晚上好，欢迎来到《管理者夜话》。 咱们女性管理者，天生心思细、重感情，对团队掏心掏肺，可有时候还是留不住核心骨干，要么就是看着员工浑浑噩噩没干劲，团队一流动，之前所有的选人、培训成本都打了水漂，自己也跟着心力交瘁。 今天，咱们就聚焦五大口诀里的第四个字——留，不讲虚头巴脑的理论，就聊实打实的方法：针对团队里不同类型的员工，怎么精准留住他们，让他们愿意扎根、发挥更大产能，心甘情愿跟咱们一起干。这期内容大概15分钟，刚好适合大家睡前安安静静听完，咱们慢慢聊。 首先咱们先破一个误区：很多人觉得，留人不就是涨工资、提待遇吗？这话没错，薪酬是基础，但绝对不是核心。现在的职场人，不管是年轻员工还是资深骨干，钱能留住人一时，留不住人一世。 咱们女性管理者做事情，向来擅长抓本质，留人也是一样。我们留的从来不是一个干活的人，而是留人心、留价值、留成长的盼头。 我带过最久的一个员工，大概跟了我前后5年的时间直到我们彼此创业，在当时她是我们团队的老黄牛角色，至今我们时常会联系，她依旧习惯性叫我老大，我也一直当做伙伴一样跟她探讨工作中出现的难题，我其实也曾问过她，为什么愿意跟着我那么久的时间，毕竟比起其他员工她得到了的资源并不算多，我得到的答案是“因为你对每一个人都很用心”，所以我想员工愿意留下来，无非是三样东西：一是被尊重、被看见的情绪价值，二是能不断进步、越变越好的发展价值，三是匹配自己付出的物质回报。这三样，针对不同的人，侧重点完全不一样，而且留人从来不是等员工提离职了才去补救，而是藏在日常管理的每一件小事里，是提前做、主动做的常态工作。 我不知道大家有没有做面谈的习惯，我指的是一对一的，可以是正式的或非正式的，我的管理动作中最常做的就是聊心，也就是面谈，我的员工曾经都反馈过最喜欢跟我聊，因为一聊完整个人放松了还能得到很多针对性的建议，整个都斗志昂扬，以至于有一段时间我需要排班，也因为这一习惯我多次被其他区域总监邀请去分享给其他管理者，当然也有害怕被我聊的，特别是有些暗藏心思的一般这种情况下都会被我发现，对我来说还是好处多多，预防了一些可能出现的人员流动。 聊是一种方式，但最重要的还是怎么聊，那接下来，我就把团队里分为常见的四类类型，拆开讲，每一类该怎么留、怎么激发干劲，都是咱们平时能直接用的方法。 第一类，也是咱们最舍不得的——核心骨干。这类人是团队的顶梁柱，业务能力强、能扛事、出业绩，也是外面挖角的重点对象。很多姐妹管骨干，容易犯一个错：把他们当得力下属使劲用，却忘了把他们当伙伴。 留骨干，光涨薪远远不够，核心是给归属感、话语权和未来的奔头。咱们女性管理者容易操心，凡事都想管得细，可对骨干来说，过度管控就是不信任。咱们要学会放权，抓大放小，让他们主导核心项目，给他们决策的空间，咱们做他们的后盾，遇到问题一起扛。再就是，一定要跟他们做一对一的职业规划，问问他们未来想走管理岗，还是想做业务专家，顺着他们的想法搭通道，想往管理的让他们带小团队、参与核心决策、想要一直搞业务的就增加一些新业务让他们一直有挑战，让他们清楚，在咱们团队里，不是一直打工，而是有上升的路、有发展的机会。最后，多给他们认可，公开肯定他们的价值，把他们当成并肩作战的合伙人，而不是下属。当骨干觉得自己被信任、被重视，有未来、有归属感，根本不用费心留，他们会主动跟着团队往前走。 第二类，潜力新人。这类员工有冲劲、学习快，是团队的未来，但也是最容易迷茫、最容易走的群体。他们刚入职场，最需要的不是高薪，而是有人带、能成长、心里踏实。 这时候，咱们女性的共情力和细腻度，就派上大用场了。别只给他们派活，更要教方法、给反馈，做错事，别一上来就指责，耐心帮他们分析问题，允许他们试错，让他们知道犯错不可怕，团队愿意给他们成长的机会。还要给他们拆小目标，别一上来就压大任务，每完成一个小阶段，就及时夸一句、给点肯定，让他们清晰看到自己的进步，找到成就感。平时也多关心两句，不光聊工作，也问问他们适应得怎么样、有没有困惑，营造一个温暖不压抑的氛围。新人留不留得住，关键在前三个月，成长感和安全感，就是留住他们最好的钥匙。 第三类，跟着公司多年的资深老员工。