用习惯，谁就有机会获得未来更长期的商业收益。这也是为什么0.01元的意义，可能远远大于一次普通促销。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@media360.info 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

一家企业的季度经营会议上，销售收入低于预期，利润增长放缓，新品上市表现平平。 财务负责人开始分析成本，销售负责人解释渠道环境，产品负责人强调研发周期。轮到市场负责人汇报时，管理层抛出了几个问题： “今年品牌投入这么多，为什么销量没有明显增长？” “竞争对手的声量比我们大，市场部到底在做什么？” “营销预算能不能再压缩20%？” 这些问题看似合理，却暴露出企业管理中一个长期存在的矛盾：品牌增长需要整个经营系统共同完成，市场部却经常承担着超出自身控制范围的业绩责任。 [图片] 产品不够有竞争力，可以解释为研发周期问题；渠道增长缓慢，可以归因于市场环境；价格体系失衡，可以归结为竞争加剧。但品牌卖不动，市场部往往最先面对质疑。 与此同时，企业对营销部门的期待却在持续增加：既要承担销售增长压力，又要建立品牌价值；既要降低获客成本，又要完成AI转型；既要制造短期爆款，还要推动长期增长。 市场部的职责不断扩大，预算增长停滞，组织权力未必同步提升。这背后还有一个值得思考的问题：为什么一家企业可以接受研发需要周期、供应链需要效率改善、渠道需要长期建设，却经常要求品牌投资立即兑现为销售收入？ 问题的答案，决定着市场部在企业中的地位，也决定着一家企业能否真正形成持续增长的能力。 [图片] 01｜市场部成为第一个被质疑的部门，因为它花的钱最显眼 企业的经营压力首先表现为财务数字，而营销恰好是最容易被看见、被讨论、被削减的支出。 市场部有一个天然的组织劣势：投入非常直观，产出却往往分散在不同时间、渠道与业务环节。一场发布会花费多少，一次品牌代言投入多少，一轮平台投放消耗多少预算，都可以在财务报表中找到明确数字。 但这些投入究竟影响了多少消费者的购买意愿、未来的品牌选择、价格接受度和复购行为，往往很难在当期财务报表中完整体现。 钱花出去了，是确定的。品牌资产形成了多少，却存在解释空间。 当企业经营顺利时，这种差异容易被忽略。只要整体收入持续增长，管理层通常不会过度追究每一项品牌投资的回报。 一旦增长放缓，所有难以直接证明收益的支出都会成为审视对象。市场部尤其如此。 与生产设备、研发体系或者仓储设施相比，广告投放、内容制作、品牌活动更容易被认为具有弹性。管理者可以相对迅速地暂停投放、取消活动或缩减代理商合同。 这种操作便利性，使营销预算成为企业改善短期利润表现时的常见调整对象。问题在于，成本下降并不必然意味着经营效率提高。 当企业削减市场投资后，短期费用率可能改善，但品牌触达、消费者心智占有和未来需求创造能力也可能受到影响。这种影响未必立即出现，甚至可能在几个季度之后才逐渐显现。届时，新一轮业绩压力又会促使企业继续削减投入。 市场部最危险的处境，是它承担着长期增长任务，却被放在短期成本逻辑中接受审判。 市场部需要证明每一笔钱花在哪里，更需要证明这些钱为企业创造了怎样的增量价值。企业也需要意识到，可削减的费用与应该削减的投资，始终是两回事。 [图片] 02｜增长归市场部负责，决定增长的权力却分散在其他部门 市场部面临的最大管理悖论，是责任常常覆盖整个增长结果，权限却只覆盖部分增长要素。 一家消费品牌的销售表现，受到产品创新、定价、渠道覆盖、供应链、消费者体验、市场竞争和品牌传播等多种因素影响。 市场部可以影响消费者是否愿意关注一个品牌，却未必能够决定消费者最终是否购买。 例如，一款新品上市后销量没有达到预期。市场部可能完成了既定的传播覆盖，社交平台讨论度也达到了目标，但产品定价高于消费者接受区间，线下核心门店铺货不足，电商页面缺乏有效转化设计。 最终销售没有起色。管理层可能会要求市场部解释营销效果。但营销效果究竟应该包含什么？ 如果市场部没有产品定价权，没有渠道资源分配权，也无法决定客户体验和售后服务，那么将全部销售结果归因于营销能力，显然无法形成准确的经营判断。 在关于CMO角色的研究指出，企业内部的客户与增长责任正日益分散在营销、销售、数字化等不同职能之间。仅约一半的CMO认为营销高管参与了企业战略规划过程。这意味着，部分市场负责人在企业最重要的战略决策中参与有限，却需要对战略落地后的商业表现承担责任。 这也是CMO经常感到被动的根源。市场部可以提出消费者希望获得什么样的产品，却不一定能够改变产品路线。可以发现某个价格带存在增长机会，却未必能够推动价格体系调整。可以判断品牌需要进入新的渠道，却没有渠道建设与终端执行的主导权。 于是，企业形成一种奇特的组织关系：市场部发现问题，其他部门决定是否解决；增长结果出现偏差，市场部却必须解释为什么没有达到目标。 当然，市场部也不能因此回避自身责任。如果市场负责人长期无法影响企业的产品策略、用户判断和经营决策，这同样反映出其战略能力与组织影响力不足。 真正成熟的市场部，既要掌握消费者需求，也要有能力推动消费者需求进入经营决策。增长责任与经营权力之间的匹配程度，才是判断市场组织是否有效的重要标准。 [图片] 03｜企业最容易犯的错误，是把品牌增长等同于广告增长 广告能够放大产品的市场竞争力，却无法长期弥补商业模式本身的缺陷。 在很多企业内部，市场部仍然主要被视为广告部门。品牌声量不够，就增加内容投放；新品卖不动，就提高推广预算；竞争对手增长迅速，就寻找新的流量平台。 这种思维隐含着一个假设：只要更多消费者看见品牌，销量就能够恢复。但消费者的购买决策比广告曝光复杂得多。 消费者可能已经知道这个品牌，却认为产品缺乏吸引力。可能喜欢品牌的理念，却无法接受价格。可能产生购买意愿，却在线下找不到商品。可能完成首次购买，却因为使用体验不佳而失去复购兴趣。在这些情况下，继续增加传播投资，往往只会扩大商业系统原有的缺陷。 耐克近年的经营调整提供了一个值得观察的案例。 2026财年，耐克实现约464亿美元营业收入，按报告口径与上一财年基本持平。其中，第四财季批发渠道收入同比增长4%，NIKE Direct收入同比下降7%。耐克披露的转型重点同时涉及产品创新、品牌营销、库存管理、数字直营平台与批发渠道关系。 这一案例说明，全球知名品牌面对增长压力时，需要解决的问题同样横跨整个商业系统。即使品牌拥有高度认知度，产品组合、渠道布局与消费者体验仍然决定着增长能否实现。 对于中国市场的众多品牌而言，这种矛盾可能更加直接。一家美妆企业频繁更换代言人，却没有建立差异化产品组合；一家食品饮料品牌持续制造社交热点，却缺乏足够的终端覆盖；一家服装企业不断投入内容营销，却始终无法解决库存与折扣问题。 这些情况都可能导致传播表现与经营表现脱节。品牌知名度决定消费者能否想到你，产品竞争力决定消费者有没有理由购买你，经营系统则决定购买能否真正发生。 如果企业无法区分这三个层次，就很容易把所有增长问题集中到广告预算上。更危险的是，市场部也可能主动接受这种狭窄定位，以为完成传播任务就等于完成了商业使命。 当市场部只关心内容和传播，管理层自然会把它看作成本部门。当市场部能够持续影响产品、价格、客户关系和增长质量，它才有机会成为企业的战略部门。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年的双11，正在成为中国电商竞争格局的一场关键转折。 10月7日，快手率先启动预售；10月10日，小红书开启年度购物狂欢；10月12日，京东全面开卖；10月15日，天猫与京东同日举行双11发布会，抖音商城同步启动大促；拼多多也加入争夺。一场围绕数亿消费者、海量商家、品牌预算和AI商业化的年度大战，已经全面打响。 但如果只看到平台提前开战、百亿补贴、直播间降价，就低估了2026年双11的战略意义。今年，电商平台正在经历一场深刻的竞争逻辑转换。 天猫加速押注AI与超级旗舰店，试图重新掌握品牌经营和消费需求的主导权；京东以供应链、服务和AI技术巩固消费信任；抖音推动内容、搜索、商城与AI导购协同；拼多多继续强化极致性价比与价格保障；快手、小红书则试图依靠差异化内容生态，在巨头竞争中争夺更高价值的消费者。 [图片] 平台之间的战争，已经延伸至流量入口、商品供给、消费决策、用户关系、履约效率和品牌长期价值。 更值得关注的是市场基本面。数据显示，2026年前三季度，中国社会消费品零售总额达到37.00万亿元，同比增长1.1%；全国网上商品和服务零售额达到15.15万亿元，同比增长4.4%，其中网上商品零售额增长3.8%。 这组数据揭示了一个现实：电商仍然跑赢整体商品消费，但线上增长本身也越来越难。当消费总量温和增长，平台和品牌都无法再单纯依靠流量扩张实现高速增长。用户争夺、供给升级、技术效率和利润创造，将成为决定胜负的关键变量。 对于品牌而言，2026年双11尤其值得重新审视：一场促销活动，究竟能够带来多少真正的新用户？投入巨额营销预算之后，品牌留下了多少利润？AI提高了营销效率，是否也提升了真实成交？销售规模增长之后，消费者是否愿意继续购买？这些问题，正在比双11的单日成交额更加重要。 综合来看，2026年双11最值得关注的，是以下10个正在重塑中国电商和品牌增长格局的重要信号。 [图片] 01｜双11从年度销售大战，升级为全年消费预算争夺战 谁能更早进入消费者的购物计划，谁就可能率先锁定有限的消费预算。 2026年，双11最直观的变化是开战时间越来越早，平台之间的正面竞争也越来越密集。快手10月7日率先预售，小红书10月10日开场，京东10月12日晚8点启动现货售卖，抖音10月15日正式开卖，天猫10月15日启动预售、10月20日正式开卖。不同平台虽然采取了不同的活动节奏，但都试图拉长用户的消费决策窗口。 这种变化有其深层原因。过去，双11是一场高度集中的消费爆发。消费者等待某个日期，平台通过集中曝光制造购物狂欢，品牌在短时间内释放促销预算。如今，消费需求被分散到日常直播、内容种草、品牌会员日、即时零售与各类促销节点之中。消费者随时可以下单，也随时可以比价。当购物节不断常态化，双11原有的时间稀缺性正在减弱。 平台提前开战，实际上是在争夺消费者有限的年度预算。一台电脑、一件冬装、一套护肤品，消费者可能只计划购买一次。谁率先提供足够有吸引力的商品和价格，谁就有机会提前截获需求。 这意味着，2026年双11的竞争单位已经从单日成交转向全周期经营。对于品牌，最大的风险是用更长的活动周期，换来更高的经营成本。营销投放周期延长，库存和物流调度更加复杂，价格促销持续消耗利润。提前卖出了商品，也可能只是把原本11月的销售提前到10月，并没有真正扩大需求总量。品牌必须判断：新增订单究竟来自新需求，还是消费者购买时间的转移？ 核心洞察： 大促战线越长，销售额越容易被提前透支；真正的增长能力，在于创造增量需求，而非反复收割存量购买力。品牌需要以全周期净增量衡量双11，把10月至11月的销售与正常经营基线对比，同时关注大促之后的12月销售表现，避免把提前成交误判为新增增长。 02｜电商平台进入多极竞争时代，流量霸权开始让位于场景竞争 没有一家平台能够垄断用户完整的消费旅程。品牌真正需要争夺的，是不同场景中的购买决策权。 2026年双11，各平台的战略定位正变得更加鲜明。 天猫依托品牌旗舰店、商品供给和AI能力，继续强化品牌经营主阵地的地位。今年吸引约100万个全球品牌、7200万款商品参与，规模创下新高。京东把“又好又便宜”与专业服务结合，通过供应链、品质保障和履约能力争夺高确定性消费需求。抖音从内容触发消费进一步走向内容、商城、搜索、直播一体化，通过多个应用分发消费券，扩大交易入口。拼多多强化价格保障、平台补贴与品牌旗舰店供给，继续争夺追求性价比的消费群体。快手发挥主播信任、商家分销和内容社区优势；小红书则通过生活方式内容、买手推荐和商品种草，影响消费偏好与购买选择。 这背后形成了六种不同的竞争能力： * 天猫： 品牌资产与AI驱动的需求经营。 * 京东： 供应链效率、品质服务与履约信任。 * 抖音： 内容激发需求与多场景交易转化。 * 拼多多： 价格竞争力与高效率商品分发。 * 快手： 内容社区信任与达人分销。 * 小红书： 消费心智、生活方式与购买决策影响力。 这些平台能力彼此交叉，边界也在持续变化。未来谁能取得更大优势，仍取决于真实成交效率、消费者留存和商家经营回报。 对于品牌，单一平台押注的风险正在扩大。在小红书被种草的商品，消费者可能转向天猫搜索，在京东比较服务，最后到其他平台寻找价格。消费者只关心哪里最适合自己购买，并不关心品牌内部如何划分电商渠道。过去各平台独立制定营销目标，容易造成重复触达、价格冲突和预算浪费。更有效的方式，是围绕同一个消费者建立跨平台协同：内容平台创造兴趣，货架平台承接明确需求，会员体系积累长期关系，售后服务巩固信任。 核心洞察： 2026年电商格局洗牌，胜负越来越取决于平台能否控制消费决策中的关键环节。品牌必须从平台流量思维，升级为全域消费者经营思维。 [图片][图片][图片][图片][图片][图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

当 AI 从数字工具走向 产业基础设施，一场关于 生产力、劳动力与商业增长 的重构已经开始。 10月21日，英伟达创始人兼CEO黄仁勋 在 柏林 GTC 大会 上释放出一个强烈信号：AI不再只是科技公司的生意，而将成为所有行业的基础能力。从 企业智能体 到 人形机器人，从 AI基础设施 到 工业制造，AI正在从“帮助人完成工作”，走向参与工作、组织生产，甚至创造新的产业。 黄仁勋在演讲中说： “Every single person will use it, every company will be powered by it, every industry will be transformed, and new ones will be created.” 每个人都会使用AI，每家公司都将由AI驱动，每个行业都将被改变，新的行业也将随之诞生。 这不是简单的技术升级，而是 生产力、组织结构与商业竞争规则 的变化。以下 10个判断，值得企业管理者重点关注。 [图片] 判断一：所有公司都必须成为AI公司，但不必都成为AI技术公司 黄仁勋在演讲中明确提出，汽车、制造、医疗、金融 等行业都必须成为 AI公司。 “Every company in the future will be an AI company.” 未来，每家公司都将成为AI公司。 这句话真正重要的地方，不是要求所有企业自己训练大模型，而是要求 AI进入企业创造价值的核心环节。 制造企业要用AI改善 研发、生产和质量管理；零售企业要用AI优化 选品、库存与客户服务；品牌企业要用AI连接 消费者洞察、产品创新、营销和销售。 过去，企业靠 人、渠道、资本和供应链 建立竞争优势。未来，这些资源仍然重要，但企业能否用AI重新组织它们，将成为新的 竞争变量。 商业判断：AI不是企业新增的一个部门，而是企业重新组织经营的机会。 [图片] 判断二：AI不是软件生意，而是一种新的生产力基础设施 黄仁勋提出了一个值得重视的判断： “AI is a manufacturing industry.” AI是一种制造业。 这里的“制造”，不是传统意义上的生产实体商品，而是通过 算力、能源、基础设施和模型，持续生产 智能能力，再将其交付给各行各业。 这也解释了英伟达为何不仅布局 芯片，还持续扩展 计算系统、软件平台、模型与产业合作。 对企业而言，AI项目的价值不能只看采购价格，也不能只看效率提升。真正需要衡量的是，它是否 降低单位成本、缩短交付周期、提高客户转化，或者创造过去无法规模化的新业务。 一家企业用AI将内容成本降低，并不必然意味着利润增长；如果它能进一步改善 消费者触达、产品匹配和销售转化，效率才可能变成增长。 商业判断：AI的终点不是节省多少工时，而是创造多少新增价值。 [图片] 判断三：企业竞争将从“拥有多少人”转向“组织多少有效智能” AI智能体 正在改变软件与工作的关系。 黄仁勋在演讲中指出，智能体能够 思考、推理、迭代并调用工具。它们不再只是回答问题，而是可以在明确目标和权限的前提下，参与完成 多步骤任务。 这意味着，企业扩张业务的方式可能改变。 过去，扩大客户覆盖通常意味着增加销售人员；扩大内容产能意味着增加制作团队；扩大研究能力意味着投入更多专业人力。未来，AI可能承担其中一部分重复工作，让同样规模的团队覆盖更多任务。 但这不等于人不再重要。企业仍需要人 定义目标、判断结果、处理复杂关系并承担责任。 真正的竞争力，不是简单减少员工，而是让员工从 重复执行 转向 创造、判断与决策。 商业判断：未来组织的优势，可能不在规模最大，而在单位团队能够持续创造更多有效成果。 [图片] 判断四：软件公司将从“卖工具”走向“交付任务结果” 黄仁勋在演讲中谈到，未来软件公司将成为 智能体公司。软件不再只是提供功能，还将通过专门优化的智能体帮助用户使用这些功能。 这意味着软件的价值衡量方式可能发生变化。 过去，企业购买软件，主要是为了 记录信息、管理流程和提供工具；未来，企业可能更关心软件能否帮助完成 客户分析、销售跟进、财务处理或运营任务。 商业模式也可能从按 用户、功能模块 收费，逐步延伸到按 使用量、任务量或服务成果 收费。 但智能体执行的任务越多，权限、数据安全、错误追溯和责任划分 就越重要。能够完成任务只是起点，稳定、可靠、可控地完成任务 才有商业价值。 商业判断：下一代软件竞争，比的不只是功能，而是谁能以更低成本、更高可靠性完成真正有价值的工作。 [图片] 判断五：机器人是“AI移民”，但填补劳动力缺口需要算清经济账 机器人被比作 “AI移民”，指向的是一个现实问题：当部分经济体面临 人口老龄化、熟练工人短缺和劳动成本上升，谁来补充未来的生产能力？ 机器人有机会承担 制造、仓储、物流、巡检 等重复性较高或环境危险的任务。随着AI改善机器对现实环境的理解与适应能力，机器人也有机会从固定工位走向更复杂的作业场景。 但“AI移民”是形象化的商业比喻，不意味着机器人能够立即替代所有岗位。 企业需要计算的，不只是机器人的 采购价格与员工工资差异，还包括 部署、维护、能源、停机、场地改造和安全管理 等成本。 对于中国企业，机器人产业的机会不仅在于制造设备，也在于 场景运营、系统集成、零部件、维护服务和产业软件。 商业判断：机器人不是劳动力的简单替身，而是新增的生产能力。真正的竞争力，是让它持续、可靠地完成任务。 [图片] 判断六：AI正在进入物理世界，制造业将迎来新的增长机会 如果说生成式AI主要改变了知识处理和数字工作，那么 物理AI 正在把智能带入 机器、工厂、车辆和现实环境。 黄仁勋在柏林 GTC 上重点展示了 机器人、工业AI与自动驾驶 等方向。 这背后的商业变化，是AI开始从 提供建议 走向 参与行动。 在制造业，AI有机会连接 研发、仿真、生产和质量管理；在物流领域，它可以帮助协调 订单、库存和运输；在工业运维中，它可以辅助识别异常并优化设备使用。 对中国制造业而言，AI的价值不只在于降低生产成本，还在于 缩短产品迭代周期、提升供应链响应速度，并把市场需求更快地转化为产品和交付。 但不同场景的商业化速度存在差异。流程清晰、环境相对可控 的任务通常更容易先形成收益闭环。 商业判断：AI进入物理世界后，企业竞争将从单一技术能力，转向技术、设备、供应链与场景运营的综合能力。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@media360.info 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

