时间轴： 00：48 何丹丹：创业、投资、咨询的跨界与职业转型 03：46 品牌驱动的出海与传统出海有何不同 05：44 出海只有低价策略会丢失掉竞争力 11：34 什么是“伪品牌”出海 14：01 出海企业通常所使用的组织架构 15：54 踩坑:文化理解和华人互助 20：17 战略定位+并购+合作生态，成功出海模式 22：55 《溢出》中关于企业出海的核心方法论 27：21 AI在企业出海中的作用与应用场景 33：40 真正优秀的咨询顾问怎么用AI 37：26 《未来营销》AI与营销的系统性书籍 38：29 企业家需要观世界与世界观 金句·摘录 1. 低价只能作为最差的底线，但绝对不可以成为中国企业核心竞争的根本。很多企业会认为低价是核心竞争力，可实际中这很难让企业走出去并持续经营。像东南亚市场，早年中国摩托车企业以低价为主，但当地消费力和需求提升后，消费者就转向了日本更好的摩托车品牌。消费者和市场都在变化，持续低价反而会丢失高溢价客户。 2. 企业出海最大的挑战是对本地不够了解，包括文化、消费习惯和行为习惯，很多企业都因此吃亏。解决办法一是创始人等核心领导层要亲自出海，建立对本地市场、环境及竞争的亲身感知，这是一把手工程；二是积极拥抱海外合作伙伴、渠道和专业机构，借助其资源和方法，实现少踩坑、小步快走和快速迭代。 3. 伪品牌出海的核心是只用流量买客户，这是中国企业家想走捷径的习惯。但这种方式成本高，且无法实现品牌差异化、独特性和增强体验价值。海外线上平台竞争激烈，传统投流打法难以脱颖而出，且线下触达客户时无法靠买流量，短期流量红利也难以持续，企业需注重品牌内涵建设。 4. AI不会颠覆咨询行业，反而能让优秀咨询顾问更优秀，却会取代平庸者。专业咨询顾问凭借自身知识体系、判断和创造力，结合AI能高效完成工作，而依赖AI的普通从业者易被替代。AI能提供信息却无法做决策，咨询中涉及的取舍、判断和平衡需人来完成，因其要结合企业具体需求，这是AI难以替代的。

02:05 当前全球化背景下，中国企业出海在人才需求方面呈现出哪些新趋势？ 06:51 企业在全球化过程中应如何规划和布局人才策略？如何避免踩坑？ 16:28 中国企业出海的招聘难点和挑战? 跨国团队和跨文化，需要平衡的是什么？有什么典型案例或者可用作对比的案例？ 29:59 海外1 号位最重要的能力是什么？ 38:16 如何培养和吸引具有全球化胜任力的人才？ 46:18 关于人才本土化与全球化，外籍人才及跨文化的讨论 50:01 企业内部HR团队该如何与猎头服务公司协同？ 53:38 该如何提升自身的“学习力”？ 对话金句 邓灵芝：一个有效的人才组织策略需满足两个条件：一是能在预期时间内完成业务目标；二是在此过程中，人才的能力和价值能得到充分尊重与完全释放。构建有效的全球化企业人才策略，首先要明确自身目的和出海路径，再进行人才规划，确定路径中哪些是关键人才角色，而后在市场上适配相应人才。这一方式更高效，因为人才加入后，能清楚企业所处阶段及在一两年、三年内需达成的战略目标，从而留得住、干得好。这是重要的起点，起点做对了，后续事情会事半功倍。 * 出海前易踩的坑：企业创始人或企业对海外认知准备不足，在战略目标（1年、3年、5年）不明确的情况下匆忙出海，过度寄希望于空降的职业经理人搭建海外业务，而职业经理人因视角、对企业了解等局限，易导致失败。 * 出海中易踩的坑：陷入成功路径依赖，将国内的营销方法（如低成本刷好评）直接照搬至海外，忽视海外用户群体差异，导致方法行不通；且这种依赖会反映在用人上，企业和老板按固有方式要求员工，不奏效就换人的做法存在问题。 * 出海后易踩的坑：企业关注业务增长和规模扩张时，受诱惑追求快速增量和速度，导致对人要求、决策不够理性，例如用中国管理办法（如要求加班）管理外籍员工，不利于组织的持久性和效率。 要构建一套长期有效的出海人才战略，需秉持真正的长期主义与长期双赢主义，这一理念在出海场景中同样适用。唯有如此，企业才能在各个地区聚拢优秀人才并肩作战、共同发展，让人才的价值得到充分尊重和利用，尤其是当下出海人才本就稀缺的情况下。 王莹：关于如何实现组织敏捷性，这也是现在企业高管积极讨论的话题。所谓企业敏捷性，我们理解为让组织更好地应对市场变化，这也符合当下市场的不确定因素。企业敏捷性变相地对市场人才提出了更高要求，单一岗位可能无法具备解决企业关键问题的胜任力，因此人才背景的复合性变得越来越重要。从框架上看，有三个胜任力模型：一是成熟的专业经验，二是国际化视野，三是适应本土的能力。具备这三个模块的人才，可称之为出海浪潮下的全球化人才。 几年前我们更多讨论总部核心化，即中国企业在华总部起关键作用；而今年，对外本土化议题的优先级更高。像一些大型电商平台、大的互联网厂商，因早有部署，具备良好基石，无需从1到1考虑本土化，且有现成的人才体系和组织链路。但对于发展前期的企业，今年本土化是极其活跃的话题，他们需要从不同维度思考如何更好地实现文化融合与本土化。 虽然海外当地的高级人才对进入中国品牌仍有不同程度的顾虑，但从职业发展角度，他们承认并接纳中国品牌发展的强势趋势，会认真对待或建立对谈，借机会思考是否有比当地其他选项更大的空间，这是非常好的讯号。因此，如前文所述，中国企业虽面临挑战，需大力思考融合问题，但市场逐渐建立的信任度会助力此事更好推进。

04:25 现在家族办公室有哪些形态，市场情况如何？ 13:26 适用于中国企业家传承有哪些家族办公室模式？ 28:54 放眼全球视角，有哪些优秀的家族企业的传承精神值得我们学习？ 39:51 中国企业出海有哪些好的做法，有哪些挑战和问题？ 53:18 关于中国企业出海的实践经历和洞察 1:05:08 日常如何保持“学习力”，如何不断保持创新和领先？ 访谈金句： 陈文静：家族传承是系统性工程：必须以系统性、全局性思维，帮助客户从更高维度审视家庭、企业及个人未来规划 ，这些要素本就是融合的。但客户往往缺乏清晰认知，导致许多家族办公室仅从单点需求切入。事实上，传承与企业战略升级密不可分：财富传承的根基在于企业持续创造价值的能力，二者无法割裂。 中国当下家族传承多处于一代向二代过渡阶段，但代际冲突频发：一代与二代在情感、利益及价值观等方面存在显著差异。 一代企业家的吃苦耐劳精神尤为可贵。与众多企业家交流时发现，但凡企业存活超20年、享受过中国经济红利的创业者，其奋斗历程都充满艰辛，更积淀了诸多可贵精神——细聊之下，总能感受到刻苦耐劳、敬天爱人的品质，以及隐忍、包容等中国特色的创业精神。但遗憾的是，这些精神未能有效传承给二代。 其实到现在所有的出海都集中在东盟地区，而东盟的多元化特征非常突出：地域、文化、宗教和多民族的复杂性尤为显著。如果是为了规避中美贸易战，或是因国内市场竞争压力而选择出海，将东盟作为近海市场的话，就更需要借助专业团队或顾问，先深入了解当地存在的实际问题，再在后端制定战略规划。要知道中国企业向来面临激烈的内部竞争，即便你三年前就布局出海，如果没有充分了解当地情况，也没有明确自身定位是否与当地需求相契合，最终很可能白费功夫、花了冤枉钱却一事无成。 李羿瑄：国内民营企业家最大的普遍问题是公私资产不分。除上市公司或有意识规划的企业外，多数民营企业的企业资产与个人资产混同。这种混同导致企业家面临退休时，根本搞不清哪些资产真正属于自己，因为企业中的股权、房产、现金等常与个人资产混同。 很多不了解外资企业的客户会觉得外企“傻”，认为按中国市场规则没必要做得太细致。