他们熟悉业务、懂公司文化，是团队的定海神针，可干的时间长了，很容易进入职业倦怠期，没了激情，甚至想离职。 对待老员工，咱们最不能忘的，是他们的价值感和被需要感。他们为公司付出了多年青春，最怕的就是自己被当成“老古董”，被遗忘、被替代。所以平时，一定要多肯定他们的历史贡献，开会、公开场合，多提一提他们当年的功劳，让他们知道团队从来没忘记他们的付出。再给他们找点新价值，比如让他们带新人、梳理业务流程、传承团队经验，发挥他们的经验优势，别让他们觉得自己没用武之地。另外，多听听他们的诉求，老员工可能有家庭、工作上的顾虑，咱们多沟通，能帮的帮一把，能调整的适当调整。老员工要的从来不是多大的升职加薪，就是一句认可、一份尊重，只要让他们觉得自己被需要，就会一直稳稳地守在团队里。 最后一类，就是团队里看似佛系、有点躺平的员工。这类人能力不算突出，工作不犯错但也不积极，产能平平，很多管理者觉得可留可不留，其实没必要放弃，引导好了，他们能成为团队最稳定的力量。 管这类员工，别施压、别指责，咱们多一点耐心。先给他们拆清晰的小目标，别给太大压力，每天的工作、每周的任务，明确到具体事项，完成了就给点小鼓励，一句表扬、一个小奖励都可以，慢慢帮他们找回工作的动力。再找找他们的优势，躺平的员工不是没能力，只是没放对位置，比如让他们做细致的行政、数据整理、流程对接，把擅长的小事做好，慢慢找到成就感。再用团队的氛围带动他们，不用要求他们变得多优秀，只要摆脱躺平状态，稳步提升产能，就是很大的进步。 聊到这，我想跟各位姐妹多说一句：咱们做女性管理，不用去学别人的强势果断，咱们的共情、细腻、同理心，就是留人最厉害的武器。 很多时候，员工留下来，不是因为公司多好，而是因为管理者懂他、信他。加班时一句关心，受挫时一句安慰，做出成绩时一句真心的认可，这些看似不起眼的小事，比多少钱都更能暖人心。还有，学会包容容错，人无完人，谁都有缺点、会犯错，咱们多看优点，给员工试错的机会，让他们敢做事、敢成长，这份信任，会让员工打心底里愿意跟着咱们。 最后咱们简单总结一下：留人是精准施策，不是一刀切。骨干给平台、给话语权；新人给带教、给成长；老员工给尊重、给价值；佛系员工给目标、给激励。再加上咱们的柔性用心，以心换心，就一定能留住人、留住心。 咱们的五大口诀，选、训、用、留，走到这一步，团队已经慢慢成型了。而下一期，我们就聊最后一个字——存，讲讲怎么把留住的人才沉淀下来，变成团队的核心竞争力，打造一支打不散、拖不垮的队伍。 夜深了，感谢各位的陪伴，今天的分享就到这里了，如果大家觉得有用，可以动动手指头转发或点赞关注，这里是《管理者夜话》，我是林北宸，陪每一位女性管理者在职场慢慢发光。如果大家还有需要探讨的案例，可以后台联系，祝大家晚安，我们下期再见。

【核心关键词】 ：人才四分法、野狗与小白兔、授权阶梯、短板管理 【适用场景】 ：团队盘点会、管理者内训、季度绩效面谈前 管理学大师德鲁克说过： “管理的本质，是让平凡的人做出不平凡的事。” 今天我要教大家一套 之前我之前学过也运用得比较好的方法“人才四分法” 。 不管你手下是5个人还是50个人，你都可以把他们放进这四个格子里。针对每个格子，你的 “使用说明书” 是完全不同的。 千万别搞反了，搞反了，人才也会变成庸才。 第二部分：核心干货——人才四分法与差异化“用法” 我们把员工分成四类：明星、老黄牛、野狗、铁锈 “五级阶梯” ： 1. 听令行事（你说一步，他做一步）——针对新人。 2. 请示后做（他想方案，你批准，他执行）——针对熟手。 3. 事后汇报（他做完，向你汇报结果）——针对骨干。 4. 定期汇报（他全权负责，只在大节点同步信息）——针对明星。 5. 完全放权（连结果都不用汇报，只要搞定就行）——针对合伙人。 看人下菜碟，才是好管理。 把“麻烦”变成“机会”。 员工来找你：“老板，这个客户太难搞了，我搞不定，你帮我吧。” 平庸的管理者说：“放着我来。”（结果自己累死） 高明的管理者说：“客户你有哪些顾虑的问题，我们可以拿出来探讨下，这也是一个自我成长的机会。