文字稿： 在我之前的文章里，我提过一个观点：在2023年，互联网公司的创新路径中的自下而上创新逻辑已经不存在了。虽然各个互联网公司都在不停喊着“创新！创新！”，就连前段时间马云在内网上也喊话希望阿里员工们能多提一下创新想法。 可实际上呢？众所周知，大多数互联网公司推出的“创新”产品，与其说是创新不如说是拷贝。 其中最流畅的路线是拷贝海外产品。我吐槽过许多公司创新部门的产品负责人每天就干两件事：1.从data.ai上扫荡排行版，看哪个APP是自己能抄的；2.不停的压缩研发工期，努力比同样在每天扫荡data.ai的竞争对手更早的抢占国内市场。 其次就是把市面上已经很火的APP功能嵌入或组合进自己的APP里。比如短视频风靡之前，哪个APP里能没一个实时社交功能的模块。当短视频风靡后，又哪一个APP里能没一个短视频模块。现在就连天气APP里都嵌入短视频了，这还不够创新？这创新力都快突破天际了！ 这种级别创新还需要马云出来喊吗？这不就是99.9%的产品经理每天的工作吗？ 大家都不傻，谁都知道马云和那堆互联网公司的老板想要的是什么级别的创新。要么是具有颠覆性，可以开拓出蓝海的创新；要么是具有杀伤力，可以实打实从竞争对手那里抢夺用户的创新。 可这种创新为什么这么难？是因为聪明人不够多，大家想不到吗？明明身边一堆985、211的毕业生，还有一对从哈佛、牛津归国的人才，非全日制本科连投简历的资格都没有。怎么会缺聪明人呢？ 那问题到底出在哪了呢？ 一、创新难度与员工职级成反比 首先让我们总结一下以往公司内部创新的两种模式： 1.自上而下的创新：公司CEO或者是某个高管要做某个方向的项目，然后派遣自己手下的骨干去做调研和项目计划书，高层一拍板，下面的人就可以带着资源去做。 这样的项目好处是立项难度低，属于先射箭后画靶子的项目。虽然说让骨干去做项目调研，实际结论在调研前就已经出来了，写调研无非是走个形式。既然是高层想做的项目，资源也不会少，定一个框架，下面的人自己去跑就是了。 坏处是这样的创新极度依赖少部分高管。他们没有创新的想法，公司就没有创新的动作。别看一个公司动不动一两万、甚至十万人。真正有权力做颠覆性创新、杀伤性创新的，可能就几十个人。剩余那几千几万人其实就是执行，是负责把这几十个高管的创新想法落地的人。 2.自下而上的创新：某个员工想做某个方向，然后跟主管争取极少的资源，做一个DEMO扔到市场上看效果，再根据效果逐步增加资源，随着用户量逐渐变大，项目组的规模也同时变大。 这样的项目好处是充分调动基层员工的积极性。毕竟一个公司的高管能有几个人，天天高瞻远瞩，出入高尔夫球场和各种投资人谈笑风生，对于市场的嗅觉不一定就比基层员工灵敏。 坏处是这样的创新受限于三种情况： （1）自己的创新想法要与自己所在的组织架构利益一致：比如马云说要做AI电商，希望大家提供创新想法。比如我是UC浏览器的运营（P6）负责首页内容的，我对AI电商有一个想法。按照流程，我第一步要跟我的主管提，我的主管是一个P7，他是负责UC内容运营的，AI电商跟他的业务没什么关系。所以直接拒绝+1。 我不死心，跟主管的上一级，也就是P8交流，他是负责UC产品整体运营的。AI电商跟他的业务也没什么关系。所以拒绝+2。 我依然不死心，找再上一级是P9。他是负责UC业务线的，逻辑一样，AI电商跟他的业务毫无关系，拒绝+3。 我还是不死心，找到再上一级是P10，他是负责数字媒体和娱乐的。他看了一下这个项目计划书，觉得确实有点意思，可是如果他做这个方向，显然是抢淘天集团的饭碗。