但外资企业为何坚持规范操作？因为他们着眼集团层面的长久稳定与发展，要与国家建立长期良好关系，才能在华长久扎根。 所以企业出海时，除商业因素外，一定要重视合规与风险。只有将这两个词放在重要位置，执行层面才会主动配合规范操作；若忽略合规，很多潜在风险可能被忽视。 如果只着眼于客户的现金需求，就无法真正构建与客户的思维对话能力，也无法建立长期客户关系及为客户创造价值。我们需要真正了解客户现状与痛点。当下企业家的痛点具有普遍性：经营不善的企业担心业绩下滑甚至倒闭；经营良好的企业充满危机感，因为每个行业都有无数竞争对手虎视眈眈。此外，发展较好的企业还面临一系列战略抉择：是否上市、是否出海、如何布局海外市场等。

时间轴 01:14 市场营销的使命是什么？ 02:45 出海的三个核心问题 03:27 出海的三个目标：市场·技术·人才 04:45 出海的十一个迷思 09:39 出海是高价值企业共同特征：TBMPSS能力 12:38 出海和出口是不同的企业策略 18:23 全球化2.0时代的企业增长飞轮 21:24 重新平衡全球供应链：短链化、多链化、生态化 26:25 中国企业出海区域：需求的分布情况 27:40 亚洲成为经济增长的第四波浪潮 30:07 中国出海企业的三种价值主张 36:39 出海不是复制，而是重构 38:59 增强型创新：以多样化的科技创新实现功能性突破 39:40 节俭式创新：在限制中寻找自由，在匮乏中创造丰裕 42:18 品牌旧世界和新世界：以智能电器产业为例 43:30 丰裕时代我们需要的是什么？“美丽废物”爆火的思考 45:03 丰裕市场的消费类产品观：功能价值和情感价值 46:44 塑造品牌的两个关键基石：品牌种树+品牌行动主义 48:22 新兴的渠道会带动新兴品牌 金句汇总 中国企业面临着巨大的增长挑战。要成为高价值企业，必须具备持续增长能力。当下的增长路径已发生转变：过去主要依靠拉新获取新顾客实现收入增长，而现在更需注重顾客运营，即经营老顾客。以教育行业为例，拉新成本高达6800元/人，若顾客仅一次性购买，缺乏复购、交叉购、升级购及推荐购等行为，拉新成本将无法覆盖。因此，市场营销的增长逻辑已从单一关注拉新，转向聚焦顾客生命周期价值，通过提升复购与推荐购来实现增长，核心在于与顾客构建长期关系。 对于今天出海的中国企业来说，打造Best Value，成为Best Value Provider是一个非常可行的策略。随着销量的提升、用户的破圈，进而进入议价型品牌。出海不是复制，而是重构。出海并非简单的降维打击，而是要为当地消费者、当地的市场渠道，基于当地的供应链，再做一次重构。 出海一定要做品牌，但不能只停留在“种草”，用户对“草”的认知极其短暂，我们需要在草原上种树。种下品牌的价值观、核心功能价值和情感价值。只有通过多年在产品、服务、商业模式上的深耕，品牌才能真正扎根、成树。树才能成为草原上的指示标，而不仅是随风而过的草。与此同时，品牌必须兑现所说的一切。如果我们出海只是在讲品牌、讲故事，但这些只是口号、只是说法，消费者很快就会识破。品牌永远不是华丽的传播、漂亮的设计，而是对梦想的实际行动。要建立最大的品牌，最难的就是知行合一。 中国人擅长生产，也因此格外关注物质，这种特性常常让我们在打造品牌时陷入误区，总是强调产品属性、指标和功能的强大。但必须牢记一件事：技术指标本身并不自动创造价值。而且技术和参数天然容易被拉平，因为技术的本质就是被不断否定、快速迭代和淘汰。任何技术和性能指标，都无法成为品牌真正的护城河。