如果你能搞定这个客户，我就给你分配新资源让你带这个新项目。” 用人的精髓，在于把“困难”包装成“激励”。 让员工觉得，解决麻烦不是为了帮你干活，而是为了成就他自己。 最后，我们来总结一下今天的 “用” 字诀。 用人不是搞平均主义，而是 “看人下菜碟” ： 1. 明星（高能力高意愿）：给他舞台，做合伙人。 2. 老黄牛（低能力高意愿）：给他流程，做螺丝钉。 3. 野狗（高能力低意愿）：给他交易，做雇佣兵。 4. 铁锈（低能力低意愿）：给他通牒，准备换人。 最后的最后，我想送给大家一句话： “在这个世界上，没有废人，只有放错位置的人才。” 作为管理者，你的任务不是去抱怨手下不行，而是要像 “摆积木” 一样，把每一块积木都放在它能支撑起最高塔的地方。 下一期，当我们把人用好了，业绩出来了，怎么让大家心甘情愿地跟着你干？那就是五大口诀的第四个字—— “留” 。 我是林北宸，如果你觉得今天的“人才四分法”对你有帮助，请点赞、关注。我们下期见！

大家好，欢迎回到“管理者的五大口诀”系列。 上一期我们讲了 “选” ，怎么把千里马挑出来。今天，我们来讲第二字—— “训” 。 我想问大家一个非常普遍的现象： 你是不是经常觉得，招来的人明明简历很漂亮，沟通也不错，但一上手干业务就“废”？ 你是不是觉得，老员工干了一年半载，业绩就开始“吃老本”，甚至开始油条化？ 你是不是觉得，每次搞培训，大家坐在下面玩手机，听完热血沸腾，回去一动不动？ 如果你的答案是“是”，那么我要告诉你一个残酷的真相：你所谓的“培训”，其实只是在“通知”，简单的说你的培训是“无效的。 很多管理者对培训有误解。他们认为：培训就是找个人上来念PPT，或者把新人扔给一个老员工说“你带带他”。 这不叫培训，这叫 “放羊” 。 真正的实战培训，不是搞几次课，而是一套“让小白变熟手，让熟手变高手”的流水线工程。 今天这期内容，我不讲虚的理论，我直接把这套 “分层级实战培训法” 拆解给你。我们要把培训分成三个战场：新人怎么“活下来”？衔接期怎么“顶上去”？老人怎么“打胜仗”？ 首先，我们看新人。 很多公司新人培训最大的坑是什么？是 “信息过载” 。 第一天讲企业文化，第二天讲产品参数，第三天讲财务制度。新人听得云里雾里，三天后一问三不知，然后管理者就怪新人“悟性差”。 新人培训的核心，不是让他“知道”，而是让他“做到”。 我推荐大家使用 “通关体系” ，配合 “受控实战区” 的概念。 第一，把培训变成“游戏关卡”。 不要给新人一张长长的课表，要给他一张“通关地图”。 比如，前三天是“新手村”。你不需要让他背下所有产品知识，你只需要他掌握 “最核心的20%” ，这20%的知识能解决80%的常见问题。 你可以设计一个 “防错工具包” 。 比如，给新人做一个极简的“一页纸话术”或业务流程梳理，关键步骤高亮显示，甚至设置“防呆机制”——如果他漏了，不让他进行下一步。 好的培训，是让人“难以犯错”。 第二，建立“受控实战区”。 千万别让新人第一天就去接待最重要的客户，或者去挑战难度最高的业务流程。 你要划定一个 “安全区” 。 比如，做销售的，让他先打回访电话，而不是去谈新单；做运营的，让他先处理标准化的数据，而不是去投大预算的广告。 在这个区域里，允许他犯错，但是要有 “影子师傅” 在旁边。 这个师傅不是只看不说，而是要在他即将掉进坑里的时候， “叫停” 。 记住，新人培训不是让他去“试错”，而是让他 “在纠错中形成肌肉记忆” 。 第三，72小时法则。 培训完必须立刻用。 任何知识点，如果在72小时内没有在实际工作中应用，遗忘率是90%。 所以，上午讲完话术，下午就必须模拟演练；周一讲完流程，周二就必须上岗操作。 没有实战的培训，就是耍流氓。 第三部分：衔接培训——从“知道”到“做到”的惊险一跃（约4-5分钟） 新人活下来了，接下来是衔接期，通常是入职1-3个月。 这个阶段最容易出现 “夹生饭” ——他觉得自己懂了，但一做就错；或者他遇到一个稍微复杂点的问题，马上就卡住了。 这时候，我们的培训重点要从“教操作”转变为 “教逻辑” 。 这里我要介绍一个非常实战的方法： “反向路演法” 。 