一座中网冠军奖杯，让郑钦文的商业价值迎来新一轮重估。 2026年10月11日，北京国家网球中心，郑钦文以7:5、6:4战胜法网冠军米拉·安德列娃，成为中网历史上首位本土单打冠军，并收获职业生涯首座WTA1000级别赛事冠军。 [图片] 这场胜利，发生在她职业生涯一个特殊的节点。此前一年，郑钦文因肘部伤病接受手术，长期缺席比赛，世界排名一度大幅下滑。然而，即使竞技表现受到影响，她依然保持着世界级运动员的商业吸引力。 2026年8月，《福布斯》公布全球网球运动员收入榜。郑钦文以2260万美元的过去12个月估计收入，位列全球第七。其中，场外收入达到2200万美元，占比97.35%。 对比2025年榜单，她的赛场收入从510万美元降至60万美元，场外收入估计值却从2100万美元增加至2200万美元。 这组数据值得品牌管理者关注。郑钦文的竞技奖金大幅下降，场外商业收入却没有同步下滑。说明她已经积累了一定程度上能够跨越短期竞技波动的商业资产。 耐克、劳力士、迪奥、AUDI、霸王茶姬、伊利、威尔胜、Beats、千问、土耳其航空……不同领域的品牌，与郑钦文建立了不同层次的商业关系。这些企业拥有截然不同的消费者、产品和市场目标，却愿意围绕同一位运动员投入资源。 [图片] 品牌究竟看中了郑钦文的什么？赞助投入如何真正形成商业回报？中网夺冠又会带来怎样的新机会？ 从郑钦文的收入结构和赞助矩阵中，可以看到体育商业正在发生的深层变化：顶级运动员的商业价值，已经延伸到品牌认知、产品创新、消费转化、市场进入和长期品牌资产经营等多个领域。 对于中国品牌而言，这也是重新理解体育赞助价值的重要窗口。 01｜收入榜第七，郑钦文的商业价值为何能够跨越竞技低谷？ 奥运冠军带来历史稀缺性，中网冠军提高未来价值预期 职业运动员的竞技排名会不断变化，但重大赛事成就具有更长的商业生命力。 2024年，郑钦文在澳网闯入女单决赛，随后夺得巴黎奥运会女单金牌，成为中国首位奥运网球单打冠军。奥运金牌让她的影响力迅速突破专业网球圈层，进入更加广泛的中国消费市场。 对于商业品牌而言，这意味着郑钦文获得了普通运动员难以复制的历史身份。品牌选择运动员时，关注竞技成绩，也关注这些成绩能否形成长期公众认知。 一位世界排名前十的选手，可能因为竞技状态变化而失去部分曝光；一位拥有历史性荣誉的运动员，其个人形象仍然可能长期被消费者记住。这是郑钦文能够在伤病阶段保持商业吸引力的重要基础。 但体育明星不能长期只依靠过去的成绩。2026年中网夺冠，重新证明了她在高级别职业赛事中的争冠能力，也为已有赞助商提供了新的传播机会。 从商业定价角度看，奥运金牌构成郑钦文的长期价值底座，中网冠军则改善了品牌对于其未来竞技表现和持续曝光的预期。这场胜利可能增强续约谈判能力，但目前还不能据此推算具体代言费上涨幅度。 97%场外收入，意味着品牌合作已经成为其主要收入来源 《福布斯》数据显示，2026年郑钦文场外收入约2200万美元，赛场收入约60万美元。 需要明确，场外收入包含品牌代言、商业活动、授权等多种收益，不能全部直接视作赞助费用。97.35%的高占比，也受到当期竞技奖金偏低的影响。 真正有商业解释力的，是2200万美元的场外收入规模。相比上一期榜单，在赛场收入大幅减少的情况下，她的场外收入仍保持稳定。 这种韧性主要可以从三个方面理解。 其一，体育赞助通常具有合同周期。运动员某个赛季的排名变化，不会立即改变所有既有合作。 其二，奥运冠军身份、中国市场影响力和个人形象，具有相对持久的商业价值。 其三，品牌评估一名年轻运动员，还会考虑未来成绩和持续合作的可能性。 不过，合同周期也意味着收入数据具有一定滞后性。真正的长期商业韧性，还需要通过后续续约、权益升级和新合同来验证。 郑钦文的商业竞争力，已经从单纯依靠竞技曝光，延伸为能够被品牌长期采购和经营的公众影响力。 [图片] 02｜郑钦文真正稀缺的商业资产，是世界级成绩与中国消费市场的结合 全球体育影响力，为中国市场提供了独特的人物资源 中国拥有庞大的消费市场，但同时具备奥运冠军身份、国际职业赛事成绩、年轻消费者影响力及全球传播能力的运动员，仍然相对有限。 郑钦文恰好位于几种市场需求的交汇点。她通过国际网球赛事获得专业认可，也通过奥运金牌建立了广泛的中国公众认知。 对于国际品牌而言，她能够帮助品牌在中国市场获得更具本土情感的传播资源。对于中国品牌而言，她的全球职业体育身份，又可以帮助品牌建立国际化形象。这种双向价值，是郑钦文获得众多不同行业赞助的重要原因。 以迪奥、劳力士和土耳其航空为代表的国际品牌，可以借助她连接中国消费者；伊利、霸王茶姬和千问等中国品牌，则能够通过她的国际化身份拓展品牌表达。 郑钦文所连接的两个市场，决定了她的商业价值具有超越单一国家或单一消费领域的潜力。 个人辨识度，是将知名度转化为商业价值的关键 顶级运动员并不天然适合所有品牌。商业合作还需要考虑人物形象能否与品牌产生稳定关联。 郑钦文拥有相对鲜明的个人特质：竞争意识、自信、进取心，以及面对伤病和挑战时展现的韧性。这些特征具有跨行业传播价值。 运动品牌可以强调专业和突破，汽车品牌可以连接驾驶与进取精神，科技品牌可以借助其成长形象表达创新，高端品牌则可以围绕自信和独立建立文化认同。 但人物适配并非无限。品牌必须找到与自身产品、用户和定位直接相关的价值，才能让赞助真正有效。如果只是反复使用“冠军”“拼搏”“突破”等通用词汇，不同品牌的传播内容便容易陷入同质化。 对于赞助商而言，明星知名度解决消费者是否看见，品牌关联度决定消费者最终记住谁。郑钦文的商业价值，既来自她自身的辨识度，也取决于合作品牌是否能够将这种辨识度转化为自己的独特资产。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

曾经，星巴克用一杯咖啡，向中国消费者出售一段可以自由支配的时间。如今，这段时间开始有了更明确的商业边界。 10月21日，星巴克中国正式确认，自10月22日起，全国门店开始施行“消费入座”，并摆放相关提示牌。门店员工将按照统一服务指引进行友好沟通，对孕妇、行动不便者及存在合理突发需求的顾客，保留必要的人文关怀空间。 几乎同一时间，星巴克中国宣布，2027新财年新增投入超过3亿元，重点用于增加高峰时段服务人力、升级数字化系统与核心设备、焕新约1000家门店。其中，全国近半数门店将增加高峰服务人力，每月新增超过20万小时服务时间。 一边为使用座位设立更明确的消费规则，一边继续斥资升级门店体验。这两项动作同时发生，透露出星巴克中国正在面对的一个关键问题：第三空间曾经帮助星巴克卖出更贵的咖啡，如今，第三空间自身的商业价值也需要重新得到证明。 [图片] 过去几年，中国咖啡市场发生了剧烈变化。瑞幸、库迪等品牌通过价格、门店网络和数字化经营，不断降低咖啡消费门槛。便利店、茶饮品牌与即时零售平台，又从不同方向切入咖啡市场。 消费者可以花更少的钱买到咖啡，可以更方便地下单，却未必还愿意为传统咖啡馆支付同样的溢价。与此同时，高租金、大面积、重服务的咖啡馆，仍然需要承担相应的经营成本。 星巴克这次调整，由此成为观察中国咖啡行业的一扇窗口。它究竟能为门店带来多少收益？是否会伤害第三空间的品牌价值？为什么选择此时全国施行？当本土咖啡品牌不断以效率挑战价格体系，星巴克还有多少增长空间？ 这些问题背后，是中国咖啡市场正在发生的一次转向：行业竞争正从争夺一杯咖啡的订单，延伸到争夺每一平方米的产出、每一次消费的利润，以及消费者愿意持续付费的理由。 [图片] 一、消费入座最直接的好处：保护付费顾客，也保护星巴克的空间溢价 首先需要承认，星巴克施行消费入座，具有明确的经营合理性。 一家咖啡馆的座位数量是有限的。如果门店长期存在不消费却占用座位的情况，实际购买咖啡的顾客可能无法获得相应的堂食体验。尤其对于核心商圈和交通枢纽门店，高峰时段的每一张座位都关系到顾客体验与潜在销售。 消费者购买一杯咖啡，希望坐下来休息、交流或者完成商务会面，却发现大量座位已经被占用。这种情况下，品牌所承诺的空间体验便无法兑现。 对星巴克而言，问题尤其突出。因为第三空间本身，就是它区别于大量平价、快取型咖啡品牌的重要优势。消费者愿意支付更高价格，部分原因来自门店环境、舒适座位、服务品质与品牌氛围。如果付费顾客无法享受这些体验，星巴克的溢价基础便会受到影响。 从这个角度看，消费入座实际保护了两项利益。一项是付费顾客的空间使用权益。另一项是品牌通过空间体验获得的定价能力。 过去，星巴克相对开放的空间文化，有利于吸引消费者进入门店，形成品牌认知与生活方式认同。但随着咖啡消费渠道更加多元，部分消费者可能在其他地方购买饮品，却选择进入星巴克使用空间。 于是出现了新的价值错配：空间使用需求仍然存在，承担空间成本的企业却未必获得对应的收入。 消费入座能够在一定程度上减少这种错配。尤其在座位供给紧张的时段，如果让更多实际消费顾客获得座位，门店就可能减少因无座而产生的顾客流失。 不过，消费入座并不意味着营业额会自动提高。对于大量座位空置的门店，新规对收入的影响可能相当有限。对于高峰时段长期满座的门店，空间管理才可能带来更加明显的经营改善。 因此，这项措施真正值得关注的商业指标，并非劝离多少未消费顾客，而是实施之后，付费顾客的座位可用性、堂食转化、顾客满意度和实际销售是否改善。 消费入座最合理的目标，是让有限的空间更好地服务真实消费需求，而非单纯提高每一张椅子的使用门槛。如果这一目标能够实现，新规便有机会成为星巴克保护体验溢价的一项有效措施。 [图片] 二、消费入座最大的风险：赢了座位管理，却输了消费者的品牌好感 这项政策的商业收益容易理解，但品牌风险同样不能低估。 星巴克最重要的品牌资产之一，正是第三空间所代表的开放、舒适和人文氛围。在许多消费者心中，星巴克是一处可以短暂停留、等待朋友、避雨休息的城市空间。 这种体验并不总是立即产生消费，却可能为品牌积累长期好感。而消费入座，意味着品牌开始更加明确地强调空间的商业属性。 这会改变部分消费者的心理预期。一个原本被认为相对自由的空间，如今增加了更清晰的使用条件。消费者可能理解企业保护付费顾客权益的目的，也可能因此产生距离感。 真正的风险，并不来自规则本身，而来自规则如何执行。假设一位消费者准备在门店进行商务会面，却因为大量无消费占座而找不到座位。店员通过友好沟通协调空间，会帮助品牌兑现服务承诺。 但如果一位老人只是短暂休息，或者有人临时避雨，却遭到生硬劝离，消费者感受到的就可能是品牌温度的下降。 社交媒体会进一步放大这些场景。一次不恰当的服务冲突，可能带来远高于单次消费金额的品牌声誉损失。更深层的风险在于，星巴克不能把提高座位周转率作为唯一经营目标。 对于传统快餐店，缩短顾客停留时间，往往有利于提高高峰期接待能力。但星巴克的空间价值，恰恰有一部分来自消费者愿意长时间停留。如果过度限制停留，星巴克可能逐渐失去与轻量化咖啡店之间的核心差异。届时，消费者购买咖啡时将更加直接地比较价格和便利性。 而这恰恰是大量本土咖啡品牌更具竞争力的领域。所以，星巴克面对的是一道十分精细的管理题。 对于长期无消费、明显影响正常经营的占座行为，可以友好提醒。对于短暂休息和特殊需求，应该保留必要弹性。对于正常消费并合理使用空间的顾客，则仍然需要保障第三空间的舒适体验。 尤其值得注意的是，目前公布的新规并未明确全国统一的最低消费金额，也没有公布统一的停留时间限制。这意味着消费入座并不能彻底解决长时间占座的问题，也不应被简单理解为全面压缩顾客停留时间。 星巴克必须守住一条边界：经营规则可以更加清晰，品牌温度却不能因此降低。这将决定新规最终是一次成功的服务优化，还是一次损害消费者关系的品牌风险事件。 [图片] 三、为什么偏偏现在？消费入座背后，是星巴克增长质量的现实压力 星巴克选择在2026年10月推进全国消费入座，值得放进中国市场的经营变化中观察。 过去几年，中国咖啡市场的竞争重点不断向价格、数字化和高频消费转移。消费者的购买选择更加丰富，也让星巴克过去建立的产品溢价面临挑战。 2026财年第二季度，星巴克中国同店交易量同比增长，但平均客单价有所下降。这是一组值得关注的经营信号。 消费者交易有所增加，却并不意味着每一笔消费贡献的收入同步提升。在价格竞争激烈的环境下，星巴克既要吸引更多顾客，也要维持合理的价格体系与成本结构。 相比大量轻量化咖啡门店，星巴克仍然需要承担相对较高的空间、服务和门店运营投入。因此，如果客单价承压，空间和服务就更需要体现出真实的商业贡献。 但消费入座并不能直接提高产品售价，也不能自动解决客单价问题。它改善的是空间资源分配，真正推动增长还要依靠产品创新、购买频率、服务体验和会员经营。 这也解释了星巴克为什么同时宣布超过3亿元的门店体验投入。 这笔资金主要指向三个现实问题。首先是高峰服务能力。通过增加人力，改善顾客点单、取餐和门店服务体验。其次是门店设施。通过约1000家门店焕新，保持环境与品牌定位的一致性。最后是数字化与设备效率。通过系统和设备升级，提高门店运营和服务能力。 消费入座与体验投资放在一起，形成了一套更加完整的经营调整思路：保障付费顾客空间权益，改善高峰服务瓶颈，提升门店体验，争取让既有顾客产生更多高质量消费。 但这仍然需要后续经营数据证明。如果门店体验改善了，顾客满意度提升了，堂食消费与复购也有所提高，那么新规与投入便形成了积极协同。 反之，如果新增投入带来更高成本，新规又引发消费者反感，就可能出现效率目标与品牌目标相互冲突的情况。 星巴克真正的增长压力，是如何让高成本的门店模式，继续创造与之匹配的销售收入和利润。消费入座是这一问题的局部解决方案，却不是增长问题的全部答案。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@media360.info 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

过去三年，大模型行业的关键词经历了三次迭代：2023年的“参数”、2024年的“多模态”、2025年的“Agent”。而到了2026年10月，当OpenAI、Anthropic、Google在不到十天内密集发布最新模型时，一个全新的关键词浮出水面——“兑现”。 OpenAI将GPT-6全量推送至ChatGPT超过12亿周活跃用户，并首次引入能自主生成交互界面的Intelligent UI；Anthropic发布Haiku 5.5，将API成本砍至上一代的十分之一，用“极致性价比”定义企业级AI的新基准；Google推出Gemini 4 Argon，专攻金融、法律、网络安全等经济核心领域的复杂长程任务，Vals Index排名第一。 三款模型的发布节奏、定价策略和生态定位各不相同，但如果只把它们理解为“模型又升级了”，就会错过真正重要的信号——大模型行业的竞争重心，正在从“谁能做得更聪明”转向“谁能把智能变成收入”。这不仅关乎三家头部公司的生死存亡，更关乎每一个正在或准备用AI改造自身业务的品牌，能否在这轮技术浪潮中找到真正的增长杠杆。 [图片][图片] 三款新模型，三种商业性格 GPT-6与Intelligent UI：让“对话”变成“操作”，让12亿用户习惯“用AI做事” OpenAI在10月7日完成的这次推送，最值得关注的变化不在模型本身，而在交互方式的根本性改变。ChatGPT不再只输出文本，而是根据问题类型自动组织图形、可点击按钮、表单、图表乃至可以直接使用的交互体验——例如生成储蓄计算器、聚餐分账工具，甚至一个能在对话里直接玩的小游戏。OpenAI构建了原生可流式组件库和实时界面编译器，使界面随生成逐步呈现。 这一变化的商业含义远超“更好看的聊天框”。ChatGPT正在从“回答问题的地方”变成“完成任务的地方”，而Intelligent UI的本质是软件开发的民主化——用户不需要打开Excel、不需要写代码，直接用自然语言描述需求，AI就能生成一个可用的界面。 支撑这一体验的是GPT-6的三层模型矩阵。旗舰Astra在ARC-AGI-3抽象推理得分达99.9%，定价输入10美元、输出50美元；Sol面向付费用户，输入2美元、输出10美元，在AutomationBench最高推理设置下取得33.2%，高于Claude Opus 5的26.9%，且单任务成本仅为后者约九分之一；Luna面向免费用户，输入0.10美元、输出0.50美元。GPT-6 Sol与Luna的API价格较上一代下调50%，OpenAI明确表示价格下降来自缓存机制和推理效率提升，而非能力缩水。训练端，Astra首次在德州Stargate站点使用超过10万张GPU进行预训练。 GPT-6的战略意图清晰：用极低的门槛把12亿用户拉进“用AI做事”的习惯里，再用Intelligent UI把这种习惯转化为对OpenAI生态的深度依赖。OpenAI在赌一个判断：AI的终局不是“更聪明的对话”，而是“更高效的工作方式”。 [图片] Claude Haiku 5.5：把“够用”做到极致，为Agent时代铺设成本地基 Anthropic在10月7日发布的Claude Haiku 5.5走了另一条路。它的核心卖点不是“更强”，而是“更便宜、更快、够好”。 Haiku 5.5针对10万token以内的请求，输入每百万token仅0.10美元，输出0.50美元，相较上一代Haiku 4.5降幅达90%。这个定价的精妙之处在于，Anthropic发现企业90%左右的Haiku历史请求集中在10万token以内区间，也就是说，绝大多数业务场景根本不需要旗舰模型的全部能力。同时，Sonnet 5.5的缓存读取价格由每百万token 0.20美元降至0.10美元，助力多数智能体任务成本降低约20%。 但低价不意味着低能。Haiku 5.5在OSWorld 2.1离线子集测试中准确率从上一代的15.7%飞跃至72.4%，首次引入effort可调推理强度，上下文窗口扩展至1M token。它专为大批量业务场景打造，可稳定完成文本摘要、内容分类等重复性工作，并能作为子智能体配合Opus 5.5、Sonnet 5.5完成复杂编码任务。有客户实测数据显示：任务完成延迟降低超30%，CRM任务套件综合准确率达92.8%，为该套件历史最高。 Haiku 5.5的产品哲学可以概括为一句话：不是每个任务都需要最聪明的模型，但每个任务都需要一个负担得起的模型。Anthropic在用这款模型铺设Agent时代的基础设施——当企业需要同时运行数百个智能体处理不同任务时，成本才是决定规模化能否实现的关键变量。 [图片] Gemini 4 Argon：攻最难的题，绑最大的生态 Google在10月1日发布的Gemini 4 Argon选择了第三条路径。它不追求最低价，也不追求最花哨的交互，而是聚焦于一个明确的战场：解决真实环境中复杂、需深入处理的长期任务。 Argon在Vals Index（评估模型在金融、编程、法律与税务等关键经济领域实力的基准）中排名第一。Google披露了多个有说服力的内部案例。Chrome团队面对Chromium高达4000万行的庞大代码库，Argon协助将核心网页处理机制从约600万行的旧版功能模块中抽离拆分，在短短数周内完成了原本需耗时数月、跨越数百个文件的架构重构。Argon已将模型的输出词元上限从6.4万大幅扩增至100万个词元——这意味着模型有足够的“思考空间”一次性解决复杂难题。 定价上，Argon限时优惠为输入每百万token 2美元、输出10美元，缓存输入token享95%折扣，优惠期结束后将恢复至4美元/20美元。这个定价策略有明确的商业意图：用优惠价快速吸引开发者和企业试用，再用性能证明留住客户。 但Argon真正的差异化优势不在模型本身，而在它嵌入的生态。Google Workspace Business Starter为8.4美元/用户/月，Gemini Enterprise Business为21美元/用户/月起。近80%的Google Cloud客户正在使用其AI产品，近90%的《财富》100强企业采用了Gemini Enterprise。Google的逻辑是：企业不需要“最好的模型”，企业需要“最好融入现有工作流的模型”。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