00:38 从当下看，电商模式的企业最大挑战和命题是什么？ 03:24 跨境电商的典型模式 06:08 除美国外，还有哪些市场具有增长的可能性？ 10:34 中国电商的发展路径将会有怎样的演变？ 20:08 如何看待“打价格战找死，不打价格战等死”？ 29:50 怎么利用AI工具增强营销工作？ 35:24 IP如何成为跨境电商企业的驱动力？ 42:19 怎么积累和提升“学习力”？ 47:31 怎么构建跨文化的能力？ 54:54 在充分竞争的时代，未来企业真正的竞争力是什么? 本期金句 对于除美国外的其他的新兴市场，我们只需关注两个关键指标。一是市场新增网民尤其是智能手机用户的增速，这类市场一旦有发展机会，用户上网将使信息的接受、产生、消费与传播路径发生根本性变化，进而对消费市场产生颠覆性影响，必须高度关注。二是市场上信用卡持卡情况，若缺乏线上支付能力，消费者即便获取信息也无法完成购买。只要具备这两个条件，即便存在物流配送问题也无需担忧，因为物流服务商会自行跟进，平台延伸过去，配套服务也会随之完善，这类市场就是我们所说的新兴市场。 对于卖家群体而言，不能认为发达国家的成熟市场可以随意舍弃或选择性经营，而应高度重视并牢牢把握。因为发达市场不仅提供交易机会，还能助力卖家提升认知，在竞争更综合的市场中获取新的经营能力。进入发达市场后，也不应局限于纯线上平台。已有品牌做出示范，当形成品牌效应并拥有定价权后，完全可以线上线下融合发展。毕竟消费者认可品牌后有购买需求，就应提供购买渠道，这便是市场机会。所以，未来发达市场线上线下融合是必然趋势。而发展中市场具有高成长、高增长的特性，同时数字化也推动了品牌的发展。 电商时代与传统商贸流通截然不同。传统商贸企业对产品定价时，核心是确定毛利率和动销周期，其他因素考量较少；但电商可以通过价格战把产品变成导流产品，用打价格战的产品作为营销导流矩阵，带动其他高毛利产品销售，这十分考验企业的经营能力。对很多企业来说，往往只看到价格战的引流作用，却没意识到价格战背后对品牌的伤害巨大。尤其对众多海外市场品牌尚处初生阶段、未形成品牌力的电商企业而言，单纯依靠价格战切入市场可能带来大麻烦。其实打价格战本身不可怕，若能通过价格战在各类信息流通平台同步提升品牌影响力，就能降低风险。所以对企业而言，是否选择打价格战并非关键，关键是要想明白如何正确运用价格战策略。 打造IP是一项系统工程，需要长远规划，不应因短期挫折而退缩。对企业经营者而言，通过IP提升产品辨识度，降低新品的营销成本与认知成本至关重要。无论是国内还是海外市场，都希望更多企业重视IP与品牌的价值与力量。当前，我国在营销与品牌领域仍存在短板，未来在海外市场应着力构建一套与中国外贸全球市场地位相匹配的消费产品品牌体系。 中国拥有全球最齐全的供应链，这并非意味着单纯生产大量产品，而是具备开发多样化产品的能力，通过供应链协同，能够匹配并满足全球不同市场消费者的需求。这种满足需求的能力，为中国企业出海带来显著优势。当下，逆全球化浪潮无法阻挡跨境电商与数字贸易的发展。未来，中国应将电商领域的应用能力赋能全球经济体。由于各国存在贸易边界，助力其他国家的卖家、供应商通过网络将产品销往世界，才是全球化2.0与跨境电商2.0的发展方向。

栏目介绍 在全球化浪潮与中国经济蓬勃发展的背景下，中国企业出海机遇与挑战并存。结合新质生产力下的企业能力溢出，科特勒咨询集团全新推出一档聚焦中国企业全球化发展的线上栏目，邀请科特勒咨询专家、各领域专业人士、企业家和新锐品牌创始人深度对话，探讨中国企业在全球化变革中的生存与增长路径，洞察前沿趋势，解码新全球化时代的生存法则，通过丰富的实战案例分析，为企业在海外市场的拓展提供了可操作性强的路径指引，将中国企业优势转化为持续发展的竞争力，赢得全球化竞争。 