传统的培训是：管理者讲，员工听。 衔接期的培训必须是：员工讲，管理者听。 你可以每周搞一次“复盘会”，但不是让你讲，而是让员工上来讲。 你要问他三个问题： 1. “这周你遇到的最棘手的一个客户/问题是什么？” 2. “你是怎么处理的？当时心里是怎么想的？” 3. “如果现在让你重新做一遍，你会哪里做得不一样？” 通过这种 反向输出的推演跟指导 ，你能立刻看到他的思维漏洞。 比如，他可能只是运气好碰巧搞定了一个客户，但他根本不知道背后的逻辑。这时候，你就要介入，帮他 “萃取总结” 。 你要告诉他：“你这次做对了，不是因为你说对了那句话，而是因为你敏锐地捕捉到了客户的那个微表情。” 这就是衔接培训的本质：把偶然的成功，变成可复制的能力。 另外，在这个阶段，要引入 “案例复盘” 。 不要只讲成功的案例，更要讲 “失败的案例” 。 把团队里最近发生的真实“翻车”现场拿出来，隐去当事人姓名，让大家一起讨论：“如果是你，你会怎么做？” 这种 “情景模拟” ，比听十堂理论课都管用。 第四部分：老员工培训——如何防止“老油条”化？ 最后，我们讲讲老员工。 很多管理者觉得，老员工不用训了，他们都会了。 错！大错特错！ 老员工最大的敌人是 “经验主义” 和 “职业倦怠” 。他们往往用一套话术应对所有客户，哪怕这套话术已经过时了。 对老员工的培训，核心是 “破局” 和 “迭代” 。 第一，引入“外部视角”和“跨界打击”。 老员工听内部培训早就听吐了。 你要带他们去看看外面的世界。 比如，带他们去参观行业里做得最好的竞争对手（如果能去）或者职场里其他团队的相对资历较久成绩不错的同事来做个业务探讨，或者请一个完全不相关行业的销冠来分享。 让他们意识到： “原来这事儿还能这么干！” 这种 “认知冲击” ，是激活老员工的最好方式。 第二，把老员工变成“培训师”。 这是最高级的培训。 你要告诉老员工：“你不仅要自己业绩好，你还要能把你的经验教给别人。” 当你逼着老员工去开发课程、去带徒弟的时候，他会倒逼自己去系统化地整理经验。 而且，为了在徒弟面前有面子，他会主动去学习新的知识。 教，是最好的学。 第三，针对性的“微创新”训练。 老员工不需要从头学起，他们需要的是 “补丁” 。 比如，最近市场流行短视频获客，老员工不会？那就只培训这一项。 最近绩优员工都在搞直播赋能成交，老员工不会？那就只培训这一项。 最近公司上了新系统，老员工不习惯？那就只培训这一个功能。 缺什么，补什么，而且要快。 不要让老员工去陪新人听基础课，那是浪费他们的时间，也是浪费公司的钱。 好，最后我们来总结一下今天的 “训” 字诀。 培训不是一场场孤立的讲座，而是一个闭环系统： 1. 新人期：重点是 “生存” 。用通关地图、受控实战区、防错工具包，让他快速上手，建立信心。 2. 衔接期：重点是 “逻辑” 。用反向路演、案例复盘，帮他透过现象看本质，把运气变成实力。 3. 成熟期：重点是 “迭代” 。用外部视角、以教代学、微创新，打破他的经验枷锁，防止职业倦怠。 最后的最后，我想送给大家一句话： “一流的管理者，是团队的总教练；三流的管理者，是团队的救火队员。” 你花在培训上的每一分钟，未来都会以 “管理成本降低” 和 “业绩增长” 的形式回报给你。 不要总觉得没时间培训，磨刀不误砍柴工，这句话在管理上永远适用。 下一期，当我们把人选好了，也训好了，怎么把他们放在最合适的位置上，发挥最大的价值？那就是五大口诀的第三个字—— “用” 。 我是林北宸，是你们职场管理路上的充电站，如果你觉得今天的“分层培训法”对你有帮助，请点赞、关注。我们下期见！