这种抢别人饭碗的事情是大忌，就算这个方向做出点成绩。按照职责划分，项目大概率也会被吸收进淘天集团，跟自己有什么关系？为他人做嫁衣的事情，算了吧。拒绝+4。 当然实际上也没有这么头铁的人，大多数人真有这样的想法，想一想上面的流程也就放弃了。真有愣头青敢试试的，到P7那一层被拒绝一次也就差不多了。虽然很多公司都有传说，某一天一个基层员工冲进CEO办公室，慷慨陈词自己的创新理念，最后CEO被打动决定让他去做的。但既然是传说，意思就是听听就好，别当真。 以上这个案例告诉我们，当你的想法跟你的组织结构利益不一致的时候，你有多美好的创新想法也没用。在大公司里，看似是一个整体，实际还是分锅吃饭的，而锅里煮什么都是早已决定好了的。不要把勺子伸进别人的锅里是互联网从业人员的基本生存准则。 （2）职级越低的人提出的想法，需要被审视的次数越多：在绝大多数的互联网公司中，掌握最小资源整合能力和人力调配权的管理职级是总监。 我们依然拿上面这个P6同学举例（阿里的职级区分度还是比较好的，起码每个职级对应的权力都比较清晰）。他想到了一个创新想法，第一步就需要跟P7说。但是P7没有权利立项，再往上报，P8看过没问题，觉得可以，但是他依然没权利立项。需要再往上报，到P9这个层级才真的有权利决定一个项目是否可以立项。因为只有他有权利整合和调配多部门人力，开一条有组织架构的业务线。 别看P7和P8两个层级好像没什么作用，这两级任何一级过不去，你都不可能往后推进。P7过不去，案子就到不了P8面前。P8过不去，你就见不到P9。 那我们可以直接找P9吗？跨级上报这件事跟你把勺子伸进别人锅里的行为差不多，都属于失败了被干掉，成功了也没好下场的典型。 除非你有本事找到CEO，那大家不会跟你计较。谁会跟一个疯子计较呢。所以一个P6想要立项成功，最少也需要过三级。 反之如果是P9自己想做一个项目，在他自己掌握的资源范围内，他只需要跟自己顶头上司，也就是P10说就可以了，也就一级。如果是P10打算做，如果不是动用公司级资源的事情，他都不用跟上级汇报。自己动手调动一下资源就能立项。 这种职级越低越被审视的创新，就要求低职级的人要把每个细节都想的很明白。毕竟每一个环节都会被人挑战，任何一关打不过都是死。反之职级越高的人立项，因为没有那么层审视（P8难道会对P10的决策提反对意见？让你畅所欲言，你还真敢说啊），自由度反而大很多。 没有什么项目是一开始立项的时候就想的明明白白的。快手不是，抖音也不是，小红书更不是。如果这三个项目是由一个P6提起的，那么在一轮一轮的审视中，肯定就被砍掉了。 这种对于创新业务的多轮审视，要求算无遗策、面面俱到，本身就是一种幻想。可惜，制度就是这么设计的。整个制度的设计就是拒绝底层创意，压制基层声音，层层过滤，让整个制度的末端都处于沉默状态。 （3）需要资源冗余：还是那上面那个P6员工举例子。这回他想明白了，不能做AI电商，他想在UC浏览器的内容中集成AI提炼和AI朗读功能。因为他发现每天首页的内容中90%的点击集中在新闻上，但新闻的完整阅读率又不超过20%。于是他判断用户对新闻有需求，可看一两千字的新闻又太花时间了。所以用户可以设置是否通过AI提炼精华内容和朗读功能，让用户在通勤路程中就能高效获取到新闻信息，拓展用户的使用场景。 想到了这个点后，他找到自己的主管，阐述自己的理念。P7想了想，觉得这次的想法还多少靠点谱。又不到立项的阶段，又是跟自己的业务相关的。是自己可以拍板的事情。 可是实在是没人啊。