本期嘉宾 中国文津奖和亚洲图书奖获得者，独立学者、作家 张笑宇 科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡CEO 曹虎先生 时间轴 01:17 从文明演进的角度看，全球化在不同阶段的底层逻辑有何异同？设想，中国企业引领的全球化将会有什么样的不同？ 15:32 低全球化（LowGlobalization）对中国企业带来哪些普遍的影响？需要关注哪些核心问题？ 21:48 “马赛克式”的全球化将对全球贸易格局造成什么影响？ 28:49 人型机器人到底从哪些方面体现出价值？是否还需经过多轮迭代演变后才会真正找到机器人发展的形态？会有怎样演变的可能？ 35:11 中国企业应该怎么样把握在亚洲市场发展的机会？​ 47:50 新兴市场的分层策略，是否有可遵循的商业操作逻辑？ 本期金句 张笑宇 中国企业出海有望成为未来的确定性趋势之一。目前，中国企业在供应链方面的优势和韧性难以被挑战。美国转向去全球化的战略过于激进，使得全球市场无所适从。在这种情况下，寻求确定性成为首选。例如，国外采购商在面临不确定的关税时，即便寻找国际供应商，最终大概率还是会选择中国企业。 在未来出海2.0时代，中国企业需着力打造4个本地化：供应链本地化、品牌本地化、团队及股东架构本地化，还有思维本地化，涵盖合规、游说、公共关系、政府关系等全方位的本地化。这对中国企业来说既是巨大挑战，也是难得机遇。该领域大家都尚在摸索，难度并非不可逾越。日本等国家在上一轮全球化进程中积累了不少成熟经验，可供我们借鉴。只要比国内其他竞争对手做得稍好，中国企业就能享受到巨大红利。 我认为半年内存在一个机会窗口。由于特朗普政策过于激进，美国与其传统盟友之间出现了诸多问题。在此情形下，从现实利益考量，这些盟友会寻求与中国开展合作。即便他们与中国在价值观、市场等方面存在分歧和冲突，但只要中国能在一定程度上制衡美国，他们就能在与美国的谈判中占据更有利的地位。 曹虎 从关税角度来看，过去在WTO统一大市场协议下，各国享受多边同等待遇。然而如今，从贸易协定层面而言，全球化呈现出新的形态，即由多个多边贸易的自由贸易区共同构成一个“马赛克式”的格局。在“马赛克”内部，关税较低，实行自由贸易；但在“马赛克”的边界之间，存在着极高的关税与非关税壁垒，像地缘政治冲突、各类特殊规定（如esp相关规定）等都属于非关税壁垒。当今世界犹如一块块镶嵌拼凑而成，企业开展国际性业务时，会面临比过去更高的合规成本与更繁杂的法律法规。这种“马赛克式”的全球化发展，给企业，尤其是中国企业的出海之路，带来了极为深刻的变化。 在全球化2.0的马赛克低全球化时代，未来可能会出现一种模式：以中国供应链或中国技术为依托，由东南亚进行制造生产，产品面向全球市场销售，形成基于大中国儒家文化圈的分工格局。这种分工要求中国企业必须掌握在东南亚国家构建供应链的能力，具备当地生产管理、迭代优化以及跨文化人才管理等能力，这样才能在全球布局中有效应对关税问题，打造多链条、灵活的全球供应体系，这至关重要。对中国企业出海而言，亚洲国家意义非凡，它们既是检验产品质量的试金石，也是锻炼团队和组织的练兵场，还是了解世界动向的瞭望塔，比如在新加坡设立公司，这里可作为重要的产品迭代中心、人才招募中心和情报中心。此外，亚洲国家还是增值生产基地。这四重角色，让作为中国周边国家的东南亚地区，对中国企业乃至中国都有着极其重要的价值。 我们不能将国际市场视作一个统一的整体，因为“国际”范畴太过宽泛。谈及国际市场，必须回归到具体的区域，也就是我们常说的“Go - ro -lo”模式：“Go”代表全球(global)，“ro”代表区域(regional)，“lo”代表本地(local)。所有成功的营销战略，都始于对本地市场的尊重和深入洞察。要深度融入当地的生活方式，所以我建议出海的中国企业，其老板或公司核心负责人应该前往当地，与原点用户，即当地最核心的目标消费人群进行接触。做好市场只有一个原则，那就是尊重本地市场，深入当地，对原点用户以及最具价值的人群展开深度洞察。不能仅仅依赖二手数据和那些内容肤浅、通用性强的调研报告，真正需要做的是深入实地进行拜访。