大家好，我是你们的管理陪跑姐妹，林北宸。 今天我们要开启一个新的系列，叫做“管理者的五大口诀”：选、训、用、留、存。这五个字，听起来简单，但它是把一个草台班子带成一支铁军的全部秘密，也是管理者在职场上能做好管理的五大管理动作。 之前很多姐妹后台问——为什么我的团队带不动？ 今天这第一期，我们只聊第一个字，也是最重要、最决定生死的一个字—— “选” 。 我想先问大家一个扎心的问题：你现在的团队里，有没有那种让你觉得“推一下动一下”，甚至推了都不动的人？ 有没有那种你觉得明明能力很强，但就是跟团队格格不入，甚至经常破坏氛围的人？ 如果你的答案是“有”，那么今天这期内容，你一定要听到最后。因为管理学里有一句至理名言： “管理是雇佣关系，但领导力是选择关系。” 很多时候，你觉得管理累，不是因为你不会管，而是因为你选错了人。 特别是做业务的团队，业务是公司的生命线。业务选错了人，不仅仅是浪费一份工资的问题，它会像病毒一样，拖慢整个团队的节奏，甚至带走你的客户。 那么，做业务的人，到底该怎么选？是看学历？看背景？还是看口才？ 有的姐妹可能会说，选人不是HR的事么，怎么还跟我有关系吗？如果你有这样的想法，要么你有先天的管理天赋，否则人分到你手里不一定契合度高，我的习惯是招聘是HR去做，但面试或入组前我一定是会抽时间参与的，一来面试环节我能清楚招聘部对业务人员的筛选是否符合我们要的人才画像，二来入组前的沟通我能提前了解到分下来的这个人是否符合我们队伍以及我想要的那个业务标准。 那么今天，我就把这套 “业务人才精准画像” 毫无保留地交给你。 在讲“选什么人”之前，我得先讲讲 “不选什么人” ，或者说，不要只看什么。 很多管理者在招人时，最容易掉进两个坑： 第一个坑：只看“硬技能”，不看“软特质”。 很多老板招销售，一看简历：“哇，他在上一家公司做过销冠，他在大厂待过，他有五年经验。”于是如获至宝。 结果人招进来才发现，他的经验是依托于大平台的品牌效应，离开了那个平台，他什么都不是。或者，他的技能很牛，但他个人性格比较孤僻，喜欢独来独往不喜欢交流经验。 记住我这句话：技能是可以练的，但特质是很难改的。 对于业务岗来说，我们要找的是“底子”，而不是现成的“成品”。 第二个坑：只看“顺境表现”，不看“逆商”。 面试的时候，大家都说着漂亮话。你问他：“你遇到过最大的困难是什么？”他给你背了一段准备好的台词。 很多业务人员，顺风局打得很好，一旦遇到市场寒冬，或者被客户拒绝了十次，马上就玻璃心碎了，甚至开始抱怨公司、抱怨产品。 做业务，本质上是在处理“拒绝”和“失败”。 一个没有“抗击打能力”的人，技能再强也是废铁。 所以，选业务人才，我们不能被简历上的光环骗了，我们要看透简历背后的 “真实人性” 。 第三部分：核心干货——业务人才的“四维画像” 那么，到底要挑什么样的人？我把做业务必须具备的特质，总结为四个维度。你在面试的时候，就拿这四个维度去“卡”他。 第一个维度：我们要选“饥饿的人”，而不是“安逸的人”。 什么叫饥饿感？就是对成功的欲望，对金钱的渴望，或者对赢的执念。 做业务是非常苦的，可能要经常面临加班追赶KPI甚至起早贪黑出差，还要看客户脸色。如果一个人看起来温温吞吞，你说什么他都“嗯嗯啊啊”，他说他来找工作是因为“想找个稳定的地方”，那你千万别要。 我们要找那种眼睛里有光的人。 面试时，你可以直接问他：“你过去一年，最想做成的一件事是什么？为了这件事你付出了什么？” 如果他能说出一个具体的、有挑战的目标，并且为之拼过命，这种人，哪怕现在是一张白纸，放进你的团队里，稍微给点阳光，他就能灿烂。 第二个维度：我们要选“皮实的人”，也就是高逆商。 刚才我说了，业务就是面对拒绝。 面试的时候，不要只听故事，要搞 “压力测试” 。 你可以试着反驳他，甚至可以稍微打压他一下。比如他说：“我上份工作业绩很好。”你马上追问：“可是我看你的数据，好像下半年下滑得很厉害，这是为什么？” 观察他的反应。 如果是 “解释型” 的人，开始找借口，怪大环境，怪老板不支持，这种人坚决不要。 如果是 “反思型” 的人，他能冷静分析哪里做得不好，甚至能笑着面对你的质疑，这种人，皮实，能扛事儿，你要重用。 记住，玻璃心的人，做不了业务的将才。 第三个维度：我们要选“聪明的人”，这里指的不是智商，是“悟性”。 业务环境变化很快，今天的话术明天可能就失效了，现在的模式可能过段时间又改了。 你要选那种 “举一反三” 的人。 面试时，你可以给他一个具体的业务场景。比如：“现在我就是客户，我觉得你的产品太贵了，你只有30秒说服我。” 