第13届媒介360奖正式启动「一线实战评审」招募。我们邀请品牌方、平台与媒体、代理机构、科技企业、行业智库中的资深实践者，加入本届奖项线上初审。 我们寻找的，不只是行业观察者。而是在企业中推动过改变、在业务中承担过责任、在复杂环境里把想法变成结果的——先锋 BUILDER。 [图片] 01｜为什么需要一线实战评审？ 过去，行业评价创新，容易关注创意是否漂亮、传播是否声量巨大。 但真正推动企业增长的创新，远不止一个传播事件。 它可能是一套新的用户运营机制； 可能是一种新的媒介投资方式； 可能是一场品牌与消费者关系的重新建立； 可能是一项 AI 技术进入业务流程后的组织升级； 也可能是一套帮助企业提升效率、降低成本、创造长期价值的新模式。 这些价值，只有真正参与过业务的人，才能理解。 因为做过项目的人知道：一个优秀案例背后，往往不是一个简单的“好创意”。 而是在目标不确定、资源有限、市场变化快速的情况下，一次次判断、取舍和执行。 优秀评审的价值，就是帮助行业回答三个问题： * 为什么这个项目值得认可？ * 它解决了什么真实问题？ * 它创造的方法，是否值得下一家企业借鉴？ 媒介360奖希望建立的，不只是一个评奖体系。 更是一套发现、记录和传播商业创新的方法。 [图片] 02｜我们寻找什么样的 BUILDER？ BUILDER，意味着创造者。 他们不是旁观创新的人，而是推动创新发生的人。 你可能： * 曾推动品牌战略升级，建立新的增长路径； * 曾负责重要营销项目，实现品牌与业务突破； * 曾探索新的内容、媒介、用户运营模式； * 曾推动 AI 进入营销、产品或组织流程； * 曾参与企业数字化、商业模式或经营创新。 你的职位可以不同。 你可能是 CMO、市场负责人、增长负责人、媒介负责人、产品负责人，也可能来自咨询、代理、平台或科技企业。 重要的是：你曾经承担过真实责任。 你知道一个项目如何从战略走向执行，从想法走向结果。 我们期待你具备： 第一，拥有完整项目经验 能够理解项目背后的商业目标、策略选择、执行过程与结果验证。 不仅看到“做了什么”，更能够判断： * 为什么这么做？ * 是否解决问题？ * 结果是否成立？ 第二，具备独立判断能力 创新不是追逐热点。 AI、新技术、新媒介、新消费趋势不断变化，但真正重要的是： * 它是否创造真实价值？ * 是否形成可持续能力？ * 是否值得复制？ 我们希望评审能够基于事实，而不是基于个人偏好做判断。 第三，愿意贡献行业经验 一次专业评审，不只是给案例打分。 也是将多年实践经验转化为行业判断。 让好的创新被准确理解，让真正有效的方法被更多企业看到。 [图片] 03｜为什么值得参与第13届媒介360奖评审？ 1. 看见行业正在发生的新增长 日常工作中，我们往往长期关注自己的行业、品牌和业务。 而评审过程，可以帮助你看到更多领域的创新实践： * 不同企业如何理解消费者； * 不同团队如何使用技术； * 不同品牌如何寻找增长机会； * 不同组织如何面对未来变化。 这些案例，会成为下一次商业决策的重要参考。 2. 用评审重新审视自己的业务判断 评价别人，也是在检验自己。 为什么这个策略有效？ 为什么这个创新成立？ 为什么某些项目获得增长，而另一些没有？ 优秀评审过程，本质是一场商业判断训练。 它帮助我们重新审视： * 过去习惯的方法，是否仍然有效； * 未来需要建立的能力，是什么。 3. 深入理解 AI 时代的真正变化 AI 正在改变商业竞争方式。 但未来竞争，不属于拥有最多工具的企业。 而属于能够把 AI 转化为业务能力的企业。 在 AI 相关案例评审中，我们关注的不是： * 用了什么模型？ * 用了什么工具？ 而是： * AI 是否提升了创造力？ * 是否改善用户体验？ * 是否改变组织效率？ * 是否创造新的商业价值？ 4. 让专业经验成为行业影响力 真正有价值的行业影响力，不只是来自职位。 更来自： * 你如何理解变化； * 你如何判断创新； * 你如何总结经验。 优秀评审将获得： * 第13届媒介360奖一线实战评审官方认证； * BUILDER 先锋会员权益； * 媒介360智库、案例库相关内容访问； * 行业研究、播客及内容共创机会； * 峰会及行业交流优先参与机会。 一次评审，可以成为长期行业连接的开始。 [图片] 04｜关于第13届媒介360奖 媒介360奖创立于 2013 年。 经过十二届发展，已经成为连接品牌、媒体、科技企业与创新实践者的重要行业平台。 2026年第13届媒介360奖全面升级： 全球商业创新奖 关注商业创新背后的真实价值： * 不是短期流量。 * 而是长期增长能力。 * 不是单点传播。 * 而是系统创新能力。 * 不是概念包装。 * 而是可验证、可复制的方法。 十大创新赛道 本届奖项覆盖： * 营销创新 * 媒介创新 * 内容创新 * 电商增长创新 * 品牌科技创新 * AI+创新 * 新消费创新 * YOUNGJOY 潮流青春创新 * 全球&区域创新 * 商业增长创新 我们希望发现： * 下一代品牌增长方式； * 下一代营销组织能力； * 下一代商业创新模型。 05｜评审标准：从创意评价走向商业判断 第13届媒介360奖采用统一评审体系。 评审将围绕八大维度： 销量贡献 项目是否创造真实业务增长？ 品牌贡献 是否提升品牌资产与长期价值？ 用户关系 是否建立更深层消费者连接？ 传播力 是否形成有效影响和行业关注？ 创新力 是否创造新的方法、模式或能力？ 成本效益 是否实现资源投入与商业结果匹配？ 社会价值 是否创造更广泛积极影响？ 生态推动力 是否推动行业、产业或合作生态发展？ 评审需要关注： * 案例做了什么； * 为什么有效； * 价值如何证明； * 经验是否能够迁移。 06｜评审流程与时间安排 线上初审时间 2026年10月16日—10月25日 评审方式 线上完成。 评审将根据专业领域匹配案例： * 阅读案例材料； * 按照统一标准评分； * 撰写专业评语； * 推荐优秀案例进入下一阶段。 预计： * 每位评审 20—40 个案例； * 单案例阅读及评分约 6—10 分钟； * 整体投入约 2—7 小时。 系统支持保存进度，可在评审周期内灵活完成。 07｜专业评审，也意味着专业责任 创新案例往往涉及企业战略、经营数据和内部信息。 因此： * 所有评审需遵守保密原则； * 不得传播、复制或公开未授权材料； * 涉及利益关联案例，需要主动回避； * 案例研究、传播及知识沉淀，均需获得企业正式授权。 专业判断建立在信任之上。 08｜报名方式 招募对象 品牌方、媒体平台、代理机构、科技企业、行业专家。 基本要求 * 8 年以上相关行业经验； * 深度参与过商业项目； * 具备项目判断与分析能力。 报名邮箱 award@media360.info 提交材料 个人简历 工作证明 近期照片 个人陈述 个人陈述建议回答： * 你参与过什么项目？ * 承担什么职责？ * 其中一次最重要的创新选择是什么？ * 如何推动落地？ * 最终产生了什么变化？ * 你认为其中哪些经验值得行业借鉴？ 写给真正推动创新的人 商业世界不会因为一个想法改变。 它会因为有人把想法变成现实而改变。 优秀案例，需要真正做过的人来评价。 因为只有经历过增长压力、资源限制和执行挑战的人，才能理解创新背后的价值。 第13届媒介360奖邀请你： * 把企业里的实践经验带到行业评价现场； * 把个人经验转化为行业判断； * 帮助更多真正有价值的创新被看见。 让好的项目留下方法。 让有效的实践成为资产。 让下一次增长，有更可靠的参考。 第13届媒介360奖一线实战评审招募正式开启。 加入先锋 BUILDER。 在企业里创造增长， 在行业中定义未来。 真正好的案例，需要真正做过的人来评。 [图片]

中秋节前后，一则品牌营销事件在社交媒体上引发广泛争议。三九胃泰推出了一组以“中秋你们别团圆了”为核心文案的创意，本意是提醒消费者：月饼与冷饮不要在胃里团圆，以免造成不适。 然而，这句被放大的标题迅速脱离品牌预设的语境，演变成“三九胃泰劝人中秋不要团圆”的公共话题，登上热搜，招致大量负面评论。 一个原本基于消费者生活场景的精准洞察，为何最终走向了品牌自身的反面？这场翻车事件，不仅是一次创意执行的失误，更折射出当下中国品牌在流量转化焦虑、节日营销与价值观坚守之间的深层张力。钱钱品牌局围绕这一案例展开复盘，试图为品牌人提供一份可资借鉴的警示录。 [图片] 事件复盘：一句“不团圆”如何引爆舆论 中秋节是中国人心中极为重要的传统节日，团圆则是这个节日最核心的情感内核。正因如此，任何与“不团圆”相关的表达，都天然带有强烈的情绪冲击力。 三九胃泰的这组创意，选择了一个极具反差感的标题——“中秋你们别团圆了”。从传播逻辑上看，这无疑是一个能够瞬间抓住眼球的钩子。封面右下角设计了一个手撕开的互动形式，试图引导用户掀开查看完整内容，从而理解品牌真正的意图：不是劝人不团圆，而是提醒大家不要让月饼和冷饮在胃里“团圆”。 然而，现实传播环境远比创意设想复杂。在社交媒体碎片化的阅读习惯下，大量用户并没有耐心完成“掀开—阅读—理解”的完整动作，而是只记住了那句被放大的标题。 于是，“三九胃泰劝你中秋别团圆”迅速成为舆论焦点。网友的质疑集中在一点：团圆是中国人最基本的情感共识，一个品牌凭什么拿它来玩梗？即便品牌本意是好的，但传播出去的结果已经造成了冒犯。 更有网友翻出三九胃泰此前在七夕期间玩“分手”梗的旧账，认为这并非偶然失误，而是品牌在社交媒体上追求“活人感”时，对情感议题缺乏敬畏的连续表现。 这场舆论风波的核心矛盾在于：品牌试图用“反差”制造记忆点，却选错了反差的对象。团圆不是不能碰，而是不能以否定的方式去碰。 当一个品牌站在团圆的对立面说话时，无论其本意多么善意，都会被视为对公众情感的冒犯。这也说明，在社交媒体时代，创意的第一句话往往就是全部。如果第一句话存在歧义或被断章取义的风险，后续所有解释都可能徒劳。 [图片] 洞察与呈现的错位：好洞察为何翻车 从营销专业角度看，三九胃泰这组创意的起点并不差。中秋节期间，人们饮食丰富，月饼油腻、粘性大，再搭配冷饮、大鱼大肉，确实容易造成胃部不适。 品牌提出“不要让月饼和冷饮在胃里团圆”，本质上是一个基于消费者生活场景的精准洞察。这个洞察与三九胃泰的产品功能高度相关，也符合品牌一贯的“护胃”定位。如果执行得当，完全有可能成为一次既有趣又有用的节日沟通。 问题出在从洞察到呈现的转译环节。品牌选择了“不团圆”这个负面情绪词作为核心表达，而不是将“团圆”进行正向转译。所谓转译，是指品牌将外部现象、节日元素或消费者洞察，转化为符合自身品牌调性、价值观和产品卖点的表达。 三九胃泰的关键词是“胃”与“泰”——胃是产品功能所在，“泰”则意味着国泰民安、温暖、安全。如果品牌将“团圆”转译为“在胃里好好团圆”，或者“让好事在胃里团圆”，既保留了节日的情感温度，又自然带出了产品价值。但品牌偏偏选择了“不团圆”这个否定式表达，将原本正向的洞察推向了对立面。 更深层的问题在于，品牌低估了传播环境中的“标题党”效应。在信息过载的时代，大多数用户只读标题，不看内文。品牌精心设计的互动形式，在算法推荐和碎片化阅读面前几乎失效。 当“中秋你们别团圆了”这句话独立传播时，它已经脱离了品牌的控制，成为一个公共议题。此时，品牌再想解释“本意是胃里不团圆”，已经来不及了。 这提醒所有品牌：创意本身可以往外走一点、出格一点，但出街时品牌人必须做品控。品控的核心，就是检查内容是否存在歧义、是否可能被断章取义、是否触犯公序良俗、是否符合目标对象的接受习惯。 [图片] 冒犯式营销：捷径还是陷阱 三九胃泰的这次翻车，并非孤例。近年来，中国品牌营销中涌现出一种被称为“冒犯式营销”的潮流。其核心逻辑是：通过冒犯一部分人的情感或认知，制造争议，从而获得流量和记忆度。 这种策略在短期内往往有效，因为争议本身就是传播的燃料。然而，冒犯式营销本质上是一种玩火行为。它建立在品牌对公众情绪的精确计算之上，但公众情绪往往是非理性的、不可预测的。一旦冒犯的尺度越过公序良俗的边界，品牌就会从“被记住”变成“被抵制”。 中国营销界曾经有一段时间特别崇拜热搜，追求“不博不出圈”。在算法主导的传播环境中，品牌担心如果不劲爆、不撕裂，就无法获得流量。 这种焦虑可以理解，但必须警惕。因为真正刷短剧、追热点的用户，可能集中在3到6线城市，他们的消费习惯和价值观并不能代表品牌全部的目标对象。更重要的是，品牌不是短剧，不能靠公序良俗的伤害来换取一时的关注。 品牌增长引擎中的第一大引擎，永远是品牌定位、价值观和信念系统。如果品牌的人设是反营销、反公序良俗、反良知的，那么无论短期流量多高，长期来看都是对品牌资产的透支。 冒犯式营销的另一个风险在于，它容易让品牌陷入“语不惊人死不休”的路径依赖。一旦尝到争议带来的流量甜头，品牌就会不断试探更危险的边界，直到某一次彻底翻车。 三九胃泰在七夕玩“分手”梗，在中秋玩“不团圆”梗，说明这种路径依赖已经形成。幸运的是，这次翻车没有造成不可挽回的后果，但它足以给所有品牌敲响警钟：冒犯不是创意，而是偷懒。真正的创意，是在尊重公众情感的前提下，找到与品牌价值观相契合的独特表达。 [图片] 品牌人设与价值观：流量时代不能丢失的锚 品牌其实是有人设的。这个人设不是品牌自己宣称的，而是消费者在长期接触中形成的认知。三九胃泰在消费者心中一直是一个“稳”的品牌——电视剧里安心出现，保护你的胃；感冒灵则是温暖、关爱、有温度的凡人形象。这种认知是品牌最宝贵的资产，也是品牌每一次出街内容的准则。 然而，在流量焦虑的驱动下，品牌往往会把价值观束之高阁，转而以流量转化和生意增长为唯一目标。三九胃泰的这次翻车，本质上就是品牌在追求“活人感”和“出圈”的过程中，暂时忘记了自己的人设。一个以国泰民安为底色的品牌，突然劝人不团圆，这种人设的撕裂感，才是公众感到不适的深层原因。 品牌增长引擎中的第一大引擎，就是品牌定位、人格、信念和价值观。这些东西听起来抽象，但在实际操作中，它们就像准则和标杆，让每一次内容出街都有据可依。尤其是那些不是数学题的内容——涉及情感、节日、社会议题的沟通——更需要价值观的指引。品牌人应该时不时把这些东西拿出来看一看，确保每一次表达都没有偏离品牌的根基。 品牌不要因为语义而忘记了品牌自己的价值观、精神和人格。团圆是一件很好的事情，如果品牌真的希望大家在胃里团圆，那就好好团圆，不要去玩梗。 真正的营销，应该做一些实处。如果营销预算充足，品牌完全可以做一些真正帮助中国人养胃的事情，比如推出养胃食谱、健康指南，或者联合专业机构做胃健康科普。这些动作虽然不如“不团圆”那样具有爆点，但它们与品牌价值观高度一致，能够积累长期的品牌信任。 [图片] 节日营销的边界：情怀不能随便玩 节日营销是品牌与消费者沟通的重要节点，但节日也是有边界的。中秋节在中国人心目中是一个传承，团圆是刻在民族基因里的情怀。情怀不能随便玩，就像春节不能过分调侃一样。品牌可以借节日做创意，但必须尊重节日背后的情感共识。 今年频频出事的营销案例，很多都发生在轻松节日。情人节、爱情节、中秋，这些节日看似可以“瞎玩”，尺度可以大一点，但反而更容易偏门。因为轻松节日往往涉及人类最基本的情感——爱情、亲情、团圆——这些情感是公众价值观的底线，一旦触碰，反弹会非常剧烈。 相比之下，春节、国庆这种大节，品牌反而会更加谨慎，因为大家都知道这些节日的分量。而那些看似轻松的节日，恰恰是最需要谨慎对待的。 此外，节日营销并非必选项。如果品牌与某个节日没有强相关性，不做也没问题。三九胃泰与中秋的关系，其实并不如它与国庆的关系密切。中秋是团圆吃月饼，国庆则是聚餐、旅行、大鱼大肉，后者才是胃药品牌更自然的场景。 品牌完全可以放弃中秋，选择国庆做正向沟通。即便要做中秋，也可以从“管理全家人的胃”“让好事在胃里团圆”等正向角度切入，而不是用“不团圆”去制造反差。 [图片] 正向创意的可能性：如果重来一次 如果三九胃泰重新做这次中秋营销，有哪些正向创意的可能性？ 第一，将“团圆”转译为“在胃里好好团圆”。这个表达既保留了中秋的团圆意象，又自然关联到胃部健康。品牌可以推出一组海报，展示一家人围坐吃饭的场景，文案可以是“让每一口团圆，都在胃里安安稳稳”。这种表达温暖、安全，完全符合三九胃泰的品牌调性。 第二，从“管理全家人的胃”切入。中秋节不仅是个人饮食，更是家庭聚餐。品牌可以推出“中秋养胃圣经”，提供健康饮食建议，提醒消费者在享受团圆饭的同时，照顾好父母、孩子和自己的胃。这种内容既有实用价值，又能体现品牌的专业性和关怀感。 第三，送有品质感的周边。有些品牌在中秋送棋谱、送文化周边，秀出一种尊重和品质感。三九胃泰也可以设计一些与“胃健康”相关的周边，比如定制的餐具、养生手册、家庭药箱等，让消费者在节日氛围中感受到品牌的用心。 第四，轻松玩梗但不碰底线。茶饮品牌常用月亮、兔子、嫦娥等元素做轻松创意，成本低、接受度高。三九胃泰也可以尝试类似路径，比如用“玉兔捣药”的意象关联到胃药，或者用“月亮圆了，胃也要圆圆的”这种轻巧表达。关键是，玩梗可以，但不能碰团圆、亲情这些核心情感。 月饼市场与节日体验：分层、传承与转译 中秋节的主角之一是月饼。近年来，月饼市场呈现出明显的分层趋势。一方面，传统老字号如美心、杏花楼凭借招牌口味和固定客群，依然拥有铁打不动的粉丝；另一方面，奢侈品和潮牌推出的月饼，重点不在口味，而在设计和周边。消费者购买这些月饼，往往是为了体验品牌带来的仪式感和身份认同。 今年有品牌推出了一款超大月饼，直径堪比圆桌面。这种产品带来的震撼感和社交分享价值，远超传统小月饼。消费者将其称为“巨大的月亮”，在朋友聚会中分食，体验到了与众不同的节日感受。这说明，节日体验的核心不只是产品本身，而是产品能否创造独特的记忆点。 对于品牌而言，中秋节的元素非常丰富——月亮、兔子、嫦娥、桂花、团圆饭、月饼——每一个元素都可以成为创意的起点。但关键在于，品牌要找到与自身定位相关的元素，并进行恰当的转译。 比如，国外品牌可以送中国棋谱，表达对中国文化的尊重；茶饮品牌可以玩月亮和兔子，制造轻松氛围；胃药品牌则可以聚焦“团圆饭”和“胃健康”，做正向沟通。无论选择哪个角度，都要确保转译后的表达与品牌价值观一致，而不是为了出圈而偏离根基。 品牌增长引擎：价值观、品控与时间选择 三九胃泰的这次翻车，为所有品牌提供了三条重要启示。 第一，品牌定位、人格、信念和价值观是出街内容的准则。 这些东西不能只停留在品牌手册里，而要在每一次内容创作中被拿出来对照。尤其是在社交媒体时代，内容出街速度快，品牌人容易在兴奋中忽略价值观的约束。越是这种时候，越要回归品牌的第一引擎，用价值观做品控。 第二，顾客洞察做得好，加上创意，才能出街。 但创意本身可以往外走一点、出格一点，出街时品牌人必须做品控。所谓品控，就是检查内容是否存在歧义、是否可能被断章取义、是否触犯公序良俗、是否符合目标对象的接受习惯。 品牌可以在内部多问几个人，提前测试概念，获取负面反馈，及时修正。社交媒体出街速度极快，一旦翻车，下架和挽救措施往往来不及。同时，品牌也要关注舆情，不能没有人控制舆情。 第三，出圈出格、想博眼球的时候，要挑时间。 涉及公序良俗、人民群众基本价值观的时候，必须谨慎之又慎。春节、国庆这种大节，品牌通常会当心，但情人节、中秋这种看似轻松的节日，反而更容易出事。因为轻松节日容易让人放松警惕，觉得可以“瞎玩”，结果往往偏门。 品牌应该建立节日营销的风险评估机制，对每一个节日的情感敏感度做出判断，再决定是否参与、如何参与。 [图片] 做品牌，要有所为有所不为 三九胃泰的“中秋不团圆”事件，最终以品牌下架相关内容、舆论逐渐平息而告一段落。但它留下的教训，值得每一个品牌人深思。 在流量焦虑的时代，品牌很容易被算法和热搜牵着走，追求一时的爆点和出圈。但品牌不是短剧，不能靠冒犯公序良俗来换取关注。品牌是有人设的，人设的背后是价值观。价值观一旦失守，品牌资产就会随之流失。 团圆是中国人心中最温暖的情感之一，它不应该被用来制造反差，而应该被用来传递关怀。三九胃泰本可以借中秋传递“在胃里好好团圆”的温暖，却选择了“不团圆”的冒犯。这个选择背后，是对流量的渴望超过了对价值观的坚守。 希望这次翻车能让更多品牌意识到：真正的品牌增长，不是靠一次性的流量噱头，而是靠长期的价值观积累。在AI加时代，算法可以计算流量，但计算不了人心。品牌要赢得消费者的时间，最终还是要回到人本身——回到对人的尊重，对情感的敬畏，对价值观的坚守。 做品牌，要有所为有所不为。有些梗可以玩，有些情怀不能碰。有些流量可以追，有些底线不能破。中秋不团圆，或许是一次翻车，但如果能让品牌人重新审视自己的价值观和内容品控，它也可以成为一次有价值的警醒。愿每一个品牌，都能在节日营销中找到与消费者真诚沟通的方式，而不是在冒犯中迷失自己。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