本期嘉宾 科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡CEO 曹虎先生 科特勒咨询集团大中华及新加坡管理合伙人 王赛先生 科特勒咨询集团大中华及新加坡管理合伙人 乔林先生 时间轴 00:08 企业若想在新市场中推出新产品该如何行动？ 07:03 面对新的市场和人群，该如何建立品牌？ 13:20 品牌面向全球不同文化背景的消费者的时候，到底讲什么故事？如何全面的展现品牌的力量？ 23:15 大写的“BRANDING” 的品牌管理体系 31:36 品牌资产的定义是什么？ 35:29 为什么现在企业很少投品牌广告？ 44:35 《增长革命》核心观念再思考 47:35 增长战略的几大命题 金句： 曹虎 对于初创型公司来说，企业的生死往往就寄托在一款产品能否成功上。那么初创公司究竟该怎么做？答案是：有且只有一条路——做突破性创新。但突破性创新≠革命性技术，真正适合初创公司的突破性创新，关键在于精准定位细分人群、细分场景和细分需求，并围绕这些要素，打造一款极度聚焦的产品。因为初创公司资源有限，只有集中精力在极小的细分领域做到极致，成为用户心中的“非你不可”，在特定市场中占据绝对优势，才有可能存活并发展下去。而这些极具潜力的产品创意，往往就来自于对目标人群生活方式的深度理解。 水平营销与水平思维，通过品类结合进行创新，往往能突破现有品类局限，实现成功。所谓水平思维，就是站在消费者视角，打破工业化时代的品类思维定式。对于小企业来说，要聚焦、要聪明，深刻理解一小部分消费者的需求；而大企业则要善用自身基础设施，进行品类拓展与创新。 许多中国所谓的“品牌”，实际上只是知名商标。它们虽然具备较高知名度，但消费者不愿为其产品多付一分钱，面对价格战也毫无招架之力。这是因为这些品牌“不说人话”，缺乏真诚，既没有在产品端、服务端进行真正创新，也未能走入目标人群的生活与心智。而走入心智并非简单的“知道”，而是要通过能引发情感共鸣（feeling emotion）的感知体验，真正融入消费者生活。当品牌能与消费者深度互动（engage），让消费者愿意主动评论、参与粉丝活动，成为忠实粉丝时，才实现了品牌融入与品牌竞合的更高境界。 乔林 当企业面向新人群推出新产品时，应当采用独立品牌策略。当一个品牌能够覆盖所有的人群、所有价格段的时候，某种意义上也失焦了，当品牌想讨好所有人的时候，反而无法真正讨好任何一个人。 既然终端消费者不知道品牌，且产品直接卖给经销商，企业还有必要做品牌吗？​答案显然是肯定的。在信息不对称的市场环境下，同类产品竞争激烈，如何脱颖而出？即便作为制造型企业，也要努力成为广为人知的品牌。这正是信息经济学的应用，要在客户决策过程中高效传递关键内容，而非自说自话输出无效信息。​很多中国出海企业的形象片，只是简单展示大楼外观、企业规模，虽然有总比没有强，但没有从客户决策角度传递有效信息，这样的内容无法真正助力品牌建设，而这一信息优化的过程，本质上就是品牌建设的一部分。 凯文・凯勒先生在《战略品牌管理》中提出了一个极具洞见的观点。他在前言中强调，现实中人们谈论的“branding” 存在大小写之分 —— 大写的 “BRANDING” 代表战略性的品牌管理体系，而小写的 “branding” 则更多指向碎片化的品牌操作行为 。