看他是只会死记硬背话术，还是能敏锐捕捉到你的情绪，灵活调整策略。 那种能听懂弦外之音、能快速学习新东西的人，才是业务增长的发动机。 第四个维度：我们要选“同频的人”，也就是价值观匹配。 这一点最虚，但也最重要。 如果你的团队是“狼性文化”，讲究拼杀，你招了一个想来“养老”的高手，他不仅自己不出活，还会在午休的时候跟同事抱怨：“哎呀，公司太压榨了。” 这种人就是团队的毒药。 选人，本质上是 “找同路人” 。你要看他对规则是否有敬畏之心，看他对团队是否有认同感。 之前我前面的篇章讲过每个管理者都是不一样的，所以在挑选人的时候尽量挑选符合自己团队风格的，这样有利于管理也能避免未来没必要的冲突， 哪怕能力稍微弱一点，只要三观正、肯干，我们可以培养；但如果能力很强，三观不正，那就是定时炸弹。 第四部分：实操工具——面试中的“照妖镜” 讲完了画像，最后教大家两招面试时的 “杀手锏” ，帮你把这些人挑出来。 第一招：追问细节，用STAR原则。 当候选人说“我沟通能力很强”时，你不要点头，你要追问： “请举一个具体的例子，当时在什么情境下？你的任务是什么？你具体采取了什么行动？最后结果如何？” 甚至要追问到细节：“当时客户说了哪句话让你最难堪？你当时心里怎么想的？你回的第一句话是什么？” 只有编造的故事才经不起细节的推敲。 真正做过业务的人，那些痛苦和荣耀的细节是刻在脑子里的。 第二招：看“非正式”表现。 面试不仅仅是坐在会议室里。从他进门的前三分钟，从他等待的时候怎么对待前台，从他离开时有没有把椅子归位。 做业务的人， “眼里要有活，心里要有别人” 。一个连基本的待人接物都做不好的人，你很难指望他能服务好挑剔的客户。 最后，我们来总结一下今天的核心内容。 管理者的第一大口诀—— “选” 。 做业务，我们不要只盯着简历上的名校光环和大厂背景。我们要像淘金一样，去沙子里淘出那四颗金子： 1. 饥饿感：他要赢，他想赚钱，他想成功。 2. 皮实度：他不怕拒绝，他能扛事儿，他不找借口。 3. 悟性：他脑子活，学得快，能举一反三。 4. 价值观：他是来一起打仗的，不是来混日子的。 最后，我想送给大家一句话，结束今天的分享： “一流的管理者，花70%的时间在选人上；三流的管理者，花70%的时间在替下属‘擦屁股’上。” 选对人，你的管理动作才能事半功倍；选错了人，后面所有的培训、激励、考核，可能都是在做无用功。 下一期，当我们选好了人，怎么把他们从“璞玉”变成“美玉”？那就是五大口诀的第二个字—— “训” 。 如果你觉得今天的分享对你有帮助，请点赞、关注或转发。我们下期见！

大家好，我是林北宸，欢迎回到我的分享空间。 上一期我们聊了怎么管理职场老油条，其中谈到了向下承诺与向上管理有可能会有冲突，那么怎么办呢？ 很多主管——也就是绝大部分中层管理者，你们的真实处境根本不是坐在办公室里指点江山，而是在职场中间活生生的一块“夹心饼干”。 什么叫夹心饼干？ 你的上面，是经理层又或者是总监层，也可能是老板，他们看的是财报表，要的是数据跟结果，是降本增效，是冷冰冰的KPI。 你的下面，是业务层、是兄弟，是姐妹，他们看的是实际收入，要的是升职加薪，是热气腾腾的生活。 最痛苦的时刻是什么？是你为了激励团队冲锋陷阵，拍着胸脯跟业务一线们说：“干完这个礼拜，咱们就不用加班了，干完这个项目，咱们就有丰厚的奖金！”结果转头领导把你叫进办公室，冷冷地说：“这个月某某团队绩效非常差，需要你们团队多承担一些任务，接下来还是得来加班。”“今年大环境不好，预算砍半，项目奖金取消没有了。” 这时候，你怎么办？ 如果你把领导的话原封不动传给下面的业务，你在团队面前就是“软蛋”，信用破产，以后谁还跟你干？ 如果你自己掏腰包填坑，那是“冤大头”，而且这窟窿你填不满，毕竟这种蠢事我做过几次的，真的绝了，这也是我的反面教材。 那今天我们要聊的核心痛点就是：当你的“对下承诺”和领导或公司的“对上决策”发生正面冲突时，作为一个夹心饼干，你该如何通过向上管理，把这个死局盘活？ 第一部分：承认现实，你不是传声筒，你是变压器 首先，我们要打破一个幻想。