在之前的降本增效中，这个组的人力从5个砍到了3个，领导也要求大家在工作中要聚焦、聚焦、再聚焦。三个人，能把内容负责好就不错了，你现在还想去创新。你出去做这个事情了，剩下的活谁干，整个大部门HC都锁三个月啦。而且这件事又不是你一个人能做的，肯定还需要产品、客户端、服务端的介入，保守估计也需要四个人，去哪给你弄人力。 看着自己的手下一脸兴奋的样子，只好勉励的拍拍他的肩膀：“嗯，想法是不错。可惜我们现在人力不足，听说明年会加人，加人之后我们再推动这个功能落地。挺好挺好，年轻人有想法特别好。” 为什么以前会有一些自下而上的项目创新，本质上是前几年互联网行情好，每个公司都海量招人，导致形成了一定的人力冗余。一个主管能管15个人的时候，拨出两三个人去探索一下创新功能，他自己就能做决定。现在行情那么差，哪还有资源冗余给你，能保持原有的业务不崩都不容易了。还想创新？想桃子吃呢。 同样，如果一个创新的方向特别吃资源，比如我经常说的：社区，这种产品这就不存在自下而上的创新。 要独立做一个社区产品，最少需要2个产品、3个运营、还要4个客户端（IOS和安卓各两个）和3个服务端，还要一个测试和一个前端。最少12个人的人力调配，现在的P9都不一定能调出这么多人力扑进去。 所以基层员工现在只需要思考一件事：如何在人少了的情况下，产出不变。其他的事情，不是自己应该考虑是事情。 二、命题作文的桎梏 所有公司内部的创新本质上都是命题作文，就跟上文中马云喊话的“AI电商”方向一样。“AI电商”就是命题，当大家都在围绕着这个方向冥思苦想的时候，你想出一个小说项目的创意就属于跑题。可你真的以“AI电商”为题，写下一个项目计划书之后，你就能上吗？ 天真。 这就跟以前的八股取士一样，命题是一方面，主考官想看到什么是另外一方面。以前的科考中，很多举子会在科考前购买主考官的文集，昼夜研读，揣测主考官的喜好。同样是以“AI电商”为题，你要写的计划应该是跟马云认知对上的，如果对不上，那抱歉，请君下次再来。 公司内部创新和外部创业最大的区别就在于此。 在外部创业中，创业者和投资人是双向匹配，创业者肯定不止见过一个投资人，投资人也不止这一个项目。一个创业者可以见一百个投资人，只要有一个人愿意投资就能往下推进。而一个正常的投资人也不会对创业者指手画脚，甚至直接介入业务，自己来当实际上的CEO。 所以在外部创业中是充分发挥创业者自己的主观能动性和能力，成是创业者的，败也是创业者的。 内部创业则不同，因为在组织架构下，你的匹配对象就只有一个人——自己的领导。你不能拿着立项书找一堆P10，看谁能给自己拨资源。这个时候的内部创新，更重要的是判断自己领导喜欢什么样的项目。 他最近喜欢AIGC，你就提一个AIGC的方案；他最近喜欢短剧，你就提一个短剧的项目。“你觉得”什么不重要，“他觉得”才重要。本质上你是在为他服务，替他实现创新的想法。一旦你的想法偏离他的思路，他可以下场直接干掉你，甚至可以直接解散项目。而你呢，你能怎么样？ 有没有发现跟“从上到下创新”的逻辑越来越像了？对。真是因为这条逻辑在，互联网公司里的内部创新才会越来越统一成从上到下创新。 不服？自己出去创业啊。 总结 在移动互联网高速发展的十年里，高速发展其实掩盖了许多东西。直到速度放缓，大家才发现对比内部问题，外部的业务竞争简直是过于小儿科了。 许多公司都喊着“鼓励内部创业！”，最后大家发现内部创业根本不是创业，还是打工。无招把钉钉做到这个地步，他能像真正的创业者那样拥有对项目的绝对控制权吗？不是也没有吗。 没有阿里，钉钉固然做不起来。可没有无招，阿里真的能从办公领域啃下这一口吗？ 如此反复数次，恍然大悟，要么从此安心当一只乖巧的小白兔，要么干脆咬牙出去创业。 内部创业，何苦呢？