可惜中文语境无法通过字形区分这种概念差异，导致很多关于品牌的讨论常常陷入语义混淆。不少参与者连基本概念都没厘清，空谈宏大理论，却忽视了品牌建设真正需要落地的具体操作。正因如此，我更倾向于从实际问题出发，通过探讨可执行的解决方案，帮助企业摆脱对“品牌” 这一宏大概念的认知困惑。 王赛 越是信息不对称的东西越需要做品牌，越是情感溢价、虚拟价值越高越需要做品牌，目标客户越多就越需要做品牌。品牌化是个思维，它涉及从客户的理性路径、情感路径、决策路径以及议价路径出发，帮助公司获得另一种竞争能力，这是每个公司都需要的，而且越是小的公司越需要。 当把战略固化为一个刻板定义时，它便失去了生命力。战略如同庄子所说的“道”，庄子认为“道”能在瓦砾、麦穗等不同场景中自然显现，战略、营销与品牌亦是如此——它们本质上是具有灵魂的思维模式，是品牌（brand）内核中的关键要素。唯有让这种思维像“道”一样，渗透并潜伏于企业运营的各个环节，才能将其灵活运用，真正成为行业大师，切实解决实际问题。 过去我们熟悉渠道组合与产品组合，如今在品牌传播领域，同样需要对传播渠道进行重新组合。我们需要思考：哪些渠道适合揭示产品的使用场景与决策空间，哪些渠道又能提升品牌调性？也就是说，在品牌传播中存在两个核心目标：一是让产品更好卖，二是提升产品价值，使其更具吸引力。因此，有必要对传播渠道进行功能性分类，以此实现品牌传播的不同诉求。

栏目介绍 在全球化浪潮与中国经济蓬勃发展的背景下，中国企业出海机遇与挑战并存。结合新质生产力下的企业能力溢出，科特勒咨询集团全新推出一档聚焦中国企业全球化发展的线上栏目，邀请科特勒咨询专家、各领域专业人士、企业家和新锐品牌创始人深度对话，探讨中国企业在全球化变革中的生存与增长路径，洞察前沿趋势，解码新全球化时代的生存法则，通过丰富的实战案例分析，为企业在海外市场的拓展提供了可操作性强的路径指引，将中国企业优势转化为持续发展的竞争力，赢得全球化竞争。 本期嘉宾 科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡CEO 曹虎先生 科特勒咨询集团大中华及新加坡管理合伙人 王赛先生 科特勒咨询集团大中华及新加坡管理合伙人 乔林先生 时间轴 1:19 中国企业全球化是必然的趋势，全球市场也是巨大的金矿，把出海当成“战略”而非“机会”，具体来讲企业CEO应该抱有什么心态、如何识别海外市场机会？ 03:57 《溢出》创作背景是什么？内容都源自哪里？ 06:38战略是不是只有大公司才需要做？对于细分行业的腰部企业来说需不需要做战略？ 16:11 中国企业与成熟的国际企业相对比，普遍且相对的竞争优势是什么？竞争劣势是什么？ 24:41 实施方面，哪些关键岗位的职能又发生了哪些变化？该如何打造由营销驱动的组织？ 31:15 数字化工具能否帮助企业提升工作效率？ 本期金句 曹虎： 未来5到10年，企业若想持续发展就不能再抱有机会主义的心态。对于出海所带来的战略性、长期性和全局性的改变，必须要有深刻的认识。如果企业真的打算做出海业务，那就必须进行战略性投入。这意味着一把手要亲自挂帅、统筹全局，公司的所有资源都要向出海业务倾斜。并且，要在海外构建起产能服务、品牌打造、本地渠道、本地服务等多种能力的组合，我将其称之为“BMMS”，即“Branding（品牌塑造）+Marketing（市场营销）+Service（服务）+Sales（销售）”。 真正的战略源于对目标与使命虔诚般的信仰。在资源有限的条件下，深入洞察消费者需求、把握行业变迁趋势、捕捉技术带来的错配重构与边缘融合，这些领域往往蕴藏着新的机遇。