当CEO开始问：“如果砍掉一半市场预算，究竟会发生什么？” 一个正在越来越频繁地出现在企业经营会议里的问题是：市场部，究竟创造了多少价值？ 过去，这个问题往往不会被问得如此直接。品牌知名度提升了多少，广告曝光增加了多少，社交媒体声量增长了多少，一场发布会获得多少媒体报道，一条视频获得多少播放量——这些曾经都是市场部证明自身价值的重要指标。 但今天，CEO的问题正在变得完全不同：这些曝光，最终带来了多少新增客户？品牌提升，对价格、市场份额和利润到底产生了什么影响？今年投入1亿元营销费用，其中多少是真正的增量？如果减少30%的预算，收入究竟会掉多少？ [图片] 甚至更尖锐一点：如果AI已经能够完成大量内容生产、投放优化、用户分析和营销自动化，企业为什么还需要这么庞大的市场团队？ 市场部正在进入一个非常特殊的时期。一边，是企业比过去任何时候都更需要品牌、用户洞察、内容、客户关系和增长能力；另一边，市场部在企业内部却正在遭遇前所未有的价值审视。 McKinsey在2025年的一项研究中发现，财富500强企业中拥有CMO的比例已经从2023年的71%下降到2024年的66%；Forrester的相关数据则显示，仅约63%的财富500强企业拥有直接进入管理团队并向CEO汇报的营销负责人。与此同时，只有约一半受访CMO表示自己真正参与公司的战略规划。 到了2026年，这种压力并没有消失。Gartner数据显示，2026年企业营销预算平均约占公司收入的7.8%，相比2025年的7.7%几乎没有增长；56%的CMO认为现有预算不足以完成营销战略，54%表示资源不足。 值得注意的并不是“营销预算少了”，真正值得关注的是：市场部正在从一个默认被认可的职能部门，变成一个必须持续证明存在价值的部门。 问题由此出现：为什么？ [图片] 一、CEO真正质疑的，从来不是“营销有没有用”，而是“市场部究竟创造了什么增量” 企业经营正在从一个相对宽松的增长时代，进入一个高度强调确定性的时代。流量红利下降，获客成本上升，用户增长趋缓，渠道持续碎片化。与此同时，CEO需要面对利润、现金流、资本回报、库存、价格体系、供应链以及组织效率。在这样的背景下，市场部如果仍然只拿着一套传播语言走进经营会议，矛盾几乎必然发生。 市场部说：品牌声量增长30%。 CEO问：销售额增长多少？ 市场部说：曝光达到10亿。 CEO问：其中多少人会购买？ 市场部说：互动率创历史新高。 CFO问：利润率为什么还在下降？ 市场部说：品牌好感度显著提升。 CEO继续问：它什么时候能反映到市场份额？ 问题并不一定是谁对谁错，而是双方正在使用完全不同的语言体系。 70%的CEO表示，他们主要通过收入增长和利润率来衡量营销价值；但只有35%的CMO把这些指标视为核心营销指标。这意味着，很多企业最核心的问题甚至不是“市场部没有创造价值”，而是：市场部创造的价值，没有被翻译成CEO能够理解的商业语言。 CTR、CPM、CPC、互动率、搜索指数、声量、曝光、粉丝数，本质上都是中间指标。CEO最终关心的是另一张表：Revenue、Margin、Market Share、Customer Acquisition、Retention、Pricing Power、Cash Flow。 如果市场指标与这张表之间缺少清晰的逻辑桥梁，市场部在CEO眼里就很容易变成一个巨大的“黑箱”：钱投进去，数据出来很多，活动也非常热闹，但到底创造了多少真实增量，说不清楚。这就是市场部今天最大的信用危机。 二、市场部最大的危机：数据越来越多，因果关系反而越来越难证明 过去十年，营销行业完成了一次规模巨大的数字化。几乎所有东西都可以测量：曝光、点击、停留时间、线索、转化、复购、用户路径。营销似乎进入了一个彻底数据化的时代。但一个非常反直觉的事情发生了：数据越多，企业反而越来越难回答“营销究竟贡献了什么”。 85%的营销人员认为自己有能力衡量ROI，但真正能够跨传统媒体与数字媒体进行整体ROI测量的企业只有32%。这就是今天营销行业非常典型的一个悖论：Measurement越来越精细，Attribution却越来越困难。 因为消费者已经不是沿着一条简单的漏斗购买。一个消费者可能先在小红书看到产品，两个月后在抖音刷到测评，随后在电梯里看到广告，朋友又推荐了一次，最后在电商平台搜索品牌完成购买。那么，这笔销售额应该算给谁？小红书？抖音？线下广告？口碑？电商搜索？还是品牌过去五年形成的认知资产？ 平台往往倾向于告诉企业：“这一次转化是我带来的。”但站在CEO和CFO角度，他们真正想知道的是：如果没有这笔营销投入，这笔销售还会不会发生？ 前者叫归因，后者才是增量。而这两件事情并不一样。很多市场部门的问题恰恰在这里：能够非常熟练地解释“销售从哪里来”，却很难证明“销售是不是因为营销才发生”。 于是就出现一种非常常见的情况：每一个平台都在证明自己的ROI很好，每一个代理商都在证明Campaign成功，每一条渠道数据都非常漂亮，但公司整体收入并没有同比例增长。这时候，CEO自然会开始怀疑：我们看到的究竟是真实增长，还是营销系统内部不断自我证明的数字？ [图片] 三、Performance Marketing的成功，反而制造了营销价值最大的误解 过去十几年，效果营销可能是营销行业最成功的一次革命。它第一次让大量营销预算具备了近乎实时的可衡量性：投多少钱，获得多少点击，产生多少线索，成交多少订单，ROI是多少。对于CEO和CFO来说，这是一套极其有吸引力的系统，因为它看起来非常像财务：投入、产出、回报率。于是越来越多企业开始形成一种经营直觉：能直接带来转化的营销，才是有效营销。 问题恰恰从这里开始。因为大量效果广告并不是在“创造需求”，而是在争夺已经存在的需求。一个消费者已经决定买咖啡，谁的券更便宜？已经决定买汽车，搜索页面谁排名更靠前？已经准备买护肤品，谁的直播间优惠力度更大？Performance Marketing在这些场景中非常重要，但它更像是一台需求收割机。而品牌、产品创新、用户教育、内容以及文化影响真正承担的是另一件事情：制造未来需求。 LinkedIn旗下B2B Institute提出的“95-5 Rule”提供了一个非常有代表性的观察：在很多B2B市场，大量潜在客户在任何给定时间并不处于购买状态，营销的重要作用之一，是在用户尚未产生需求时建立品牌记忆，使品牌在未来进入购买窗口时更容易被想起。 这背后真正值得CEO理解的，是一个关于时间的问题：短期营销非常容易测量，长期营销天然难以测量。 一次搜索广告可能今天投放、今天成交；但一次品牌传播，可能半年、一年甚至更久之后才真正影响购买。 这使企业产生了一个危险的偏差：越容易测量的东西，越容易获得预算；越重要但越难立即测量的东西，反而越容易被削减。CMO Survey 2026发现，在来自CEO、董事会和CFO的压力下，70.6%的营销负责人会更加偏向短期效果，而47.1%会回到已经验证过的成熟策略。 这其实是一种非常典型的组织行为：当营销被要求快速证明价值时，市场部自然会做更多“容易证明价值”的事情。问题是：容易证明，不等于最有价值。 久而久之，企业就可能进入一个循环：削减品牌投资→增加效果投放→短期ROI提升→品牌自然需求下降→获客越来越依赖广告→获客成本继续提升→企业进一步追求ROI。最终形成一种“营销越精准，增长越困难”的局面。 [图片] 四、CEO开始质疑市场部，还有一个更深层原因：市场部失去了对“市场”的控制权 这是很多企业很少公开讨论的问题。市场部叫Marketing Department，但今天很多市场部真正负责的，其实只剩下：Advertising Department、Content Department、Communication Department，甚至Social Media Department。 真正决定增长的关键变量，已经被拆到了其他部门：产品归产品部，价格归战略部或销售部，渠道归销售，电商归电商部门，会员归CRM，数据归数据部门，用户体验归产品团队，线下终端归零售团队，收入归销售。市场部最后拿到的是什么？传播、投放、PR、社交媒体、活动、内容。 这就形成了一个非常奇怪的组织结构：企业要求CMO对增长负责，但真正能够决定增长的变量，大量并不在CMO手里。 随着Chief Digital Officer、Chief Customer Officer、Chief Revenue Officer、Chief Data Officer等角色不断增加，企业关于“客户”的责任被不断拆散。其研究发现，在部分大型企业中，拥有一个统一的客户或增长负责人，与更好的增长表现相关；而当多个高管共同负责客户时，反而容易出现责任模糊。 这揭示了今天市场部价值危机背后的一个重要问题：不是市场部不重要，而是Marketing正在被组织结构切碎。 过去一个CMO可能掌握：Brand、Consumer Insight、Media、Product Marketing、Channel、CRM、Customer Experience。今天这些能力被拆散以后，CMO越来越难形成完整的增长闭环。 最终出现一种尴尬局面：没有增长，CEO问市场部；但真正决定增长的大量变量，市场部又无法控制。这是今天CMO与CEO之间最深的组织矛盾之一。 五、内容越来越多，但内容本身正在迅速贬值 AI进一步加速了这种变化。过去，一个品牌能够持续生产高质量内容，本身就是能力，因为内容昂贵，需要创意、设计、拍摄、制作和大量专业人才。 但生成式AI正在迅速改变内容生产的成本结构。Gartner 2026 CMO Spend Survey显示，企业平均已经把15.3%的营销预算投入AI相关项目，70%的CMO认为成为AI领先者是2026年的重要目标。与此同时，只有30%的企业认为自己的营销组织具备成熟或高度成熟的AI能力。 BCG对300名全球CMO的调查也发现，96%的CMO认为AI正在推动营销端到端转型，但真正完成深度组织变革的企业仍然只占少数。 这里出现了一个重要变化。过去市场部可以通过“生产大量东西”证明工作量：一年做3000张海报、1000条短视频、200场直播、50场发布会、100个Campaign。未来，这些数字的说服力会迅速下降，因为AI让生产本身越来越便宜。一个过去需要20个人的内容团队，未来可能由5个人加一组Agent完成；一天生产100条内容，也不再意味着100倍价值。 因此CEO开始提出新的问题：不是你生产了多少内容，而是这些内容创造了什么资产？有没有形成品牌记忆？有没有建立新的用户关系？有没有沉淀第一方数据？有没有改变消费者认知？有没有形成可复用知识？有没有提高自然流量？有没有降低未来获客成本？有没有提升购买频率？AI真正淘汰的并不一定是市场部。AI首先淘汰的是：用工作量证明价值的市场部。 [图片] 六、市场部与CEO之间，本质上正在发生一次“时间尺度冲突” CEO必须同时管理两家公司。一家是今天的公司：季度收入、利润、现金流、库存、订单。另一家是三年后的公司：品牌、用户、产品、创新、人才、组织。市场部本来应该帮助CEO管理第二家公司，因为品牌资产、用户心智、市场洞察，本质上都是未来现金流的基础。 但现实中，越来越多市场部被卷入第一家公司：天天追热点、追GMV、追ROI、追转化、追线索、追季度KPI。 于是，一个非常吊诡的事情发生了：市场部变得越来越“业务导向”，却可能越来越缺乏真正的长期商业价值。因为企业所有人都开始负责今天，却越来越少有人负责明天。 81%的营销人员认为评估营销应该同时考虑长期和短期回报，但实践中仍有相当一部分企业只衡量短期效果。其数据库分析还指出，媒体带来的销售贡献中，有相当一部分通过品牌资产而非即时转化实现。 真正优秀的CEO并不会简单地问：“品牌营销有没有ROI？”更重要的问题应该是：品牌投资的回报周期究竟有多长？ 因为不同营销活动对应不同的现金流期限：效果广告对应的是现在，品牌资产对应的是未来，CRM对应的是客户生命周期价值，新品教育对应的是未来品类需求，市场洞察甚至影响未来产品方向。 真正成熟的企业，不应该强迫所有营销活动使用同一把尺子。否则企业最终一定会偏向短期、可量化、快速回报，而牺牲真正决定长期竞争力的资产。 七、市场部还有一个长期存在的问题：离产品太远，离传播太近 很多企业谈Marketing，本质上谈的是Communication。但真正意义上的Marketing，从来不只是传播。经典Marketing Mix里面，本来就包括Product、Price、Place、Promotion。但很多公司的市场部，只剩下最后一个P：Promotion。产品已经做完了，价格已经定完了，渠道已经谈好了，商业模式已经确定了。市场部最后收到一句话：“帮我们把这个产品卖出去。”这个组织设计本身就埋下了问题。 因为真正强大的营销从来不是：把一个已经存在的产品包装得更好。而是：从市场需求出发，参与定义企业应该生产什么。 当市场部失去产品定义权、价格参与权和客户经营权之后，它自然会越来越像一个传播服务部门。而服务部门在经济压力加大的时候最容易遭到成本审视。 真正能够重新获得CEO信任的Marketing，需要重新进入企业商业系统的前端：市场在哪里变化？消费者为什么变化？需求正在往哪里迁移？哪些新品类正在形成？什么产品值得开发？哪些用户值得争夺？什么价格带正在出现机会？竞争格局正在发生什么变化？未来三年的增长从哪里来？这才是Marketing里的“Market”。 [图片] 八、真正的问题不是ROI，而是市场部有没有建立自己的“增长因果链” 未来市场部门必须从汇报Marketing Metrics，进入解释Growth Mechanics。也就是建立一条完整的因果链： Marketing Investment → Customer Behavior → Customer Asset → Revenue → Margin → Enterprise Value 举个简单的例子。传统市场部可能会说：一次Campaign获得了5亿曝光。升级后的市场部应该继续往下回答：5亿曝光带来了多少新增认知？新增认知带来了多少搜索增长？搜索增长形成多少新增用户？新增用户首购率多少？复购率多少？一年CLV多少？其中多少属于真正增量？最终形成多少收入？收入对应多少毛利？与此同时，品牌认知提升是否降低未来获客成本？是否提高新品成功概率？是否提升价格接受度？ 如果这条链能够被建立起来，市场部就从Cost Center进入Growth Investment Portfolio。CEO看到的也不再是一笔营销费用，而是一组不同回报周期的增长投资组合：有的三个月回报，有的一年回报，有的三年回报；有的创造销售，有的创造客户资产，有的创造品牌资产，有的创造市场进入壁垒。 这个时候，CEO真正应该讨论的问题就不再是：“市场预算应该砍多少？”而是：“哪一种增长资产值得继续加码？” 九、2026之后，CMO真正需要完成一次身份升级：从Chief Marketing Officer变成Chief Market Officer 这可能是接下来几年市场部最重要的一场角色重构。Marketing Officer听起来像是在管理营销；Market Officer意味着管理市场。两者完全不同。未来真正重要的CMO，可能需要同时具备五种能力。 1. Consumer Intelligence 真正理解消费者，而不是只拥有消费者报告。不仅回答消费者喜欢什么，还要回答：需求为什么变化？未来会怎样变化？ 2. Growth Architecture 能够设计增长。不仅管理Campaign，而是设计获客、转化、复购、价格、渠道、用户生命周期。 3. Brand Asset Management 把品牌当资产管理。管理认知、心智、信任、文化符号、品牌溢价，而不只是品牌曝光。 4. AI + Data Intelligence AI将成为市场部新的基础设施。内容生产、洞察、投放、用户分析、CRM、搜索、创意测试和营销自动化，都会被重新改写。但真正的竞争力不会是“会不会用AI”，而是：能不能用AI重新设计整个营销系统。 2026年AI成熟度较高的营销组织平均将21.3%的营销预算用于AI，同时其整体营销预算占企业收入的比例也高于市场平均水平。这至少说明一件事情：领先企业并不是简单用AI“省人”，他们开始尝试用AI重新建立营销能力。 5. Business Accountability 也是最重要的一项：敢于对商业结果负责。 市场部必须理解收入、利润、现金流、CLV、市场份额、产品毛利、价格弹性和增长质量。否则市场部永远只能站在企业经营体系的外围。 十、CEO也需要重新理解市场部：真正危险的不是营销花太多钱，而是企业没人负责未来需求 今天关于“市场部价值”的讨论，很容易走向另一个极端：既然ROI很难证明，是不是应该减少品牌投入？既然AI能够做内容，是不是可以大量削减营销人员？既然销售离收入更近，是不是增长应该完全由销售负责？这些问题看起来合理，但可能忽略了一个非常基本的商业事实：企业所有收入，最终都来自需求。 销售可以捕获需求，渠道可以承接需求，广告可以转化需求，但企业仍然需要有人持续回答：需求从哪里来？为什么消费者选择你？为什么愿意付更高价格？为什么下一次仍然选择你？为什么你的新品能够被接受？为什么你的品牌能够进入新的市场？为什么消费者在100个类似产品中会想到你？如果没有人负责这些问题，那么企业也许会变得越来越擅长收割现在，却越来越不擅长创造未来。 当营销高管真正参与企业战略规划时，公司实现的收入增长表现明显更好；拥有统一客户增长负责人的组织，其增长表现也显著高于客户责任高度碎片化的企业。所以今天真正应该发生的，并不是CEO和市场部之间的一场对立，而是一次重新定义。 市场部不会消失，但“旧市场部”正在失去存在的理由 为什么越来越多CEO开始质疑市场部的价值？表面看，是预算压力，是ROI，是AI，是增长放缓，是消费者变化。但更深层的原因其实只有一个：企业已经进入新的增长周期，而很多市场部门仍然停留在旧的价值体系。 旧市场部证明：我做了多少Campaign。新市场部证明：我创造了多少增长。 旧市场部汇报：曝光、互动、点击、声量。新市场部解释：用户、收入、利润、品牌资产和未来现金流。 旧市场部生产内容。新市场部生产需求。 旧市场部购买流量。新市场部沉淀用户资产。 旧市场部负责传播。新市场部参与产品、价格、渠道、用户和商业模式。 旧市场部把AI当作效率工具。新市场部把AI变成增长基础设施。 这也是为什么，接下来真正面临危机的，并不是Marketing，而是那种仍然把Marketing理解成“广告+传播+活动+内容”的组织。在媒介360看来，市场部正在经历的并不是一次职能削弱，而是一场价值重估。当流量红利退潮、AI降低内容生产门槛、企业经营进入更强ROI约束之后，市场部必须从“传播链路”重新进入“增长链路”。 未来CEO真正愿意持续投资的市场部门，不会只是一个能够制造声量的部门。它需要成为企业的：市场雷达、用户中枢、品牌资产管理者、需求创造者、增长系统设计者。 最终，市场部需要回答的也不再是：“这次营销做得好不好？”而是一个更大的问题：“如果没有市场部，这家公司未来的增长从哪里来？” 当市场部能够真正回答这个问题时，CEO对市场部的价值，也就不再需要被反复证明。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