文字稿： 别的行业不知道，在互联网行业碰到非本赛道出身的领导来负责本赛道是很一件很常见的事情。其中占据半壁江山的就是技术负责人转产品负责人。我应该在某篇文章里说过，在一些工具起家的公司里，技术转产品是一件很正常的事情。 很多程序员都是看着产品经理满嘴“五颜六色的黑”终于忍不住揭竿起义，踢翻了产品经理自己来干。可如果真的是转普通经理还好，事实上程序员想要转产品往往是从管理岗转管理岗。毕竟基层的产品经理的工资并没有程序员高，程序员犯不上降薪去干。 但是到了项目负责人的层级，基本上大致拉平。程序员就有了自己当家作主的心。 而不仅是程序员，原来负责虚拟桌面的现在来负责游戏分发，以前是做渠道分发的现在来做游戏社区，在老板面前积累了那么多的信任资本，等的的就是能当家做主的这一天。至于这个“主”自己熟不熟，反而变成最不重要的事情。 互联网产品行业如此，游戏行业也如此。多少游戏部门负责人是投资、战略出身？ 很有意思吧。外行领导内行这件事，不仅适用于实体行业，互联网行业更是如此。 那么我们应该如何应对这样的情况呢？ 还是要分领导的类型。 一、知道自己是外行的领导 这样的领导基本上跟天使是画等号的，背后有翅膀，头上有光环。他以前是做图片滤镜的，突然有个机遇，把他扔过来做社区了。可他对社区一问三不知，社区、社交、社群分不出来区别，社区和内容平台也分不出来区别。 那怎么办？我不懂，那就找懂的人来呗。然后就开始广发英雄帖，招募能人异士。 人不能永远原地踏步，这样的领导更不想一辈子自己都是外行。所以在接任务之后，就开始疯狂吸收各种各样的信息。 那么对于这样的领导，我们就要明白一个道理：他永远不缺信息源，无论是对的还是错的，无论是正面的还是负面的，每天有无数人在给他提供信息。 或许很多人会发现为什么自己的领导总跟同时患有失忆症和失心疯一样，一天一个想法，一天一个主意？因为他身边围绕着太多信息源。可能有投资人、领导圈子、前同事、朋友、网上的信息、书上的只是，等等等等。 但是领导没时间也没能力去一一甄别这些信息的可靠程度和价值高低。怎么办？你要去做他最大的信息提供方。他没有时间和甄别能力，你有啊，一方面你要不停的给领导输出自己的方法论和垂直赛道的知识，一方面要帮领导不停的甄别他所获信息的优劣价值。 放心，他肯定会跟你说的。因为在这个阶段，他获得什么信息都会成长，他有跟人讨论交流的欲望。而你，就要在他所有的信息源中，成为占比最重的那个。 有些人比较内向（其实我也是），看领导一眼都怕，每天低着头想着干好自己的就好了。可是你没想过，你不提供信息就别人提供，别人提供的如果是对的也就算了，万一是错的呢？是片面的、偏颇的、缺少详尽的逻辑推理的呢？ 那你就完了，毕竟你领导是负责人，他是负责一个项目甚至整个公司的。前期你发现他很沉默，什么话都不说，以为自己可以安心做事。等后期他天天拿片面的事实、错误的逻辑来不停搓你，你就知道自己当初错过了什么。 不过好在这样的领导是愿意吸收不同思考的，所以你的所作所为才重要。如果这个领导是不愿意吸收不同想法的呢？ 二、我是外行，但我也不想听你的 有一类领导他知道自己是外行，但是他有很奇怪的特质，理论上他应该是空杯子，可以不停往里倒水才对，就像第一类领导。可是你会发现他明明表面是空的，实际上却一点也倒不进去，你拿过来仔细看就会发现被子里盛满了“自我”。 