因此，我认为战略建立在洞察之上，是在资源严重受限的情况下迸发出的创新。可以说，无创新不战略，无杠杆不战略。也正因如此，中小企业相较于大企业，更需要明确的战略指引。 企业的竞争优势和核心能力从何而来？答案是源于不断在实战中拼搏所获得的能力。但仅有实战经验，做了大量尝试，并不意味着就能形成核心能力与战略。我们还需要对实战经历进行反思，从中提炼出可复用的模式，并将其推广到更多场景中进行优化。在这个过程中，一线人员需要贴近客户，投身战斗、达成目标并交出成果；而领导者的使命则是发挥洞察优势，将一线人员因忙于实务而无暇反思、总结，难以普世化的经验和认知提炼出来。也就是说，需要团队领导者与一线员工相互协作，共同塑造公司的战略优势与核心能力，进而制定制胜战略，实现企业目标。 王赛： 战略存在两种解读维度。第一种是基于宏大视角预见趋势的战略，它要求我们从竞争对手、客户需求、产业发展等多方面进行综合考量，属于大规划层面的战略布局。这种战略以“局”为核心展开，涵盖终局、现局以及变局的思考。第二种则是以问题为导向的战略，聚焦于企业发展中切实存在的具体问题。例如，企业是否能找到增长机会、是否具备竞争优势、是否拥有核心能力、是否建立起行业壁垒、是否掌握定价权等。 竞争优势主要体现在两个方面：其一，能够比竞争对手为客户提供更多价值；其二，在提供同等价值的前提下，实现成本的降低。企业可以从内部挖掘自身优势，也可以从外部发力，致力于为客户创造更多价值。 对数字化的理解可以分为几个层面：第一个层面是将数字化视为工具，不过这一层面相对较为初级，因为以工具定位的数字化往往以提升效率为导向，侧重于流程优化等具体环节。第二个层面，是把数字化作为推动组织变革、促进内部增长的手段。而第三个层面，也是最为关键的，是要将数字化上升为具有革命性的战略。 乔林： 许多中小型出海企业在组织能力方面存在明显短板。现阶段，它们尚不具备在目标市场持续开展市场洞察、铺设线下渠道的能力。不过，这并非不可解决的问题，而是受企业发展阶段所限。若能将其作为战略重点，让这种劣势转化为为当地客户、消费者提供营销服务的能力，企业就能实现突破。但现实情况是，这对中小型出海企业而言仍是较大的阻碍。由于它们与当地消费者距离较远，沟通不畅，多数订单依赖当地经销商，导致企业的出海更多只是产品制造能力的输出。在这种模式下，企业既难以预见当地市场的需求趋势，也无法深入了解消费者的个性化需求。 在市场竞争日益激烈的当下，这种竞争态势会倒逼营销人才和品牌人才以主理人的视角全盘考量工作。在这样的要求下，企业组织内，研发人员不能只专注于技术，还需深入体验客服、销售工作，积累一线经验，才能更好地进行产品设计；同样，营销人员也不能仅局限于提交广告传播预算，而应积极参与战略规划。只有这样，才能真正实现以营销推动组织变革。其本质是以实现用户价值为最终目标，让企业全体成员围绕这一核心使命协同工作。 探讨是否制定战略文本的背后，本质上是在考量是否要投入大量资源和精力去研究并形成这样一份文件。对于小企业而言，它们更需要快速敏捷地适应环境以谋求生存，因此没有必要陷入这种形式主义。所以，如果要我回答相关问题，我认为企业一定要聚焦战略级别的问题，这些问题关乎企业能否存续、能否看清未来发展方向，但未必需要撰写那些看似规整、千篇一律的战略“八股文”。 《溢出——新质生产力时代出海营销战略新思维》是科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡CEO曹虎先生的最新力作。本书以其扎实的理论基础，结合科特勒的实操经验和深入的专家访谈，为中国企业的国际化之路献上了详尽且极具价值的指南。本书不仅呈现了中国企业出海的全景图，更是一本帮助品牌在国际竞争中构建长期竞争力的实战手册。