很多主管觉得，我的任务就是把上面的话传给下面，把下面的话传给上面。 错！大错特错！ 如果你只是个传声筒，公司为什么要花高薪请你？发个邮件群通知不就行了吗？ 作为夹心饼干，你的核心价值在于“变压”。 高压电直接通到家里，电器是会烧坏的。你需要做一个变压器，把高压变成低压，让电器能转起来。如同领导的冷酷指标直接给到业务，那么业务一线是很容易炸掉的，所以需要中低层管理做变压，反过来，低压的信号也要经过你升压，上级领导才能听得见。 当你对团队做出了承诺，而老板要推翻时，这其实是一个绝佳的“向上博弈”机会。 记住一个原则：向上管理的本质，不是去改变上级领导的性格，而是去管理他们的“恐惧”和“贪婪”。 老板为什么要砍预算？通常是因为他恐惧（怕业绩完不成、怕现金流断裂）或者他不够贪婪（觉得目前的投入产出比不够高）。 你的任务，就是用你的筹码，去交换他的资源。 第二部分：实战，当老板说“不”时，你必须博弈 我们直接进入实战。假设场景：你为了冲刺业绩，跟团队承诺了只要完成就不加班准时下班。结果领导说：“公司不搞特殊，其他团队都在加班，你们也得。” 这时候，千万别急着去跟团队宣布坏消息，也别跟领导拍桌子。请拿出你的笔记本，我们要开始“向上管理”了。 首先：用“沉没成本”对抗“短期利益” 很多主管会去跟领导求情：“领导，大家已经很辛苦了，您就让他们放松一下吧。” 这种话在商业博弈里是最廉价的。老板不是慈善家。 你要换个说法，你要谈“契约风险”。 你可以这样对领导说：“领导，关于这个事，我想跟您做个风险评估。之前为了冲刺业绩，我跟团队签了‘军令状’，而且也让你过来做了授权，这个激励是大家玩命干的前提。如果现在突然取消，我担心的倒不是大家的抱怨，而是核心骨干会觉得公司或领导你‘不讲武德’，甚至可能导致离职潮。您知道现在培养优秀的业务有多难，可不是说一招聘来了就能出产能的。我们还要不要打造标杆，要不要让其他团队感受高绩效带来的好处还是说让全体都觉得反正我做多少业绩都一样，这种流失核心战斗力的风险咱们要不要再研究下？” 这番话的博弈逻辑是什么？ 你没有谈感情，你谈的是“更大的成本”。你把“强制加班”这个行为，转化成了“防止人才流失”的投资行为。领导如果也做过业务，那么一定会算这笔账，当他意识到强制性要求会带来更大的隐性损失时，他就会动摇。 接下来：用“分期对赌”换取“空间置换” 如果领导铁了心就是不管不顾，或者真的是从大局考虑，那怎么办？ 这时候要用博弈论里的“分阶段承诺”。 我记得当时我就是遇到了这样的情况，我那时候用的方法是跟领导说：“领导，我理解公司以及您的难处。那我们要不这样，我们奖励不变我们还是要以双休为奖励，但是我们分工作日跟周末，每一天的我们能完成目标就准点下班，没有没那就加班，另外以周为单位团队超出20%，那么我们就要双休，这样能有效提升整体的周完成率也为大区做出了贡献跟标杆的树立” 这一招后来我领导同意了，我总结 第一，缓解了他当下的压力（其他团队不会说特殊对待，毕竟是超额完成）。 第二，我给团队留了一个翻盘的机会（团队有盼头）。 第三，我把自己和团队绑在了战车上，向老板展示了你的信心（建立了信任）。 这就是典型的“做大蛋糕”思维。你通过引入未来的增量，解决了现在的存量矛盾。 那么有的主管可能会说，我遇到的领导没那么好说话，就是死猪不怕开水烫，怎么办？ 这时候，你要学会用“非货币补偿”进行“资源置换”俗称“跨界打劫”，用别的资源来兑现你的承诺。 你可以跟领导说：“领导，确实必须全员强制加班吗？那如果我们完成了目标来加班，奖励这一块你是否可以给我们团队一些物质上的奖励，比如申请一笔团建费用给我们自由支配，又或者给我们对接一些新的资源？” 你要明白，每一个领导手里都有资源，有权、有名、有利。 有时候，对于基层员工来说，要么给钱要么给时间再或者情绪价值都有吸引力。 作为夹心饼干，你的高明之处在于：你在领导这里受了伤，但你不能空手回去。你得从领导身上咬下一块肉，哪怕是根毛，回去也要做成鸡毛掸子，给你的小伙伴们挠挠痒，告诉他们：“看，这是我为你们争取来的！” 