当欧莱雅继续扩大规模与利润，雅诗兰黛重构全球经营体系，LVMH Beauty守住价格权，宝洁重新押注大单品与真实销量，美妆行业的竞争逻辑已经悄然改变。 2026年，美妆仍然是一个值得长期投入的市场。 全球美容与个人护理市场规模预计达到约6470亿美元，按实际增长口径同比约增长2.5%；中国1—8月限额以上化妆品零售额达到3094亿元，同比增长6.1%。与此同时，亚洲仍占据全球美妆与个人护理市场约三分之一。需求没有消失，市场也没有进入简单意义上的衰退。 真正发生变化的，是增长正在迁移。 从传统面部护肤，向香氛、皮肤科学、身体护理、头皮护理、专业防晒迁移；从依靠提价和投流，向销量、产品结构、复购和利润质量迁移；从单一电商货架，向内容平台、搜索、专业零售、线下体验和AI共同塑造的需求网络迁移。 如果说过去十年的美妆竞争，品牌经常讨论的是流量、爆品、达人、大促、上新速度，那么下一阶段的关键词已经变成： 科学可信、品牌价格权、英雄单品、渠道利润、AI发现、全球化，以及组织复制能力。 [图片] 这也是媒介360最新《2026全球美妆行业增长报告》最核心的判断：美妆正在从“流量美妆”，进入“科学×品牌×渠道×全球化”的系统竞争。 报告从全球市场、十大趋势、产业玩家全图谱、TOP20关键玩家，到中国市场、品牌增长行动指南、90天增长作战和2027前瞻，试图回答一个更接近经营本质的问题——未来三到五年，什么样的美妆公司能够持续增长？ [图片] 美妆没有失去增长，失效的是过去那套“平均增长”逻辑 2026年看美妆，最容易犯的错误，是继续盯着“大盘到底涨了多少”。 因为今天的行业平均增速，已经很难描述一家具体企业的真实机会。 同样处在美妆行业，有的品类已经进入高度成熟竞争，有的品类却刚刚打开新的增长周期；有些品牌面对价格压力，有些品牌仍然拥有极强溢价；有的渠道流量越来越贵，有的需求入口才刚形成。 所以今天更重要的问题，是增长究竟发生在哪里。 欧莱雅提供了一个非常有代表性的样本。 2026年上半年，欧莱雅销售额达到237.76亿欧元，营业利润50.63亿欧元，营业利润率达到21.3%。更值得关注的地方在于，广告与推广费用率继续增加，但利润率依然扩张。 这背后体现的已经不是简单的“卖得更多”。 欧莱雅同时拥有大众美妆、奢华美妆、专业美发和皮肤科学四大业务体系，研发、数据、电商、供应链、并购与全球渠道又可以跨品牌调用。当皮肤科学和专业美发成为新的高质量增长池时，集团可以迅速把资源向这些领域倾斜。其皮肤科学事业部营业利润率达到28.4%，明显高于集团整体。 这件事释放了一个非常明确的信号： 未来品牌真正要管理的，不只是市场份额，更是自己的“增长池组合”。 企业需要知道，未来两到三年，哪些品类会继续扩容，哪些需求能够产生更高复购，哪些价格带仍有利润空间，哪些能力恰好与自己已有的品牌资产匹配。 增长开始从“追热点”，转向“选位置”。 [图片] 从“成分党”到“证据党”，科研开始直接影响品牌价格权 过去几年，中国美妆市场经历了一轮极强的成分教育。 玻尿酸、烟酰胺、视黄醇、胜肽、重组胶原蛋白……消费者越来越熟悉成分名称，美妆品牌也越来越善于把科研语言转化成营销语言。 但到了2026年，单纯“讲成分”已经越来越不够。 消费者开始进一步追问：浓度是多少？为什么有效？作用机制是什么？有没有人体功效测试？不同配方之间有什么差别？长期使用是否安全？ 这意味着，美妆正在从成分竞争走向证据竞争。 拜尔斯道夫就是一个很典型的例子。2026年上半年，集团整体承压，但Eucerin、Aquaphor所在的Derma业务依然实现约7.8%的有机增长，显著快于集团整体表现。 原因并不复杂。消费者购买Eucerin时，购买的并不只是“某一个明星成分”，还包括皮肤科学、临床研究、作用机制、产品体系以及长期积累的专业信任。 欧莱雅旗下La Roche-Posay、CeraVe、SkinCeuticals持续扩张，背后也是同一条逻辑。 未来真正有价值的科学资产，需要形成一条完整链路：原料机制—配方技术—稳定与递送—仪器测试—人体功效—真实用户长期使用。 甚至同一套科学证据，还需要被转译成不同语言：研发人员看一版，法规团队看一版，BA看一版，达人看一版，消费者再看一版。 当科研可以进入商品页、内容、搜索、AI回答、门店培训和公关传播时，它就不再只是研发费用，而开始成为可以被反复使用的品牌增长资产。报告也将“构建功效证据链”列入品牌增长行动指南的核心动作。 [图片] 顶级品牌正在重新定义高端化：卖得贵不等于拥有价格权 2026年美妆市场另一个非常明显的变化，是消费者对价格的判断越来越精细。 高端市场仍然存在，大众市场同样存在巨大机会。真正承压的，是价值模糊的品牌。 价格不低，产品证据不够强；设计看起来不错，却缺乏独立品牌文化；高度依赖平台投流，但消费者离开平台之后很难记住它。 LVMH Beauty提供了一个值得观察的反面视角。 2026年上半年，LVMH香水与化妆品业务收入出现下降，但Dior、Guerlain、Givenchy等品牌并没有依靠大幅折扣和过度铺货换短期规模，集团仍然坚持选择性分销、高端零售体验和品牌稀缺性，经营利润率保持在双位数。 这就是价格与价格权之间的区别。价格是企业写在标签上的数字，价格权是消费者认为这个数字合理的能力。 Dior香水出售的，从来不只是一种气味；Guerlain经营的，也不仅是一种配方。 时装屋文化、历史资产、设计语言、香氛故事、零售空间、服务体验、明星产品以及消费者对品牌长期形成的想象，共同构成了溢价。 所以中国美妆未来真正需要思考的，也不只是“怎么高端化”。 更关键的问题是：你的高价格，究竟由什么支撑？ 科研可以支撑价格，稀缺原料可以支撑价格，专业服务可以支撑价格，独特设计和文化同样能够支撑价格。 单纯换一个更高级的包装，很难形成长期价格权。 [图片] 爆品没有过时，但“只会制造爆品”的公司风险正在上升 过去的新消费周期中，“打造爆品”几乎成为所有品牌的必修课。 这套逻辑并没有失效。对于美妆而言，英雄单品依然是非常高效的品牌资产：能够集中认知、提高搜索效率、形成用户评价、支撑复购，也能够降低渠道教育成本。 变化在于，领先企业已经不满足于做出一个爆品。 它们更关心的是，爆品能不能持续迭代，能不能发展成产品平台。 宝洁就是典型代表。Olay、Pantene、Head & Shoulders这些品牌背后，是一套非常成熟的“大问题、大单品、大分销”体系。2026财年，宝洁Beauty分部净销售约160.2亿美元，同比增长约7%；其中销量增长约4%，价格贡献约1%。 这意味着其增长更多来自真实销量扩张，而不只是依靠价格。 Pantene继续围绕头发损伤、抗氧化、头皮与发质健康迭代；Olay则围绕抗老、屏障、身体护理和简化使用步骤不断延伸。 这给中国品牌一个非常重要的提醒：一个能够持续升级十年的英雄单品，商业价值往往高于一年推出几十个短命新品。 新品数量并不等于创新能力。 如果上一代爆品很快被下一代新品替代，老用户无法迁移、搜索资产无法沉淀、内容每年重做一次，品牌实际上是在不断重新购买增长。 真正成熟的产品体系，应该围绕核心机理、专有成分、独特剂型或稳定使用场景建立平台，并为英雄单品规划18—36个月甚至更长的升级路径。 [图片] 下一轮增长，正在从“脸”扩展到头皮、身体和气味 如果说过去十年美妆行业最大的核心战场是面部护肤，那么2026年，一个很明显的趋势是Skinification of Everything——护肤逻辑开始向全身迁移。 头皮开始像面部皮肤一样被护理。头发不再只讨论“洗干净”，而开始讨论抗氧化、修护、抗断、热损伤和精华。 身体护理开始使用活性成分、屏障修护和抗老语言。 防晒从季节性产品走向全年皮肤管理。 香氛也从传统香水扩展到身体喷雾、身体护理、家居以及叠香。 这意味着，美妆公司的增长边界正在发生改变。 联合利华旗下Dove、Vaseline等高频品牌正在向科学功效、身体护理和健康化延伸；宝洁则在护发、头皮和身体护理上持续加码。 Puig则从另一个方向证明了香氛的价值。 2026年上半年，Puig净销售23.54亿欧元，调整后EBITDA约4.60亿欧元，利润率达到19.5%。Rabanne、Carolina Herrera、Jean Paul Gaultier、Byredo构成了一套高度聚焦的香氛与美妆组合，同时集团又在通过ISDIN向皮肤科学拓展第二增长曲线。 这背后真正值得品牌学习的，并不是“今年应该做香水还是头皮精华”。 关键在于：品牌能否把自己已经拥有的能力，迁移到新的消费场景。 拥有抗老技术的品牌，可以进入颈部、手部与身体；拥有敏感肌科研资产的品牌，可以探索防晒和医美后护理；拥有独特气味资产的品牌，可以从香水向身体、洗护甚至空间延伸。 增长因此不再等于无限增加SKU。 它更像是围绕已有核心能力，持续扩大可服务的消费者问题。 [图片] 从货架到“算法货架”，美妆渠道正在彻底重构 过去谈渠道，问题相对清晰： 天猫做不做？抖音怎么做？线下开多少店？进入哪些商场？ 今天的消费者路径已经复杂得多。 一个消费者可能先在小红书看到某个皮肤问题的讨论，在抖音刷到达人实测，再到天猫搜索价格和评价；随后在线下柜台试用，回家又向AI询问不同产品之间的差异，最后才完成购买。 品牌面对的不再是一条简单的“曝光—点击—购买”漏斗。 它变成一张多入口、多触点，并且不断被算法重新排序的需求网络。 报告因此提出一个非常重要的概念：算法货架。 商品能不能被平台搜索理解？核心卖点是否结构化？评价质量是否稳定？达人内容和商品页是否使用一致的功效语言？品牌官网、媒体报道与AI能够检索到的信息之间有没有冲突？ 这些问题都会影响品牌被发现和被选择的概率。 这也解释了为什么雅诗兰黛2026年的动作值得关注。 集团一方面扩大Amazon、TikTok Shop等渠道覆盖，另一方面引入Shopify重构DTC技术体系，同时与Profound推进GEO——生成式引擎优化，希望旗下品牌能够在AI回答环境中保持可见。 渠道由此发生了一个重要变化：品牌争夺的已经不只是“货架位置”，还包括“答案位置”。 [图片] AI时代，美妆品牌将第一次真正争夺“答案权” 过去十多年，互联网品牌增长始终围绕“被看见”展开。 搜索时代争关键词排名。信息流时代争推荐。短视频时代争停留时间。 到了生成式AI时代，消费者行为还会增加一种全新的模式：直接提问。 “敏感肌适合什么防晒？”“30岁应该用什么抗老产品？”“这两个成分有什么差别？”“头皮油但发尾干应该怎么护理？”这时候，竞争已经不只是曝光。 谁能够进入AI给出的答案，谁能够成为答案里的可信品牌，可能成为下一代品牌发现效率的重要变量。 所以AI对于美妆的价值，远远超过自动生成文案、海报和视频。 真正值得投入的，是四类基础设施： 产品知识图谱，让机器准确理解产品； 消费者问题库，让品牌围绕真实问题组织信息； 功效证据数据库，让每一个核心宣称能够被追溯； 预测与实验系统，让需求、库存、创意与渠道决策更快获得反馈。 AI已经开始进入需求预测、配方、皮肤诊断、GEO、客服和供应链。领先品牌关注的重点，也正在从“生成内容”转向“缩短经营决策周期”。 未来美妆品牌的数字资产，可能需要增加一个新的衡量指标：AI可理解度。 如果品牌自己都没有统一的产品知识、功效证据和消费者问题体系，AI只会放大信息混乱。 结构越清晰、证据越完整、权威来源越丰富，品牌越有机会进入下一代搜索和导购体系。 增长率之后，全球巨头开始重新追问“增长质量” 2026年的财报还有一个非常重要的共同信号：行业开始重新重视利润。 过去流量高速扩张阶段，很多企业更习惯谈GMV、销售增速、达人数量、曝光和新品。 但增长进入存量竞争后，一个很现实的问题开始浮出水面：收入增长之后，到底留下了多少利润？ 资生堂是一个非常典型的样本。2026年上半年，资生堂销售约4990亿日元，同比增长约6.2%，核心营业利润达到约444亿日元，同比增长约90%，利润率显著修复。 但与此同时，其LFL仍接近持平。也就是说，收入增长、利润改善与真实需求恢复，并没有完全同步。结构改革和费用纪律让利润表明显变好，但下一步依然需要核心品牌重新获得真实消费者增量。 宝洁同样提供了另一个角度。Beauty收入增长约7%，但分部利润并没有同步增长。 于是问题就从“能不能卖更多”，变成“新增销售能不能产生更好的利润”。 未来经营会议不能只看GMV。还需要同时看毛利率、贡献利润、库存周转、复购率、营销费用率、退货率、核心单品健康度、自然流量占比和渠道集中度。 增长速度决定企业跑得快不快，增长质量决定企业能跑多久。 中国美妆下一战：“国货”从优势，变成基础身份 对于中国市场，这轮变化尤其重要。 过去十年，供应链成熟、内容电商、新消费资本和文化自信共同推动国货美妆快速崛起。 但到了2026年，“国货”本身已经越来越难自动获得溢价。 消费者开始用越来越接近的标准比较国产品牌与国际品牌：产品到底值不值？科研证据够不够？品牌有没有自己的审美？使用体验稳不稳定？同样价格下，为什么应该选择你？ 媒介360将中国市场下一阶段总结为五个分水岭： 科研能不能从成分堆叠走向自主机制和功效证据；英雄单品能不能保持三年以上持续迭代；品牌能不能形成独立审美和文化资产；渠道能不能减少对单一达人与单一平台的依赖；集团能不能建立第二品牌、第二品类和第二市场。 今天已经可以看到几条不同路线。 珀莱雅在走多品牌和多品类道路；毛戈平通过专业彩妆、东方审美和线下体验探索中国高端品牌的价格权；上海家化试图重新激活经典品牌与大单品；华熙生物强调生物科技和科研平台；更多企业则开始把全球化作为下一阶段增长变量。 这些路线没有唯一答案。但它们共同说明，中国美妆已经进入一个更难、同时也更健康的阶段： 品牌必须开始靠能力增长，而不能只靠身份和红利增长。 未来真正的全球化，也不只是“把国内爆款卖到海外” 中国品牌另一个越来越重要的问题，是全球化。 供应链、内容速度、电商运营和产品创新，为中国品牌提供了非常强的出海基础。但海外消费者并不理解中国平台内部形成的营销语言。 “平台爆款”“达人同款”“某成分热词”在另一个市场里，可能根本没有意义。真正可复制的全球化，需要从一个全球消费者都能够理解的问题切入。 敏感、抗老、防晒、头皮、底妆、身体护理、专业彩妆、东方香氛——这些才可能成为跨文化的需求接口。 然后再补齐当地法规、渠道、内容、零售、供应链与组织。 所以全球化首先是一种经营能力，随后才是一场传播。 这也是为什么未来中国品牌真正的全球竞争，不会只比谁投放更猛，而会比谁能够建立一个完整的本地经营单元，再把这个单元复制到第二个、第三个市场。 90天，不是再做一轮Campaign，而是开始重构增长链路 行业趋势如果最后没有进入预算和经营动作，就很容易停留在报告里。 所以媒介360在报告中进一步提出了一套90天增长作战框架。 前15天，品牌需要先建立增长基线。 不急着做创意，先把市场、品类、价格、渠道、贡献利润、库存、折扣依赖和消费者问题看清楚。 接下来的15天，只选择2—3个真正匹配企业能力的战略增长池。 随后重构1—2个英雄单品和一个未来新品，把机制、配方、测试、人体功效和用户证据串起来，同时让BA话术、达人Brief、商品页、搜索问答和AI知识库使用同一套核心信息。 进入中段，再建立内容和渠道实验系统，以贡献利润决定哪些项目扩大、哪些停止。 最后把AI发现、CRM、复购和第二增长曲线接进来。 90天的目的，不是完成一轮营销活动。 它要解决的是：能不能让产品、证据、内容、渠道和复购第一次进入同一条经营链路。 这也代表了一种新的品牌增长观。 企业的年度预算，未来可能不能只按照“媒体费用”“达人费用”“渠道费用”划分。 还需要投入科研证据、英雄单品、创作者资产、CRM、AI知识基础设施、全球合规与供应链。 因为真正有价值的投入，都应该回答同一个问题： 它能不能让下一次增长变得更便宜、更快、更可复制？ 美妆正在从“制造爆款”，进入“制造复利” 展望2027，媒介360报告给出了几个值得持续关注的方向： 香氛会继续向身体、家居、叠香和区域文化气味扩展；皮肤科学将从成分浓度进入递送系统、皮肤生态与长期证据；头皮和护发会成为更多护肤集团的相邻增长池；AI会进一步改变搜索和导购；中国头部美妆集团会出现更多品牌组合重构；利润质量的重要性还会继续上升。 这些变化最终指向同一个结论： “懂流量”正在从竞争优势，变成基础能力。 未来真正拉开美妆企业差距的，是五件事：科学能否建立可信度；品牌能否形成辨识度和价格权；产品能否产生长期复购；渠道能否真正留下利润；组织能否把成功持续复制。 在媒介360看来，美妆行业的下一轮竞争，已经从制造爆款，进入制造复利。 科学决定可信度，产品决定复购，品牌决定价格权，内容决定被发现的效率，渠道决定利润，AI与数据决定决策速度，而组织决定所有这些能力能否不断复制。 这也是媒介360正在推进的品牌增长产品体系所要解决的问题。 我们希望通过行业增长报告、品牌增长十大引擎、创+创新模型、AI商业能力与90天增长作战，帮助企业把宏观趋势真正转化成增长决策： 下一轮增长在哪里？ 品牌真正的能力缺口在哪里？ 今天开始投入什么，才能让下一次增长更容易发生？ 因为未来真正领先的美妆企业，拥有的不会只是一款明星产品、一次现象级传播，甚至不只是一个强势品牌。 它们真正拥有的，是一套能够持续创造下一个增长点的系统。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

医药行业正在成为观察中国商业品牌升级的最佳切口之一。它既抗周期，又受政策、医保、医生、患者、AI、全球化多重力量牵动。2026年，中国医药行业的关键词不是简单增长，而是分化、创新兑现、全球化、品牌重建。 一个核心判断是：中国药企已经证明自己能做创新，但还没有证明自己能做全球品牌。创新决定能不能上牌桌，品牌决定能不能留在牌桌。过去十年，中国医药行业在化药、生物制药、靶向药、中药现代化等领域持续积累；未来几年，真正拉开差距的，不只是研发管线，还有企业品牌、学术品牌、患者认知和全生命周期管理能力。 本期内容试图回答一个问题：中国医药品牌，为什么到了必须重做一遍的时刻？ [图片] 抗周期不等于普涨：2026是分化加速年 如果要在当下寻找一个既能穿越经济周期、又正在发生革命性变化的行业，医药一定排在前面。过去几年，许多行业生意承压，医药却展现出明显的抗周期性。原因并不复杂：疾病不会因为经济好坏而消失，健康需求也不会因为消费收缩而归零。更重要的是，全球医药领域正在经历一轮从技术到商业模式的系统性跃迁。 全球范围内，礼来凭借替尔泊肽接棒诺和诺德的司美格鲁肽，成为新晋“药王”。一家市值极高的企业，股价一年上涨约45%，这不是小公司讲故事，而是巨头用产品兑现创新。罗氏、诺华、阿斯利康、强生等跨国药企，也早已不只是“卖药”，而是在诊断、治疗、器械、健康管理、全球医疗生态中同时布局。 但2026年并不是医药行业的普涨年，而是分化加速年。真正能吃到红利的，会集中在几类企业：拥有全球化管线与海外认证能力的企业；掌握支付能力锚点的企业；能用AI提升研发效率的企业；能把政策变化转化为组织进化能力的企业。创新兑现，正在成为药企竞争的核心词。没有创新，只能跟进；没有品牌，只能拼价格；没有全球化，只能在有限市场里内卷。 中国医药行业正站在这样一个分水岭上：一边是十年积累后的创新药集中爆发，一边是全球化竞争、AI研发、医保政策与患者认知变化共同改写旧规则。下一战，不只是研发和渠道，而是品牌。 [图片] 创新药爆发不是偶然：十年沉淀换来一次集中兑现 这一两年，中国药企的创新力度明显增强，尤其在化药、生物制药和靶向药领域。很多国内创新企业把前期研究成果进行国际授权，大宗交易金额可达上百亿人民币，甚至上百亿美元。表面看，2025年是最火的一年，2026年继续延续趋势；但真正的原因，是早在2014、2015年前后，一批头部企业就开始布局创新管线。 恒瑞、百济神州、信达等企业，今天能站到台前，靠的不是短期风口，而是近十年的研发投入、人才积累和机制沉淀。医药产业需要积累期，创新药更是长周期、高投入、高壁垒的生意。百济神州以BeOne Medicines亮相，年营收约53亿美元，同比增长约40%，核心产品布鲁可萨全年销售约39亿美元；恒瑞医药2025年营收316亿元人民币，净利润77.1亿元，创新药销售增长26.1%，占药品销售58.3%。这些数字背后，是中国药企从仿制药向创新药转型的实质性跨越。 更值得关注的是，中国创新药正在形成三类力量：第一类是全球性平台型品牌，像恒瑞、百济神州、信达这样，逐步具备全球研发、临床、商业化和BD能力；第二类是单资产高爆发企业，凭借一个重磅品种迅速打开市场；第三类是高效率合作型玩家，通过授权、合作、联合开发融入全球产业链。 授权出海只是第一步。真正走出去、成为全球品牌，才是终局。当年跨国药企进入中国，最初是授权，后来是建厂、生产、营销、品牌落地。中国企业未来也一定会走这条路：从卖授权，到建能力，到做品牌，到成为全球健康生态的一部分。 