我们总是笑话很多女生不讲道理，很多女生也乐于说“不讲理是女生的特权”。那么不好意思，不讲理不仅是女生的特权，也是领导的特权。 面对这样的领导其实跟面对自己的女朋友差不多，你说一万句，她只要说“我不听”，你都在浪费时间。这个时候作为解释方就满头包：“大姐，你不听啥呀？我哪里说错了，你得说啊。” 然后你就会发现她一脸坚毅的跟你说：“我觉得你没有说服我。”潜台词是虽然我不知道哪里不对，但是我就是认为你不对，所以“我不听我不听”。 怎么办呢？其实真的跟伺候女朋友一样，你要提供情绪价值，你要哄着她，夸着她，不要忤逆她的想法。她说什么都对，等过一两天，再旁敲侧击借一件别的事情，装作不经意的带到这件事情上，再说说自己的想法。 这个就有点像单口喜剧里的“yes，and”。这点非常重要，你就当自己是单口喜剧的演员，领导说什么你都说“yes”，然后再说自己的“and”。这样顺毛摸着领导，说不定还挽回的余地。你要是硬刚，呵呵，这样的领导往往都有逆反心理。叛逆期从14岁的青春期开始，一路到44岁的更年期继续变本加厉。 原来她可能还有点犹豫，你一反对，她马上就坚定了要这么做。那就认命吧。 三、我比内行还内行 这种领导就比较痛苦了，他活灵活现的使用自己过往所有非本赛的方法论来强行塞到本赛道里去。言必称自己做虚拟桌面的时候是怎么怎么做的，所以当下做这个游戏社区也应该是这么这么做。 如果你有自己的意见，他会有一万种很奇怪的理由来怼你。比如“你缺少整体视角”、“你缺少格局”、“你缺少想象力”、“你没看见不代表没有”、“我这是这样的用户，所以就有这样的需求”等等等等，反正就是一个主观判断和主观标签，你也没办法反驳。 “缺少格局”这个说法你要怎么反驳？难道你要跟领导拍桌子说“领导，请你详细阐述一下什么叫‘格局’，是否有客观的评判标准？否则我不认可你对我的评价。”朋友，你这是找好下家了想拿裁员大礼包是吧。 纸上谈兵起码也是理论上的巨人啊。一个煤老板自己找了一个科学家帮他做火箭，要求一定要用水洗煤，你说这可咋办。 第二类领导你可以哄，第三类领导你只能陪着他错。这个时候就要换一种思考维度了：领导之所以给我发工资，就是为了让我陪他玩过家家的。领导在扮演一个高瞻远瞩，天天在房顶上思考星河浩瀚的再世乔布斯。我负责给他的想法落地。 至于结果好不好……朋友，你的想法很危险。碰到这样的领导，核心价值是过程，是你的月薪，是年底的绩效，不是业务结果。上一天班拿一天工资就完事儿了。 所以我可能比较悲观，如果你碰到这样的领导，不如就低头每天撞钟混日子吧。 总结 这篇文章源于前两天跟朋友聊天的想法。大家工作时间加在一起都几十年了，其实真的很少能碰到本赛道出身的人来负责本赛道的。他可能是A公司负责电商的，明天就可能来B公司负责增长，后面去C公司负责社区。这种事情在互联网行业已经变成一种常态。 那么作为底下人，要如何面对这些老板就变成了一种需要学习的知识。谁都想做符合逻辑的工作，每天知行合一的去干活，然后拿到好结果。可位置不够高，那就只能任人摆布，我们能做的就是尽可能的告诉真正有决策能力的人自己的知识与见解，尽可能的不要跑偏。 可能会有人说“你会不会太自负了？你说的就一定是对的？”。首先我说的不一定是对的，那别人也不一定是对的，我们能做的无非也就是提供思考，又不能真的有决策权。以前将军帐下那么多军事，各种意见多了去了，你说自己的想法还有负担啊？ 其次，我说的想法我自然觉得是对的，而且是可以通过逻辑battle一下的。总比别人随手扔过来一个“你看xxx产品出了一个xxx功能，一定是风口”要有价值吧。