第三部分：心法修炼，如何面对“两面派”的指责？ 讲完技术，我们讲讲道。 很多主管会纠结：“我这样做，是不是太虚伪了？是不是在玩弄权术？” 千万别这么想。 你是夹心饼干，但这不代表你是受气包。你是连接战略和执行的桥梁。 如果你对领导唯唯诺诺，回来对兄弟唉声叹气，那才是真正的无能。 真正的向上管理，是带着“解决方案”去谈判。 当你去跟领导博弈的时候，你的心态要是：“领导，我是来帮你解决麻烦的。团队的情绪我来安抚，但你需要给我弹药。如果你不给我弹药，仗打输了，这个责任我们得一起担。” 这里有一个非常重要的动作：预期管理。 在你对团队做出承诺之前，你其实就应该先跟老板做过一轮博弈了，我的习惯是在给团队画饼之前，会先拿着饼去问领导：“领导，如果我能做到业绩怎么样怎么样，这个饼我能分下去吗？” 如果领导当时点头了，这就是“契约”；如果他当时没吭声，这就是“期权”。 所以，为了避免下一次的“夹心”痛苦，我建议你从今天开始，建立你的“博弈备忘录”。 每次给团队定目标、做激励，都要留个心眼，把上级领导拉进来做背书。有的主管不喜欢上级领导跟自己开会，我相反，我更喜欢每月做复盘会议跟启动工作前是一定把领导请到一起去落实工作的，这个一方面是我需要借力使力，让我的承诺变成有效的，另一方面是我也想要继续晋升，我所做得事情需要被我的上级领导看到，所以哪怕是微信群里的一句“领导说这次大家辛苦了，做完请大家吃大餐”，也是一种低成本的向上锁定。 好了，今天的节目接近尾声。 我们常说夹心饼干难做，是因为我们总想着两面讨好。 但实际上，最高级的夹心饼干，是“外圆内方”的。我们都要做一块有骨头的夹心饼干 你要圆融，要能扛事儿，要能兑现承诺，这是你的“信”。 你要方正，要有原则，要懂得用商业逻辑去博弈，这是你的“义”。 当你的承诺和老板的决策冲突时，不要慌。这正是你展示“向上管理”能力的最佳舞台。 用沉没成本吓唬他，用分期对赌诱惑他，用非货币资源置换他。 记住，你不是在乞讨资源，你是在进行一场关于信任与价值的公平交易。 愿每一位在职场中受夹板气的主管，都能炼成一颗钻石心。既能承受高压，又能折射光芒。 如果你觉得今天的“夹心饼干生存指南”对你有用，请点赞转发，也欢迎在评论区分享你为了团队去跟老板“吵架”的经历。 我们下期再见！

大家好，欢迎来到今天的分享。今天我想和大家聊一个非常现实，也非常棘手的管理难题，尤其是对于第一次带团队的新手管理者来说，简直是“地狱开局”：你刚坐上管理岗位，手下却有一位，甚至好几位比你资历深、人脉广、资源多，甚至可能比你年龄还大学历高的下属。 你心里是不是有点发虚？是不是担心镇不住场子？甚至开始怀疑，自己这个“领导”是不是个虚职？别担心，这种感觉太正常了。今天，我们就来深度拆解一下这个问题，不讲那些虚头巴脑的理论，我们直接从人性出发，给你一套可以落地的实战心法。 （第一部分：摆正心态——从“对手”到“财富”） （第二部分：洞察人性——理解“老业务”的内心戏） （第三部分：实战心法——“利他”与“立威”的双轮驱动） 理解了人性，我们就可以进入实战环节。我把它总结为两个核心词：“利他”和“立威”。这两者不是对立的，而是相辅相成的。 心法一：利他——赢得人心的艺术 1. 充分授权，给予信任。 2. “反向送礼”，公开肯定 3. 争取福利，规划未来 心法二：立威——建立权威的基石 1. 以能服人，用结果说话。 2. 以身作则，成为榜样。 3. 言出必行，建立信任。 4. 最后一点是要巧用权威，恩威并施。 好了，我们来总结一下。管理比你资历深的下属，本质上是一场关于“人性”的博弈。 首先，你要摆正心态，把他从“对手”看作“财富”。 其次，你要洞察他的内心，理解他的不甘、嫉妒和面子需求。 最后，你要运用“利他”与“立威”的双轮驱动。用“利他”去赢得他的心，用“立威”去确立你的领导地位。 记住，资历不等于能力，年龄不等于权威。一个优秀的管理者，不是靠职位赋予的权力去命令别人，而是靠你的格局、你的能力、你的品格，去吸引和凝聚一群人，共同去完成一个伟大的目标。 希望今天的分享，能给你带来一些启发。我是林北宸，我们下期再见。