药是特殊商品：企业品牌与学术品牌长期错位 药首先是商品，但又不是普通商品。它受国家政策、医保体系、全民健康战略、产业布局等多重因素影响，不可能完全市场化。在中国，药企尤其低调，处方药不能像消费品一样大规模广告，销售强绑定医院、医生、政策与保险。这就造成一个长期错位：消费者记得住产品名、品类名，却未必记得住企业品牌。 速效救心丸、复方丹参滴丸、六味地黄丸、板蓝根，很多是配方或品类，不是某一家企业的品牌。医生则相反，他们可能记不住复杂药名，却会说“这是罗氏的药”“这是礼来的药”。在专业领域，企业品牌、学术品牌和信任背书，往往比产品名更重要。每个药厂都有自己的定位，在某个领域要很强。诺和诺德在糖尿病和肥胖领域很强，辉瑞、礼来、罗氏、强生各有专长。医生判断药物时，不仅看成分和临床数据，也看这家公司靠不靠谱、专不专业、领不领先。于是，企业名字本身就成了信任代理。 中国药企过去更重视院线渠道和销售，企业品牌建设整体偏弱。除了华润三九、999、三九胃泰等偏OTC、偏消费品的品牌外，绝大多数处方药企业在大众认知中几乎是隐形的。很多人知道恒瑞医药是一个大厂，但不知道它具体做什么药；知道石药有单品销售规模很大，却说不清它的品牌代表什么。这种“产品强、企业弱”的格局，在国内市场靠渠道还能维持，一旦走向全球，就会成为致命短板。 [图片] 中药现代化：不能只靠经典配方，必须完成科学定义 中药是中国医药品牌中极具特殊性的一块。中西医之争持续几十年，核心争议之一就是“不能量化”。但换个角度看，用西药标准衡量中药，本身也未必完全合理。真正有价值的方向，不是简单否定或捍卫，而是中药的科学化、现代化。 一些中医药品牌已经开始用接近现代药学研究的方法，去解释药理作用、作用机理，让经典配方变得可量化、可验证、可传播。中药不能只停留在“老祖宗传下来的”经验叙事，也不能只靠“经典配方”吃老本。经典需要被验证，配方需要被定义，疗效需要被现代语言翻译。未来中药品牌的机会，在于既保留传统智慧，又建立现代信任。 同时，中药还面临一个品牌化难题：很多名字是品类，不是品牌。六味地黄丸、复方丹参片、板蓝根，谁都可以生产。品类越成熟，品牌越难做。就像餐饮里的兰州拉面、冰糖雪梨，人人都能做，反而很难形成唯一品牌。中药企业要想真正崛起，必须从“我有一个经典方”走向“我有一个可信赖的品牌”，从经验传承走向科学证据，从区域流派走向全国乃至全球认知。 [图片] AI重构医患关系：企业品牌从院内向患者心智前移 AI正在深刻改变医药行业。过去，患者去医院，医生开什么药，患者基本被动接受。现在，越来越多患者会先通过AI了解疾病、药物、治疗方案。医生与患者的关系，从单向治疗转向共同决策。患者有了认知，药企品牌就变得更重要。患者会问：这是哪家公司的药？这家公司靠不靠谱？在这个领域是否专业？是否领先？ 这意味着，药企品牌不再只是给医生看的，也开始进入患者心智。尤其是心血管、肿瘤、神经/抑郁、代谢等疾病领域，品牌背书和患者教育的重要性正在快速上升。以前患者对病的认知很低，感冒和流感分不清，心梗和普通胸闷分不清。现在，AI让信息获取变得容易，也让错误信息更容易传播。药企如果不去做权威、科学、持续的患者教育，就会把心智阵地让给其他人。 AI同时也在改变研发。生物制药领域，大分子药物专利保护更难，随便改一个片段就可能是新药，但效果可能相近。AI在靶点发现、分子设计、临床招募、真实世界研究中的应用，可能大幅提升创新效率。中国有大量企业在布局生物制药，未来几年可能迎来大爆发。谁能在AI与研发结合上建立效率优势，谁就有机会在下一轮竞争中领先。 [图片] 全球药企的终局：从制药商到健康生态定义者 跨国药企早已不只是“卖药”。礼来、罗氏、诺华、阿斯利康、强生等，正在从制药商变成健康生态的定义者。它们强调精准创新、信任、全生命周期管理、慢病周期管理和患者教育。 比如肥胖，过去很多人认为只是饮食或体质问题，但药企通过长期教育，把它重新定义为慢性病，需要治疗和管理。礼来、诺和诺德推动的代谢革命，不只是卖药，更是改变观念。再比如心血管疾病，全球死亡构成中，心血管疾病占比超过四成，但中国公众认知仍然偏低。很多人觉得感冒是小毛病，却不知道感冒可能引发肺部问题；很多人觉得心梗离自己很远，却不知道它可能瞬间夺走生命。药企有责任也有机会，通过“治未病”、早期干预和患者教育，把企业品牌融入健康管理全过程。 这就是全球药企的高明之处：它们不只卖产品，还定义疾病、定义健康、定义生命周期。它们从生活方式到严肃慢性病管理，从诊断到治疗，从医院到院外，构建完整闭环。品牌不再只是广告，而是证据链、价值观和全周期服务的总和。 [图片] 中国医药品牌建设：四条路径，缺一不可 第一，学术与情感双轮驱动。对医生，要有循证证据、专家共识、学术教育和专业赋能；对患者和消费者，要有信任、关爱和向善的价值观。医药品牌最常被提到的词是“爱”“信任”“善良”，这不是消费品式的时髦，而是关乎生命的大事。处方药核心受众是医生，但医生同样需要情感连接和专业尊重。OTC面向消费者，更需要安全感和品牌温度。 第二，从医药代表拜访转向AI时代的医生赋能。通过数字化工具、辅助决策、院外管理闭环，成为医生和患者之间更好的连接者。以前靠人海战术，未来靠数据、工具和平台。 第三，做全生命周期管理。医药品牌不能只盯着“已经生病的人”，还要关注生活方式、慢病预防、早期筛查、确诊治疗和康复管理。心血管、糖尿病、肥胖、肿瘤、神经系统疾病，都是长周期管理赛道。谁能在患者全生命周期中持续提供价值，谁就能建立真正的品牌忠诚。 第四，全球化一定是品牌出海。技术、资源、授权可以走出去，但真正成为全球品牌，必须建立企业品牌、学术品牌和全球信任。中国药企不能永远只做“背后的研发者”，而要走向前台，成为全球医生和患者认可的品牌。 [图片] 为什么首锁医药：抗周期、生命相关、品牌洼地 过去做跨品类品牌研究，往往先看食品饮料、日化、消费品。但这一次，医药被第一个锁定，原因很明确：十五五规划中，医疗与大健康是重要部署；医药关乎生命，是抗周期行业；全球龙头强在终局能力和品牌体系，中国品牌强在前端效率、渠道和支付，但在长生命周期管理、品牌管理和用户管理上，仍处于起步阶段。 中国医药品牌，刚刚走到可以真正建设品牌的阶段。未来，谁能把创新兑现为信任，把产品优势转化为企业品牌，把中国能力变成全球品牌，谁就能在下一轮竞争中掌握主动权。 从卖药到管理生命，品牌是医药全球化的信任基础设施 医药行业的品牌建设，不是要不要做，而是什么时候做、怎么做。越早意识到品牌是信任基础设施，越早从“卖药”走向“管理生命”，越有可能在全球化竞争中脱颖而出。 中国医药行业已经走过了从仿制药到创新药的关键阶段，也正在经历从授权出海到品牌出海的转折。真正的挑战在于，全球龙头强在终局能力，中国品牌强在前端效率；全球药企已经从制药商变成健康生态定义者，中国药企还在补企业品牌、学术品牌、患者教育和全生命周期管理的课。 但机会同样巨大。医药是抗周期行业，是十五五规划中医疗与大健康的重要板块，也是关乎生命的行业。品牌，是商业增长的强大引擎。医药品牌，尤其如此。因为它关乎的，不只是生意，而是生命。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

一家拥有 4.6万多家门店 的餐饮公司，下一门生意会是什么？答案可能并不是再卖一种汉堡，也不是再开一家新店，而是——卖广告。 2026年9月，麦当劳在投资者日上正式披露 McDonald’s Media Network（麦当劳媒体网络）。这项业务已经在美国约450家直营餐厅进行测试，麦当劳计划利用 App、自助点餐机、数字菜单板以及餐厅内的各种消费者触点，为第三方品牌提供广告展示机会，并希望长期将它发展成为一个 十亿美元级的新业务。 目前一个很具体的场景是：消费者在Drive-Thru完成点餐后，原本承担菜单展示功能的数字屏幕，可以切换成为第三方广告位。麦当劳在投资者日展示的案例中，就出现了保险品牌Geico的广告。换句话说，当消费者已经买完汉堡、正在等待取餐的几十秒钟里，这段过去没有被商业化的时间，现在也可以出售。 表面上看，这像是一家餐饮公司增加了一项广告收入。但如果把它放进麦当劳过去几年持续推进的 数字化、会员体系、AI、App、数字菜单、第一方数据和全球门店网络 中看，会发现这件事真正值得关注的地方是：麦当劳正在重新定义自己拥有的资产。 过去，麦当劳最重要的资产是品牌、门店、供应链和加盟体系。现在，一种新的资产正在浮出水面：每天经过麦当劳的消费者，以及围绕这些消费者形成的注意力、数据、场景和交易关系。这可能释放出比“麦当劳多赚一笔广告费”更重要的商业信号。 [图片] 一、麦当劳真正开始卖的，已经不只是汉堡 理解 McDonald’s Media Network，要先看一组数字。麦当劳目前全球每天服务超过 7000万名消费者，拥有超过 4.6万家餐厅；截至2026年投资者日，全球 90天活跃会员接近2.2亿人。麦当劳还披露，在其五个主要市场，约 40%的系统销售 已经由手机端发起。2026年第二季度，麦当劳70个会员市场过去12个月来自会员的系统销售额已经达到约 400亿美元，同比增长超过 20%。 这些数字放在餐饮行业里是一回事，放到广告行业里，意义完全不同：每天7000万消费者意味着 流量，2.2亿活跃会员意味着 可识别用户，App意味着 数字入口，点餐数据意味着 消费偏好，门店意味着 线下场景，菜单屏、自助点餐机和Drive-Thru意味着 媒体库存，支付和订单意味着 最终交易结果。 于是麦当劳突然具备了一家大型媒体平台最核心的几个条件：用户、数据、场景、内容入口和交易闭环。这也是为什么麦当劳全球CMO兼新业务负责人Morgan Flatley在投资者日上，把Media Network定义为利用现有资产创造“新的高利润价值来源”的一个例子。 麦当劳正在发现：一名消费者走进麦当劳，商业价值并不只来自他购买的一份套餐。当这个消费者登录App、领取优惠券、搜索菜单、到店、点餐、等待、付款、复购之后，他与麦当劳之间已经形成了一条非常完整的消费者链路。过去麦当劳主要在这条链路末端赚钱——卖食品；未来，它有可能在整条链路上创造收入。这就是 Media Network 真正值得研究的地方。 [图片] 信号一：所有拥有消费者的公司，都在重新估值自己的“注意力资产” 过去很长时间，品牌的一种典型商业逻辑是：花钱买流量。品牌需要去电视台买曝光，到门户网站买Banner，到Google买搜索，到Meta买社交广告，到抖音、YouTube、TikTok购买用户注意力。但过去十年，一个越来越明显的变化出现了：大量企业开始意识到，自己已经拥有流量。沃尔玛有购物者，亚马逊有搜索和购买者，Uber有乘客，DoorDash有外卖消费者，酒店有旅行者，航空公司有旅客，银行有持卡人，支付公司有交易者，而麦当劳拥有每天7000万名进入餐饮消费场景的人。 于是商业世界开始发生一个重要变化：企业从广告购买者，逐渐变成广告销售者。2026年，这一趋势甚至已经越过传统零售行业。DoorDash正在持续扩张自己的全球Commerce Media平台，将站内广告、站外广告、用户数据和销售衡量结合起来。花旗集团也在2026年推出Citi Commerce Media，试图利用超过7000万客户以及数十亿笔年度交易，构建金融媒体网络。 这说明 Commerce Media 的边界正在快速扩张。未来能够卖广告的，未必是一家传统意义上的媒体公司。只要一家公司拥有足够大的用户规模、足够高频的消费场景和足够丰富的第一方数据，它都有可能成为“媒体”。于是一个新的公司估值逻辑开始出现：消费者规模 × 消费频率 × 数据深度 × 可商业化触点。麦当劳拥有的4.6万家餐厅，也因此出现了新的解释：它们既是食品销售网络，也可能成为全球规模巨大的 线下媒体网络。 信号二：门店正在从“销售空间”升级成“媒体空间” 过去餐饮业看待一家店，核心指标基本围绕几个变量：坪效、客单价、翻台率、订单量、人工成本、租金和利润率。但数字化正在增加一个新的变量：注意力效率。一家麦当劳门店每天可能有几千名消费者，过去消费者在排队、看菜单、等餐、取餐、吃饭时产生的大量注意力，没有被系统地商业化。 数字菜单板、自助点餐机和App出现之后，这些场景第一次变成了可动态管理的 数字媒体空间。一块菜单屏过去只能展示：巨无霸多少钱、薯条多少钱、套餐多少钱。未来，它可以根据时间、地点、场景和用户状态展示完全不同的信息：早餐时间是一套内容，午餐时间是一套内容，消费者点单前是一套信息，消费者付款之后又是另一套信息。 麦当劳目前广告测试很值得注意的一点，恰恰是广告主要出现在 消费者已经完成点单之后。这意味着麦当劳暂时没有让第三方广告直接干扰最重要的购买决策，而是尝试把“等待时间”变成 媒体时间。这是非常典型的 资产再利用：原来的一块屏幕，不需要重新建；原来的消费者，不需要重新获客；原来的流量，不需要额外购买；增加的是广告需求和技术系统。 于是同样一个物理空间，可以同时承担：销售渠道 + 服务终端 + 内容入口 + 广告媒介。未来越来越多线下商业空间，都可能出现类似变化。便利店货架屏、商场屏幕、健身房设备、充电桩、汽车中控屏、酒店电视、电梯、银行App、航空公司App，都可能逐渐从“功能界面”变成“媒体界面”。线下商业正在经历一次非常重要的 媒介化过程。 [图片] 信号三：第一方数据，正在成为消费品牌新的“石油” 为什么麦当劳现在才做广告业务？一个重要原因在于，它以前虽然拥有消费者，却不一定真正“认识”消费者。传统麦当劳交易非常匿名：一个人走进门店，买一个巨无霸，付现金，离开。麦当劳知道卖出了一份巨无霸，却未必知道是谁买的。 App、数字支付和会员体系彻底改变了这一点。现在麦当劳可以逐渐知道：这个消费者多久来一次、通常几点来、喜欢鸡肉还是牛肉、会不会购买咖啡、是否经常使用优惠券、通常一个人吃还是家庭消费、什么促销能够让他回来、多久没有来过。于是，一笔订单开始从 POS数据 变成 Customer Data。 麦当劳披露，活跃会员的到店频率大约是非会员的 2.5倍；其约2.2亿90天活跃会员之外，还有大约 1.5亿已经一段时间没有消费的低活跃会员 可重新触达。这意味着麦当劳真正构建的已经不仅是一套积分系统，它正在构建一个庞大的 Customer Intelligence System。 当这套系统与广告结合之后，想象空间就出现了：保险公司可能希望触达家庭消费者，汽车品牌可能希望触达Drive-Thru用户，电影公司可能希望触达年轻家庭，游戏公司希望触达年轻人，旅行平台希望触达高频出行消费者。这些品牌过去可能去Meta、Google或电视媒体寻找这些人。现在麦当劳有可能说：这些人我也有。而且麦当劳掌握的信息，并不只是“这个人看过什么内容”，它掌握的是：这个人真正购买过什么。广告行业因此正在从“兴趣数据”向“交易数据”迁移。这也是 Commerce Media 快速增长的根本逻辑。 信号四：广告行业正在从“流量媒体”进入“交易媒体” 传统广告最难回答的问题一直是：广告到底有没有带来生意？电视可以告诉品牌GRP，网站可以告诉品牌曝光，社交媒体可以告诉品牌点击、互动和播放。但CEO真正关心的是：销售增加了吗？新增用户增加了吗？消费者复购了吗？市场份额增长了吗？ Commerce Media 为什么过去几年迅速成为广告行业增长最快的领域之一，核心原因就在这里：广告越来越靠近交易。EMARKETER预计，2026年美国Commerce Media广告支出将达到约 837亿美元，占美国数字广告支出的约 20.5%；到2030年预计达到 1420亿美元以上，占数字广告支出的 23.9%。 广告行业的核心价值正在从 Reach——我触达了多少人，进一步走向 Outcome——我到底带来了什么结果。亚马逊广告为什么强大？因为它知道广告之后有没有购买。沃尔玛为什么可以建立Walmart Connect？因为它拥有零售交易数据。DoorDash为什么进入广告？因为它拥有消费场景和订单结果。麦当劳今天迈出的本质上也是同一步。 当品牌可以将 广告曝光 → 用户身份 → 行为 → 消费 → 再营销 连接起来之后，广告的价值会发生根本变化。广告不再只是一个传播动作，它开始成为 商业基础设施 的一部分。这也是未来媒介市场最值得关注的一条主线：媒体与渠道正在合流。过去负责“让消费者知道”的媒体系统，与负责“让消费者购买”的渠道系统，是两套体系；Commerce Media正在把两者压缩到同一条链路中。 [图片] 信号五：高利润“第二曲线”，会成为越来越多低毛利行业的共同选择 麦当劳为什么会如此重视一个广告业务？因为广告业务有一个非常诱人的属性：边际成本极低。餐饮增长非常重。多卖100亿美元汉堡，需要更多食材、更多员工、更多厨房设备、更多门店和更复杂的供应链。但一块已经存在的数字屏幕多展示一条广告，增加的成本非常有限。 Morgan Flatley在投资者日上的表述也非常明确：Media Network有机会在“几乎不增加额外成本、不增加运营复杂度”的情况下，为整个麦当劳体系创造新的收入。这就是 平台型业务 与 传统经营型业务 之间的差异。 麦肯锡此前在对零售媒体行业的研究中估计，成熟Retail Media Network的运营利润率可能达到 50%—70%。具体盈利水平会因企业和模式而异，但它解释了为什么大量零售商、平台和消费公司愿意进入这一市场。 对于麦当劳而言，这个逻辑尤其重要。2026年第二季度，麦当劳美国同店销售仅增长 0.8%，公司同时披露美国可比客流为负；管理层在投资者日也判断，其直营市场餐饮行业整体客流未来可能保持相对平缓。当核心行业进入成熟阶段，企业增长大致只有几种方法：继续开店、提高价格、提高频次、扩大品类、降低成本，或者——让原有资产产生新的收入。 Media Network属于最后一种。同样7000万消费者，同样4.6万家餐厅，同样一个App，如果能够多生长出一套广告商业模式，麦当劳的收入结构就可能得到重新设计。未来企业竞争的一项重要能力，可能就是：能否让一份资产产生两份、三份甚至更多收入。 信号六：会员体系正在从“积分工具”升级成企业操作系统 过去很多品牌做会员，本质上只是：注册送券、消费积分、积分换商品、生日送优惠、会员日打折。这是一套 促销系统。但麦当劳正在明显向另一个方向走。 2026年投资者日，麦当劳同时宣布推进 分层会员体系，对不同消费频次的人使用不同权益、体验和激励方式：高频会员可以获得更快积分、产品抢先体验、活动邀请；中频会员通过任务、挑战和个性化场景提高频次；长期没有消费的人，则通过更直接、实用的利益重新激活。 把这件事和Media Network放在一起看，会更有意思。会员体系负责 识别人，数据系统负责 理解人，AI负责 预测人，App负责 触达人，广告系统负责 变现人群，门店负责 完成交易。于是会员体系就不再只是CRM，它开始成为一家公司连接营销、销售、服务、数据和商业化的 底层账户体系。 这也是为什么很多传统消费品牌做数字化多年之后，会越来越发现：真正重要的并不是“做一个App”，而是建立自己的 Customer OS——消费者操作系统。谁真正拥有消费者账户，谁就拥有越来越强的商业主动权。 [图片] 信号七：品牌正在从“买媒体”走向“自有媒体” 这次变化对于营销行业本身也非常重要。麦当劳过去是全球最大的广告主之一，它的典型角色是：给媒体付钱的人。现在它开始变成：别人给它付广告费的人。这意味着一个非常有意思的身份变化：Advertiser → Publisher → Commerce Platform，广告主、媒体、商业平台三个角色开始融合。 实际上，麦当劳自己过去几年已经不断表现出“媒体化”特征。Famous Orders、Grimace Shake、Adult Happy Meals、Minecraft等项目，都说明麦当劳已经越来越擅长围绕自己的IP、粉丝文化和社交内容制造话题。 在最新营销战略中，麦当劳甚至明确提出：未来会减少大量短促Campaign，增加更长期的品牌项目；更多使用麦当劳自己的IP，同时让消费者和Creator帮助品牌传播，从而减少达到相同受众所需要的付费媒体。 这其实构成了一套完整逻辑：以前是 品牌 → 买媒体 → 找消费者；未来可能是 品牌 → 建用户 → 做内容 → 建媒体 → 卖流量。一个品牌做到极致之后，下一阶段很可能就是 媒体化。此前很多品牌已经成为“内容公司”，现在更进一步：部分头部品牌可能真正成为 媒体公司。 信号八：品牌预算的争夺者会越来越多 对于传统媒体和互联网广告平台来说，麦当劳入局还有另一层意义：广告预算的竞争边界正在扩大。 过去品牌的主要媒体预算，可能流向电视、户外、Google、Meta、YouTube、TikTok、大型内容平台。之后出现了Amazon、Walmart等Retail Media Network。现在加入战场的是：外卖平台、金融机构、航空公司、酒店、汽车公司、餐饮品牌。未来甚至可能包括大量拥有第一方数据的会员型企业。 这意味着广告行业未来最大的变化之一，很可能并不是“又多了一种广告形式”，而是：媒体供给方正在爆炸。品牌主面对的问题也会随之变化。过去CMO问：我要投电视还是互联网？后来变成：Google还是Meta？现在还需要问：Amazon、Walmart、Uber、DoorDash、麦当劳、银行、航空公司……到底哪一种数据和场景更有价值？ 广告预算因此会越来越围绕三种能力重新分配：谁离消费者更近，谁的数据更真实，谁更能够证明销售结果。这才是Commerce Media真正给传统广告行业带来的压力。 信号九：下一代“媒体公司”的核心能力，不再只是内容生产 这也是麦当劳事件最值得品牌研究的一点。过去判断一家企业有没有媒体能力，通常看它会不会做内容。但进入Commerce Media时代以后，内容只是其中很小的一部分。真正的媒体能力开始由五层能力组成：用户规模、第一方数据、可运营触点、广告技术和效果衡量。 只有流量，没有身份识别，价值有限；只有会员，没有高频场景，也很难形成足够的广告库存；只有屏幕，没有数据，只能做传统户外广告；只有数据，无法证明转化，也难以持续获得广告预算。 麦当劳真正的优势，就在于这些条件正在逐渐同时成熟：它有全球规模，有极高频消费，有强大的App，有数字菜单和自助点餐设备，有会员账户，有订单数据，有门店，还有支付后的交易结果。 它正在尝试把这些过去分散的能力连接成一张 商业网络。这才是真正的门槛。所以，中国餐饮品牌看到“麦当劳卖广告”，并不意味着所有品牌都应该立刻在点餐屏上招商。真正的问题应该是：你的用户资产有没有形成系统？ 一个品牌拥有1000万注册用户，与真正能够运营1000万消费者，是两件完全不同的事情。 [图片] 十、同时要警惕：广告越赚钱，消费者体验越容易成为新的矛盾 Media Network看起来是一门非常漂亮的生意，但它同样存在明显风险。第一个问题就是 消费者体验。 消费者去麦当劳，本来只是想吃饭。如果App开始塞满广告，点餐机出现广告，Drive-Thru出现广告，餐厅屏幕还是广告，很容易出现一个问题：每一个消费者触点都被变成商业库存。媒体收入提高了，体验价值却下降了。因此麦当劳现在选择“点单完成后”展示广告，实际上体现了一种很谨慎的设计原则：优先寻找消费者旅程中的低干扰区域。 第二个问题是 数据隐私。 Media Network越依赖精准定向，就越依赖消费者数据。哪些数据可以使用？是否需要用户授权？广告主能看到什么？如何进行匿名化匹配？不同国家的数据法规如何满足？未来都会成为重要挑战。 第三个问题则是 广告效果。 一家品牌愿意在麦当劳投广告，并不等于它会长期投。广告行业最终还是要回答ROI。麦当劳需要逐渐证明：看到广告的人是否真的发生了增量购买？曝光究竟带来了品牌提升，还是销售增长？线上广告与门店广告如何统一衡量？这也是2026年的Commerce Media正在进入的新阶段。 EMARKETER指出，市场讨论已经从“是否要做Commerce Media”，逐渐转向“如何证明真正可衡量的商业结果”。所以麦当劳的十亿美元目标，目前仍然更适合理解为一种 战略野心，而不是已经验证完成的商业结果。 麦当劳真正释放的信号：品牌增长正在进入“资产复利时代” 如果只看新闻标题：麦当劳开始卖广告。很容易把它理解成一家汉堡公司想赚一点广告费。但把时间拉长，会发现麦当劳真正做的，是一次 商业资产重新组合：门店变成媒体，会员变成数据资产，App变成流量入口，订单变成洞察，屏幕变成广告库存，IP变成内容资产，粉丝变成传播节点，AI变成运营系统，广告最终成为新的收入来源。 这背后代表着一种越来越重要的品牌增长逻辑：过去企业更习惯不断购买新的增长要素——买流量、买渠道、买媒体、买用户。而未来更强的企业，会开始不断回答另一个问题：我已经拥有的资产，还能够产生什么新的价值？ 一家麦当劳门店过去只创造餐饮收入，未来它可能同时创造餐饮收入、会员价值、数据价值、媒体价值和IP价值。一个消费者过去只贡献一次订单，未来他可能贡献消费、数据、传播、内容和广告价值。这才是麦当劳Media Network背后更值得品牌关注的地方：增长正在从单次交易，进入资产复利。 未来真正强大的品牌，也许都会越来越像“平台” 在媒介360看来，麦当劳开始卖广告，最大的信号并不是餐饮行业突然多了一种赚钱方式，而是 品牌、媒体、渠道和平台之间原本清晰的边界正在消失。 过去一个品牌最重要的能力，是把产品卖给更多消费者。接下来，一个品牌还需要学会把消费者关系沉淀为自己的数据资产，把数据资产转化为内容能力、营销能力、交易能力，最终形成新的商业模式。产品只是入口，用户才是长期资产；门店只是空间，场景才是长期资产；流量只是结果，可持续经营消费者关系才是真正的增长能力。 从Amazon到Walmart，从Uber、DoorDash到银行，再到今天的麦当劳，一条越来越清晰的商业路径正在形成：当一家企业拥有足够多的消费者、足够高频的交互和足够完整的数据之后，它就不再只是一家公司。它开始拥有成为 平台 的可能。 麦当劳卖的当然还是汉堡。但它正在尝试证明：一个真正强大的品牌，可以在卖出汉堡之后，继续卖 注意力、场景、数据能力，最终把过去几十年积累的消费者关系，变成下一轮增长的 基础设施。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：rossi.wong@m360.cn 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

如果世界上最擅长建设品牌的公司之一，开始重新定义“品牌营销的价值”，这件事本身就值得整个营销行业重新思考。 2026年9月17日，在 ADWEEK Brandweek 上，可口可乐执行副总裁、Chief Marketing and Customer Commercial Officer Manolo Arroyo 分享了可口可乐正在进行的新一轮营销转型。 一个关键词贯穿其中：Relevance，相关性。 [图片] 对于拥有140年历史、覆盖全球市场、几乎已经不存在“没人听说过”问题的可口可乐而言，今天真正需要解决的，已经不只是品牌认知，而是： 消费者为什么还要在此时此刻选择我？ Brandweek 对这场演讲的官方介绍直接提出，可口可乐正在重新思考一个数字优先、数据驱动时代的品牌建设方式，而衡量一个现代品牌真正价值的标准，正在由 Recognition——“消费者是否认识你”，进一步走向 Relevance——“你是否依然与消费者有关”。 而 Arroyo 在现场抛出的另一个观点，更直接击中了今天营销行业的核心问题： 他不再把 “Brand Love” 当作营销最核心的衡量方式。 在他的逻辑中，一个消费者可以说自己喜欢可口可乐，可以穿着印有 Coca-Cola Logo 的T恤，可以对品牌拥有非常积极的情感态度，但如果他最终没有购买、没有饮用，这种“喜欢”对于商业增长而言仍然是不完整的。 因此，可口可乐过去几年的营销转型，从一个非常基础的问题开始： 营销究竟要改变什么？ Arroyo 给出的答案是： Behavior，行为。 对可口可乐而言，就是让消费者最终真正喝下这瓶饮料。 从“有多少人喜欢品牌”，走向“有多少人持续选择品牌”，看起来只是一次 KPI 调整，背后却意味着品牌营销的价值链正在被重新设计。 在媒介360看来，这可能也是2026年全球营销行业最值得关注的变化之一： 品牌竞争正在从 Attention、Awareness、Preference，进一步进入 Action 与 Consumption。 营销不再停留在传播链路，而开始越来越深地进入增长链路。 [图片] 洞察一：品牌营销最重要的指标，正在从“态度”走向“行为” 过去几十年，全球品牌营销形成了一套高度成熟的测量体系。 知名度、认知度、品牌偏好、品牌喜爱度、推荐意愿、品牌资产…… 这些指标帮助企业理解消费者“怎么看自己”。 问题在于： 态度与行为之间，并不存在天然的一一对应关系。 一个人完全可能喜欢一个品牌，却长期不购买。 也可能认为一个品牌很有创意，却在真正消费的时候选择另一个竞争对手。 这正是 Arroyo 对 Brand Love 产生质疑的起点。 他在今年 POSSIBLE 2026 上透露，可口可乐过去约20年曾经使用 Brand Love 作为非常重要的营销指标，甚至与营销人员评价和激励体系相关。 但后来可口可乐发现了一个非常有意思的现象： 存在大量消费者声称自己喜欢 Coca-Cola，却并不实际饮用；而真正持续饮用可口可乐产品的人，通常同时拥有较强的品牌认同。 于是，可口可乐开始把核心指标转向一种更加接近真实行为的数据： Weekly+。 简单来说，就是消费者是否能够形成至少每周一次的产品消费行为。 整个营销体系进一步围绕这一指标进行调整：什么样的内容会促进消费、什么样的媒介能够推动选择、什么样的信息能够提升消费频率，开始变得更加重要。Arroyo 称，这一指标转型之后，公司进一步扩大了规律饮用者群体，同时继续增强需求与定价能力。 这里真正值得营销行业思考的是： 未来衡量一个 Campaign，可能不能只回答： * 多少人看到了？ * 多少人喜欢？ * 多少人讨论？ 还需要继续向下回答： 多少人因此行动？ 品牌资产当然依然重要。 但品牌资产最终必须能够影响选择。 这可能会成为品牌营销未来最大的变化之一。 [图片] 洞察二：Brand Building 与 Performance Marketing 之间的边界正在消失 营销行业过去十几年经常争论： * 品牌广告重要，还是效果广告重要？ * 长期主义重要，还是短期转化重要？ * Brand 重要，还是 Performance 重要？ Arroyo 对这个问题的回答非常值得关注。 在 POSSIBLE 的讨论中，当有人问他可口可乐有多少营销预算属于 Performance Marketing 时，他的反应大意是： 如果营销最终没有 Performance，它存在的意义是什么？ 这句话并不意味着所有广告都必须立刻产生订单。 它真正挑战的是营销行业长期形成的一种二元结构： * 一部分预算负责“做品牌”。 * 另一部分预算负责“做转化”。 但站在企业经营层面，这种划分正在越来越难以成立。 真正成熟的营销系统应该同时解决两个问题： 短期创造需求。 长期积累品牌资产。 Arroyo 反复强调，可口可乐内部长期坚持一个逻辑： 没有短期增长，很难谈长期；没有长期品牌，也很难持续创造短期增长。 这意味着未来的营销竞争，不会简单从 Brand 转向 Performance。 真正发生的变化是： Brand 本身也必须具有 Performance。 优秀的品牌内容既能够创造情绪，也能够推动搜索； 既能够形成记忆，也能够促进购买； 既能够提升品牌资产，也能够增加消费频率。 品牌营销与效果营销最终会越来越像同一个增长系统里的不同环节。 [图片] 洞察三：品牌真正稀缺的已经不是 Recognition，而是 Relevance 对于很多新品牌而言，第一阶段的问题依然是： 消费者知不知道我？ 但对于可口可乐这样的全球超级品牌，这个问题早已基本解决。 于是一个新的问题出现了： 所有人都认识你之后，增长从哪里来？ 答案是持续制造相关性。 消费者认识一个品牌，并不意味着品牌仍然存在于他的生活之中。 很多历史悠久的品牌真正面临的风险并不是认知下降，而是： * 年轻消费者知道你，但不觉得与你有关。 * 消费者记得你，但没有理由重新选择你。 * 品牌非常著名，却逐渐退出真实消费场景。 所以 Brandweek 将可口可乐此次分享的核心直接定义为： Building Relevance at Global Scale。 在全球规模下持续创造相关性。 这其实重新定义了“大品牌”的竞争方式。 过去，规模意味着优势。 今天，规模有时也会成为品牌的包袱。 品牌越大，越容易形成固定表达； 组织越成熟，越容易与快速变化的文化脱节。 因此超级品牌未来真正需要建立的，是： 规模化制造相关性的能力。 同一个品牌在全球保持统一资产，同时进入不同文化、圈层、平台、场景和消费时刻。 品牌资产保持稳定。 品牌表达持续变化。 这可能就是下一阶段全球品牌管理最核心的能力之一。 [图片] 洞察四：营销的终点正在从“传播结束”延伸到“消费发生” Arroyo 这次还有一个非常值得关注的身份变化。 2026年，他的职务由此前的 Global CMO 扩展为： Chief Marketing and Customer Commercial Officer。 他现在负责的不只有创意、媒介、数字营销、设计、音乐、体育、娱乐、Influencer 等传统营销资产，同时还覆盖全球 Commercial 与 Customer 体系，包括 Revenue Growth Management、Integrated Execution，以及全球重要客户的战略管理。 这其实释放出了一个非常明确的组织信号： 营销与商业正在合流。 过去市场部负责制造需求。 销售部门负责实现交易。 渠道部门负责商品触达。 电商负责线上转化。 用户运营负责复购。 数据部门负责测量。 这些组织结构在今天正在越来越频繁地被重新连接。 因为消费者不会按照企业内部组织架构完成一次购买。 消费者可能： * 刷到一个 Creator 的视频； * 进入搜索； * 看到品牌内容； * 去便利店； * 看到货架陈列； * 扫码； * 参加活动； * 最终购买。 对于消费者而言，这是一条连续路径。 对于传统企业而言，这条路径却可能分属于六七个不同部门。 因此下一轮营销变革，很大程度上也是一次组织变革： 品牌、媒介、内容、渠道、零售、数据、销售逐渐走向一个共同增长系统。 洞察五：Creator 正在从“营销资源”升级为“核心媒介基础设施” 在此次 Brandweek 上，Arroyo 谈到可口可乐下一阶段寻找代理商伙伴时，特别强调了 Creator 与 Influencer 能力。 这件事值得格外关注。 因为对于过去的全球大型广告主而言，Creator 长期只是 Media Plan 里的一个模块。 电视是一部分。 数字广告是一部分。 户外是一部分。 社交媒体是一部分。 Influencer 再单独拿出一部分预算。 现在这套逻辑正在改变。 Arroyo 认为，可口可乐下一阶段需要进一步深化 Creator 和 Influencer 体系，同时提升 Retail Media、Commerce 以及销售归因能力。 这意味着 Creator 正在从： 传播执行资源 逐渐变成： 品牌内容生产与分发基础设施。 为什么？ 因为消费者注意力越来越不集中在传统媒介中心，而是集中在一个个具体的人身上。 用户关注的不是“这个平台今天播什么”。 而是： 我关注的人今天说了什么。 这会彻底改变品牌内容生产方式。 过去是： Brand → Media → Consumer。 未来越来越多会变成： Brand → Creator → Community → Consumer。 品牌不再拥有传播的绝对话语权，而需要进入一个由创作者、社区和用户共同参与的内容系统。 [图片] 洞察六：Retail Media 的崛起，意味着媒介正在越来越靠近交易 Arroyo 此次另外一个重点，是 Retail Media 和 Commerce。 这两个关键词正在全球营销行业迅速上升。 背后的原因很简单： 广告主越来越希望知道： 我的每一块营销投入，最终和销售产生了什么关系？ 过去传统广告的链路很长。 品牌投放广告。 消费者看到。 形成记忆。 一段时间之后可能发生购买。 中间存在大量无法准确识别的过程。 Retail Media 正在改变这一结构。 [图片] 因为媒介、商品和交易正在发生在同一个场域。 用户看到商品。 点击。 进入详情页。 领取优惠。 下单。 复购。 越来越多环节可以被连接。 对于拥有全球庞大零售终端网络的可口可乐而言，这件事尤其重要。 Arroyo 今年透露，可口可乐产品进入全球约 3300万个销售网点。 从便利店、超市，到电影院、航空公司、餐厅、酒吧、自动售货机，品牌每天都存在于海量消费场景之中。 一旦这些 Point of Sale 进一步数字化，营销能够做的事情就会发生巨大变化。 媒介不再只负责告诉消费者： “喝可口可乐。” 它可以进一步知道： 在哪里喝、什么时候喝、和什么一起喝、什么包装更适合、什么价格更容易产生购买。 未来的 Media Planning，很可能越来越接近： Consumption Planning。 洞察七：广告代理商的核心能力，正在从“做出好广告”升级为“连接完整增长链路” 可口可乐当前正在进行全球 Media、Data 和 Technology 业务的代理商审视，而 Arroyo 在 Brandweek 上释放的要求非常明确： 下一阶段合作伙伴需要进一步连接 Creator、Retail Media、Commerce 以及销售与交易归因。 这对整个代理商行业都是一个重要信号。 未来品牌真正需要的，不只是一个能制作 TVC、策划 Campaign 或者采购媒体的公司。 [图片] 品牌越来越希望合作伙伴回答： * 创意怎样进入 Creator 生态？ * Creator 怎样连接 Commerce？ * 媒体如何连接 Retail？ * Retail 如何形成 Transaction？ * Transaction 如何被 Measure？ * 数据如何重新进入下一轮营销？ 这意味着代理商商业模式也正在变化。 过去代理商的重要能力是： Idea + Media。 未来可能越来越接近： Idea + Creator + Media + Data + Commerce + Measurement。 创意仍然重要。 甚至会更加重要。 但只有创意已经无法完成完整竞争。 下一代代理商的核心价值，是把一个创意真正变成可规模化运行的商业增长系统。 洞察八：AI 真正改变营销的地方，在于让“全球规模 + 本地个性化”第一次同时成立 谈到 AI，Arroyo 今年一直保持一个相对清晰的态度。 AI 不会简单替代 Human Storyteller。 但 AI 正在大幅提升人类创意的速度、规模和个性化程度。 他在 POSSIBLE 2026 上提到，可口可乐正在把 AI 逐渐嵌入从洞察、创意、媒介规划、媒介购买到效果追踪的端到端营销工作流。 一个非常具体的例子来自世界杯营销。 一条核心创意可以衍生出超过 160种不同组合，然后针对不同消费群体继续进行动态适配。 [图片] 这件事情真正解决的是全球品牌几十年来最大的矛盾之一： Global Scale 与 Local Relevance。 过去想统一，就容易失去本地感。 想本地化，就意味着大量成本和组织复杂度。 AI 让两者之间出现了新的可能。 一个全球 Big Idea 可以保持。 视觉资产可以保持。 品牌核心可以保持。 但语言、人物、场景、产品、文化语境甚至媒介版本都可以大量动态变化。 未来全球品牌的竞争，很可能从： 谁拥有最大的广告预算 走向： 谁拥有最高效的内容生成与适配系统。 洞察九：体验正在重新成为注意力战争中的稀缺资产 数字广告越来越多之后，一个反常识趋势正在发生： 真实世界重新变得重要。 Arroyo 把今天的媒介环境描述为一场 “Attention War”。 每个平台、品牌、创作者、内容生产者都在争夺消费者有限的时间。 在这样的环境里，单纯购买曝光越来越困难。 而消费者主动选择参与的体验，价值开始重新提升。 * 体育赛事。 * 音乐节。 * 娱乐活动。 * 餐饮场景。 * 零售体验。 * 线下文化事件。 这些场景的价值在于： 消费者并不是被算法强制插入一条广告。 他本身就选择出现在那里。 可口可乐2026世界杯营销很好地体现了这一体系。 公司披露，本届世界杯营销覆盖 180多个市场、超过2000万个零售网点；数字和社交活动产生 超过600亿次曝光、超过90亿次观看，并与 2500多名 Creator 合作，同时通过 Connected Packaging 触达 超过8000万消费者，获得 超过2500万条第一方数据记录。 这里真正重要的不是某一个数字。 而是整个营销系统： 体育IP + 内容 + Creator + Retail + Packaging + Data + Consumption。 一次世界级体育事件，被转化为一整套全球消费增长基础设施。 这可能才是现代大型品牌做 Event Marketing 真正应该追求的状态。 洞察十：营销部门最终要证明自己是“增长引擎”，而不是成本中心 Arroyo 今年多个公开场合不断谈到一个问题： CMO 如何真正进入公司经营核心？ 答案越来越清楚： 用增长语言讨论营销。 董事会不会因为一条广告拿了多少创意奖，就自动增加营销预算。 他们最终会关心： * 新增了多少消费者？ * 消费频率有没有提高？ * 品牌有没有获得更多市场份额？ * 营销有没有提升定价能力？ * 有没有形成新的用户资产？ * 有没有带动销量和利润？ 这也是为什么可口可乐今天把 Weekly+ 这样的行为指标放到如此重要的位置。 营销必须能够证明： Creative 最终如何进入 P&L。 这并不意味着营销变成纯销售工具。 真正成熟的公司恰恰更理解长期品牌建设的重要性。 但市场部门需要建立一种新的能力： * 把品牌价值翻译成商业价值。 * 把文化影响力翻译成用户增长。 * 把内容影响力翻译成消费行为。 * 把媒介投资翻译成真实需求。 2026年第二季度，可口可乐全球 Unit Case Volume 增长5%，Trademark Coca-Cola 增长5%，Coca-Cola Zero Sugar 增长16%；公司同期净收入增长7%至134亿美元，同时继续增加营销投资。 这些财务数据当然不能简单归因于某一套营销策略。 但它至少说明： 可口可乐正在尝试把品牌投资、消费行为、渠道执行与商业增长放在同一套经营体系里理解。 从 Brand Love 到 Brand Action，可口可乐正在重新定义“好营销” 如果只看一句话： “可口可乐 CMO 不再相信 Brand Love。” 很容易把这场变化理解成： 品牌营销失效了。 其实恰恰相反。 可口可乐正在做的，是让品牌营销进入更深的商业系统。 过去的品牌营销链路往往是： Creative → Media → Attention → Awareness → Brand Love 现在，可口可乐试图继续往后连接： Creative → Content → Creator → Media → Experience → Retail → Transaction → Consumption → Data → Repeat 终点不再停留在一次曝光。 甚至也不止一次购买。 真正重要的是： 品牌能否进入消费者持续发生的生活行为。 这也是 Weekly+ 最值得关注的地方。 它衡量的并不是一瓶可口可乐有没有被卖出去。 它试图回答一个更重要的问题： 这个品牌有没有成为消费者生活的一部分？ 从这个角度看，Brand Love 并没有消失。 它只是从一个终点，变成了增长链路中的一个变量。 消费者喜欢品牌很好。 但真正强大的品牌，还需要把这种喜欢转化为： 选择。 消费。 复购。 习惯。 关系。 最终形成长期商业价值。 在媒介360看来，AI、Creator Economy、Retail Media 和数据技术正在共同推动营销行业完成一次新的迁移： 从传播链路，走向增长链路。 未来品牌竞争的关键，也许不再是谁制造了最多的曝光，而是谁能够建立一套更完整的系统，把注意力转化为行动，把行动沉淀为用户，把用户变成持续增长。 这或许也是可口可乐此次演讲真正值得整个营销行业关注的地方。 一个140年的全球品牌正在告诉市场： 真正有价值的营销，不只让消费者记住你。 它最终要让消费者选择你。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 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中国饮料行业正在经历一场静默而深刻的结构性变革。一方面，现制茶饮和咖啡以三四元一杯的补贴价格疯狂抢占消费者的胃容量，瓶装饮料的生存空间被持续挤压；另一方面，无糖化、健康化、功能化的消费趋势不可逆转，传统含糖饮料的护城河正在瓦解。 与此同时，平台经济凭借流量分配权和价格干预权，正在重塑整个快消品的定价体系和渠道逻辑。在这样的背景下，一个根本性问题浮出水面：当流量红利消退、价格战打到极致、消费者注意力碎片化到极限，饮料品牌到底靠什么穿越周期？ 答案只有一个：长期主义。 但长期主义这四个字，说起来容易，做起来极难。它难在你要在看不到回报的时候持续投入，难在你要在众人反对的时候坚持判断，难在你要在短期利益面前守住底线，更难在你要在组织内部承受住年复一年的质疑、亏损和战略摇摆。 饮料行业，恰恰是观察长期主义最好的窗口——因为这个行业足够大、足够卷、足够考验人性。它不像互联网可以靠烧钱速成，不像时尚可以靠潮流翻新，饮料是一门需要渠道渗透、供应链深耕、消费者心智沉淀的慢生意。慢，恰恰是长期主义最好的试金石。 SHOWNOTES 1:06 钟睒睒多年前就开始布局东方树叶，是出于对长期趋势的信念 。 6:39 东方树叶包装从上市至今保持简单、高辨识度的风格。 13:31 古茗均已达到万家店规模，理念是“一个产品上了，不会马上好”。 18:08 伟大的企业家，不只追求利润最大化，而是致力于长期产业建设。 19:56 王老吉向天然植物饮料企业转型，召开植物饮料发布会。 23:36 要学习经典品牌营销，依赖品牌力来支撑价值感。 东方树叶的十年：一个产品不会马上好 农夫山泉创始人钟睒睒曾多次谈及东方树叶。这款如今在高铁、校园、便利店随处可见的无糖茶，在上市后的前五到十年里，几乎一直在亏损。 当时整个工厂、供应链很多人都反对，因为怎么算成本都是大亏。东方树叶最初只有两个SKU，包装极简，价格却比普通饮料贵出一截。在康师傅冰红茶、可乐统治货架的年代，消费者对无糖茶的接受度极低。在那个时间节点上，选择无糖茶几乎等于选择了一条注定孤独的路。 但钟睒睒看到了日本市场的趋势——无糖茶饮终将成为主流。他选择了一条最难的路：保护生产线，坚持不改配方，不改包装，不收缩业务。 这里有一个关键的洞察：长期主义不是盲目坚持，而是基于趋势判断的战略定力。 钟睒睒不是固执，他是看到了日本市场走过的路。日本茶饮从含糖到无糖的演变，不是偶然，而是健康意识觉醒的必然。中国迟早会走上这条路。问题只在于：当这一天到来的时候，你还在不在牌桌上？ 更深一层看，东方树叶的案例揭示了一个被大多数企业忽视的真相：趋势判断容易，趋势兑现极难。 几乎所有人都能看到无糖是未来，但几乎没有人愿意为这个未来支付五年、十年的亏损账单。因为大多数企业的组织架构、考核机制、资本耐心，都不支持这种长周期投入。东方树叶能熬出来，不仅因为钟睒睒看到了趋势，更因为农夫山泉有足够厚的家底、足够强的渠道、足够稳定的治理结构，去支撑一个不赚钱的产品活到天亮。 这才是长期主义真正的门槛：不是认知门槛，而是组织门槛和资本门槛。 疫情之后，健康意识觉醒，减糖、无糖成为全民共识，东方树叶迎来爆发。如今，它已从两个SKU扩展到六种口味，成为农夫山泉饮料矩阵中的核心增长引擎。 一个产品上了不会马上好的。这句话，古茗和瑞幸的团队也深有体会。 古茗做咖啡，花了整整四年时间打磨供应链和产品体系。四年，对于一家以奶茶为主业的公司来说，意味着无数次的内部质疑、资源拉扯和战略摇摆。但他们坚持下来了。瑞幸的橙C美式，四年前推出时被形容为像毒药一样难喝，团队连续两年做品牌营销，坚持不砍掉，如今它已成为继生椰拿铁之后的第二大销量产品。 这一杯橙C美式，就像冬天里的太阳。这正是品牌人该做的事——不是只做数学题，而是构建顾客心智和情感归属。 这里还有一个更深层的洞察：产品的好坏，不是由第一口决定的，而是由第十口决定的。 橙C美式第一口难喝，但为什么后来能成为爆款？因为消费者的味蕾是可以被教育的。酸味加咖啡，在今天看来是健康清爽的代表，但在四年前，这完全是一个反直觉的产品。瑞幸的坚持，本质上是在赌一个趋势：中国消费者的口味会越来越多元，越来越接受健康化的饮品。这个趋势，和东方树叶赌的是同一个东西。 所有长期主义者，本质上都在做同一件事：用当下的亏损，购买未来的定价权。 4P的底层逻辑，从未改变 营销界的4P是最有用的。这是一位在品牌一线干了很多年的人的肺腑之言。 东方树叶的成功，恰恰是4P的演绎： Product（产品） ：无糖茶，差异化定位，口味持续打磨，包装设计极简且十年不变，辨识度极高。这里有一个细节值得注意：东方树叶的包装设计是花了很大价钱的，但它呈现出来的效果是极简。这说明什么？真正的品牌投入，不是把钱花在花里胡哨上，而是花在少即是多的克制上。 有多少品牌能做到包装十年不变？很少。因为大多数品牌总想变，总想跟风，总想讨好所有人。但东方树叶没有。它的不变，反而成了它最大的辨识度。这种克制背后，是对自身产品定位的绝对自信，是对目标消费者审美判断的深度信任。 Place（渠道） ：农夫山泉的铺货能力业界闻名，从校园到高铁，从便利店到餐饮，360度海陆空广告覆盖。钟睒睒甚至亲自进校园摆摊，让农夫山泉成为大学生宿舍的标配。更值得关注的是东方树叶渗透补课班场景——老师喝、学生喝，一个孩子影响一个家庭。这种场景化渗透，比任何广告都更有穿透力。渠道的本质不是铺货，而是渗透到消费者生活的毛细血管里。 当一瓶饮料出现在消费者的每一个日常场景中，它就不再是一瓶饮料，而是一种生活习惯。 Price（价格） ：当年被认为贵的五六元定价，如今在现制茶饮动辄十几元的对比下，反而成了性价比之选。大瓶、中瓶、迷你罐的SKU组合，精准匹配不同场景。小女孩的小包包里放迷你装，中包包里放中瓶，家庭聚会买大瓶。定价不是成本加成，而是对消费者心理账户的精准卡位。 更关键的是，东方树叶的定价策略保护了品牌的价值感——它没有因为短期销量压力而降价促销，从而在消费者心智中保住了中高端的定位。当无糖茶风口来临时，它不需要重新建立价格认知，直接收割市场。 Promotion（营销） ：东方树叶的营销，不是简单的广告轰炸，而是场景心智的占领。补课班场景、高铁场景、校园场景，每一个场景都对应着一种消费需求。农夫山泉给顾客的第一感觉是自然、安全、健康——这种品牌心智的建立，不是靠一句slogan，而是靠十年如一日的品质坚持和场景渗透。 做一个品牌，4P的底层逻辑是不变的。无论是快消的铺货，还是餐饮的开店，本质都是让消费者看到你、买到你、记住你。但4P不是四个孤立的动作，而是一个系统工程。产品、渠道、价格、营销，任何一个短板都会让品牌漏水。 而4P之上，还有一个更根本的东西：品牌价值观。 4P是骨架，价值观是灵魂。没有价值观的4P，只是一套冰冷的执行动作；有了价值观的4P，才能形成有温度、有辨识度、有复利效应的品牌资产。 王老吉的破圈：从凉茶品牌到植物饮料公司 王老吉，这个与可口可乐同样拥有红色基因的中国符号，正在经历一场深刻的品牌革新。 王老吉推出王者英雄天然能量电解质饮料，用人参、咖啡豆和植物成分替代传统高糖牛磺酸路线，主打低糖补水，覆盖工作、学习、电竞、运动场景。同时推出乐木力天然浆果复合果蔬汁，瞄准青少年和儿童市场，强调0香精0色素。此外，王老吉还推出了全球品牌WALOVI，早在2019年就开始筹备，在全球中餐馆里，王老吉早已是第一品牌。 这一系列动作背后，是一个关键的战略判断：凉茶的天花板是可见的，但植物饮料的天花板是不可见的。 王老吉如果只做凉茶，它永远只是一个品类品牌。但当它把自己定位为天然植物饮料企业时，它打开的是一个全新的增长空间。 这里有一个深刻的洞察：品牌可以靠大单品立足，但生意增长必须靠拓圈。 可口可乐也不只是可乐。雪碧、美汁源、酷儿……酷儿当年进入中国市场时，一套一起来跳酷儿舞的动画IP，联合少儿频道和小神龙俱乐部，一炮而红，推一个市场卖空一个市场。 但拓圈不是盲目扩张，而是围绕核心能力进行延伸。王老吉的核心能力是什么？是天然植物这四个字。从凉茶到电解质饮料，从果蔬汁到全球品牌，王老吉的每一步都在强化这个核心能力，而不是偏离它。 长期主义不是固守，而是在坚持核心价值的同时，不断寻找第二增长曲线。 王老吉的破圈，正是这一逻辑的生动实践。 更值得深思的是，王老吉的案例揭示了一个中国品牌特有的长期主义命题：如何从中国符号变成全球品牌。 WALOVI的推出，不是简单的品牌出海，而是把王老吉在中国市场积累的天然植物认知、供应链能力和渠道经验，复制到全球市场。中餐馆是第一站，但绝不是最后一站。全球消费者对天然、植物、健康的追求是相通的，王老吉赌的是这个最大公约数。 长期主义的敌人：价格战与平台霸权 钟睒睒近期做客央视财经对话，将现场放在广西横州茉莉花产业基地，表面讲茉莉花和农业，实则讲了一整套对饮料产业、品牌价格战、平台经济和中国实体的判断。 他明确提出：反对卷价格，主张卷质量。 茶饮是味蕾不会骗人的，最后还是靠产品和品牌质量守恒。 这句话戳中了当下饮料行业最大的痛点。当所有人都在卷价格的时候，谁来卷质量？当所有人都在做流量的时候，谁来做品牌？当所有人都在追求短期ROI的时候，谁来投资长期？ 钟睒睒猛烈批判电商平台：如果平台能够干预每一笔交易的价格，又控制流量分配，那它实际上已经形成了一个拥有更大权力的特殊中间商。他提出要限制平台权利，甚至把电商问题上升到消费文化层面——大量线下店铺被挤压后，消费者逛街时产生的即时消费兴趣和感性消费被剥夺，年轻人越来越集中在手机屏幕里。 感性和创造力是联合在一起的。这个观点虽有争议，但指向一个现实：实体经济和零售经济的摧毁，需要被重新审视和重组。 做产业、做实业的人，考虑的东西跟做网红、做短期的人真的不太一样。伟大的企业家不只是讲利润最大化，而是讲长期产业建设，包括原材料、供应链、产业链的纵深发展。农夫山泉从饮料企业向上游产业链纵深发展，变成链主企业，包括在广西横州的茉莉花产业基地布局——这才是长期主义的完整图景：不是只做一瓶饮料，而是做一条产业链。 这里有一个更深层的洞察：平台经济的本质，是用流量分配权替代了传统渠道的铺货权。 但它并不创造产品价值，只做价值转移。当平台既能定价又能分配流量时，它实际上成为了一个比传统经销商更强大的中间商。长期主义者反对的不是平台本身，而是平台对定价权和创新回报的侵蚀。如果创新者无法获得创新回报，谁还愿意做创新？如果品牌无法掌握定价权，谁还愿意投资品牌？ 这才是钟睒睒批判平台经济的深层逻辑：不是反对效率，而是反对效率的收益被单方面攫取。 长期主义需要一个公平的价值分配机制，否则创新者永远在为平台打工。 饮料与现制茶饮：竞争无边界 大家肚子只有一个，喝水不是从这喝就是从那喝。 当平台把现制茶饮咖啡做到三四块钱一杯，消费者自然会点现制的，瓶装饮料的生存空间被挤压。今年很多饮料行业的人都说生意难做，因为现制茶饮已经产生了巨大影响。 但反过来看，茶饮咖啡品牌也在迭代自己，跑出了快消品经典的营销打法。当它们成为万家店规模的长期品牌时，绕不过去的还是那些基本面： * 品牌理念、信念、价值观——这是底层的。没有价值观的品牌，走不远。 * 4P的基本面——产品、渠道、价格、营销，一个都不能落下。 * 顾客心智与情感归属——不只告诉消费者这是一杯什么，而是喝完以后品牌的心智和消费它以后拥有的情感归属是什么。 农夫山泉给顾客的第一感觉是自然、安全、健康。可口可乐卖的不是糖水，是Open Happiness。王老吉卖的不只是凉茶，是中国符号和天然植物饮料。 这里有一个更深的洞察：未来的竞争，不是饮料和饮料的竞争，不是茶饮和茶饮的竞争，而是所有饮品对消费者肚子份额的竞争。 你的细分赛道，不是你的护城河。你的护城河，是你对消费者心智的占领能力。 更残酷的现实是：品类边界正在消失。 现制茶饮在做瓶装，瓶装饮料在做现制，咖啡品牌在做茶饮，茶饮品牌在做咖啡。当所有品牌都在互相渗透时，固守细分赛道等于慢性自杀。长期主义不是让你在一个赛道里死磕，而是让你在核心能力的基础上，不断拓展竞争边界。 真正的护城河，不是你做什么品类，而是消费者在某个场景下第一个想到你。东方树叶占领了无糖茶场景，瑞幸占领了提神场景，王老吉占领了怕上火场景。场景心智，才是终极护城河。 餐饮行业该向饮料行业学什么 一个值得玩味的现象是：餐饮行业在品牌建设上，整体比饮料行业落后。但国际品牌和头部过万店的茶饮咖啡品牌，已经开始改变。因为它们要带动行业发展，开始要有自己的品牌理念、品牌价值观主张。 以前只谈生意，只谈扩张，只谈买卖。但现在，整个行业也在变化。而且最终茶饮影响的就是饮料行业。 饮料行业有几个值得所有消费品行业学习的特质： 第一，对4P的极致执行。 饮料行业的渠道渗透、价格卡位、产品打磨、营销创新，都是教科书级别的。 第二，对长期趋势的判断和坚守。 东方树叶赌无糖茶，古茗赌咖啡，瑞幸赌橙C美式，王老吉赌植物饮料。每一个赌注，都是基于对趋势的判断，而不是对风口的追逐。 第三，对品牌心智的持续投资。 农夫山泉的自然安全健康，可口可乐的Open Happiness，王老吉的中国符号。这些品牌心智，不是一朝一夕建立的，而是十年二十年持续投资的结果。 第四，对产业链的纵深布局。 农夫山泉做茉莉花产业基地，做储城，做供应链。真正的长期主义，不是只做品牌，而是做产业链。 更深一层看，饮料行业给餐饮行业最大的启示是：品牌不是营销部门的事，而是整个组织的事。 东方树叶能熬十年，不是因为营销团队能打，而是因为整个农夫山泉的组织体系——供应链、渠道、研发、财务——都在为长期主义服务。没有组织支撑的长期主义，只是一句空话。 长期主义，是唯一的路 从东方树叶的十年坚守，到古茗四年的咖啡研发，到瑞幸橙C美式的两年坚持，到王老吉从凉茶到植物饮料的破圈，再到钟睒睒对平台霸权的批判—— 所有伟大的饮料品牌，都是长期主义者。 他们坚持4P的底层逻辑，投资长远，忍受短期亏损，保护生产线，打磨产品，渗透场景，构建心智。他们不只想做网红爆款，而是想做穿越周期的品牌。 这不是小品牌能做的，这一定是大品牌才能做的。 但每一个大品牌，都曾是小品牌。区别在于：你是否愿意为一个不会马上好的产品，坚持十年。 长期主义不是一句口号，而是一系列具体的选择：选择在亏损时保护生产线，选择在质疑中坚持判断，选择在短期利益面前守住底线，选择在流量诱惑下投资品牌。 长期主义更是一种组织能力：它需要治理结构的稳定，需要资本耐心的支撑，需要考核机制的配套，需要创始人价值观的贯彻。没有这些，长期主义只是空中楼阁。 饮料行业如此，所有消费品行业，皆如此。 因为最终，市场会奖励那些真正创造价值的人。而长期主义，是唯一的路。 TAKEAWAY 1、长期主义不是盲目坚持，而是基于趋势判断的战略定力。 2、趋势判断容易，趋势兑现极难——组织门槛和资本门槛才是真正的分水岭。 3、所有长期主义者，本质上都在用当下的亏损，购买未来的定价权。 4、4P是骨架，价值观是灵魂；没有价值观的4P，只是一套冰冷的执行动作。 5、产品的好坏不由第一口决定，而由第十口决定——消费者的味蕾可以被教育。 6、品牌靠大单品立足，生意增长必须靠拓圈；但拓圈要围绕核心能力，而非偏离它。 7、平台经济的本质，是用流量分配权替代传统渠道的铺货权，它不创造价值，只转移价值。 8、未来的竞争不是品类之间的竞争，而是所有饮品对消费者“肚子份额”的竞争。 9、真正的护城河不是品类，而是场景心智——消费者在某个场景下第一个想到你。 10、长期主义需要组织能力支撑：治理稳定、资本耐心、考核配套、创始人价值观贯彻，缺一不可。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 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