成立6年，单年营收超过60个亿，产品覆盖120多个国家和地区，至今为止保持着智能清洁赛道最大的一笔融资。在快速扩张、攻城略地的背后，我看到的是追觅“做选择的能力”。今天这期视频看一下追觅的崛起之路。 1. 选择一：掌握核心技术+布局产业链 2015年，毕业于清华航空航天专业的俞浩，立志要做一家服务千家万户的世界顶级科技公司。经过调研，他发现了智能清洁行业的潜力。通常新消费品牌会选择以贴牌或代工的方式快速入局，而追觅选择了自研自产核心部件。组建研究团队、历经数百上千次的实验、耗时两年多，终于在2017年研制出一款可以追平戴森的高速数字马达，且成本只有它的一半。选择自研自产，意味着选择了一条重投入的路，那么提高营收、回笼资金、扩大规模，就显得尤为重要。由此，追觅做了第二个选择。 2. 选择二：加入小米生态体系，TO B稳存量，TO C求发展。 小米是极致性价比的代名词，加入小米生态链为追觅带来了规模和用户数量级增长。相较于传统供应链企业，要么做代工，要么推自有品牌二选一的局面，追觅选择了双轨制并行。用TO B的业务保障技术侧的研发投入和自研部件的稳定投产，也为TO C的产品打下了基础。在为米家代工的同时，追觅发布了TO C的第一款产品——无线吸尘器，售价799元，对标5000元的戴森，直接便宜了一个数量级。 3. 选择三：错位竞争，以外打内 2019年初，追觅选择了出海——既绕开了国内各新消费品牌的市场教育阶段，也避免和米家系产品的直接竞争。彼时海外的市场环境是，消费者对清洁家电认知更成熟，更看重硬核参数带来的功能性体验。与当时大火的DTC电商打法不同，追觅依托与当地知名经销商合作，在东亚市场快速建立起动销网络。2020年，追觅全年营收近22亿元，收入涨幅超4倍，海外市场一度为其贡献了近7成的销售额。受口罩事件影响，消费者居家时间被延长，这一定程度上助长了智能清洁家电的爆发。我们知道，耐用消费品最大的难点之一就是拉新，那么追觅是怎么做的呢？ 4. 选择四：产品策略——是产品上新，也是用户拉新 当大多数清洁企业选择聚焦单一品类并做大时，追觅在不断拓展新品类，且产品推新频次高、速度快。行业均值是每年1到2次，追觅每3个月就发布一次新品。在产品研发上采用“跟进策略”，借鉴市面上的竞品爆款做“微创新”，满足用户多元化的需求，同时也一定程度上降低了创新带来的翻车风险。以洗地机为例，作为近年来才崭露头角的新品类，近乎完美地解决了中国家庭清洁场景既往的痛点。追觅嗅到了市场机会，在2021年7月推出第一款自己的洗地机产品，不仅能“吸拖洗一体”，还可以“一键自清洁”。2022年，追觅洗地机产品市占率达到24.5%，提升近40倍。作为新品类的后入局者，能在短时间内异军突起，离不开追觅的渠道布局策略。 5. 渠道选择——寻找流量洼地，构建品牌势能 常规消费品的起盘路径：分销渠道→货架电商→兴趣电商，而追觅的选择是先做兴趣电商、再做货架电商、最后布局分销渠道。以抖音为突破，带动天猫和京东，在线上达到行业标杆后，推动线下经销商体系发展。重仓抖音，把所有资源集中在单点，围绕品类特性制定运营及营销策略，比如矩阵号推品，尽可能吃到更多的品类流量；比如“吸泡面事件”，让用户更直观的感受产品卖点，这使得追觅在短暂的“窗口期”内实现弯道超车，迅速成长为了“头部玩家”。依靠抖音平台的扶持，抓住了流量红利，到2022年初，追觅已然成为抖音电商扫地机品类第一。 事物的发展从来都有两面性，追觅在高速发展的过程当中也遇到了不少问题，例如分销串货乱价导致价盘不稳、团队急速扩张带来横向协同及提效问题。今年，对于追觅来说，需要把更多的精力投入到精细化运营当中。 ending： 好了，本期对追觅的拆解到这里就差不多了，在调研过程中我们发现很多硬科技的消费品企业都源自小米生态链。这让我非常好奇，“什么样的标的适合小米生态链“、“双方合作的商业利基是什么？”、“为什么小米生态链愿意培育潜在的竞争对手”以及“他们赚哪些钱？”。带着这些问题，我将深度拆解一期小米生态链的商业模式，欢迎各位在评论区和我交流。

凭借一张“最美证件照”，拥有500多家门店遍布全国核心商圈，和星巴克、肯德基做邻居，想知道颠覆传统摄影行业的海马体，是如何做到细分赛道的第一吗？今天这期视频我们来拆解海马体的商业模式。 1）首先我们来看一下，海马体是如何找到产品切口的？ 【挖掘消费者痛点，切刚需赛道的蓝海市场】 海马体成立于2011年，他们的初代产品做的是艺术生的写真照，然而在一年多的时间里经营并不理想。后来机缘巧合发现了证件照的痛点，那个年代的证件照过于真实，拥有一张好看的证件照甚至可以成为一个社交谈资，于是他们尝试用写真的标准做证件照。就这样开辟了一个新的刚需蓝海市场，也就有了出圈的“最美证件照”。 2）证件照的爆火带来了产品爆款，但证件照频次不高，如何扩大产品外延，解决低频低客单？ 海马体是这么做的，围绕生活里的“仪式感”做产品扩列。比如，围绕特殊场景，将有纪念意义的特殊时刻打造成产品，第一款产品圣诞主题照，一经推出一位难求；比如，围绕社交关系，还推出了结婚登记照、家庭照、轻婚纱照等多款产品。生活需要仪式感，让摄影成为一项值得复购的服务。 3）模式创新能够带来先发优势，而服务则能够构建真正的壁垒。那么，颠覆传统影楼的服务体验，是怎么做的呢？ 【“轻简快”的服务模式】 如果把高客单的街边影楼比作传统酒家，海马体就是类似于肯德基、麦当劳的快餐店。与传统影楼不同，海马体采用“轻简快”的服务模式，“轻”指的是 无推销的轻松体验，具有性价比的单张写真拍摄；“简”指的是 更便捷的门店位置，妆造一条龙服务；“快”指的是 标准化的出片，立等可取的精修速度。传统影楼需要一周才能拿到的照片，现在只用2个小时。让海马体式的拍照成为了一项快餐式的标准化服务。 4）那么，海马体是如何获客的？ 主要有三个重要步骤： 1进驻商圈，用租金换商圈流量。这在现在看来是一个再正常不过的操作了，但在当时海马体是第一家进驻商圈的摄影品牌，伴随商圈的发展，在跑通单店模型以后能够在全国快速复制。 2线上引流，线下交付。海马体的线上数字化形成了一套完善的体系，用户能够非常便捷的在线上预约想要的时间和服务，到店就进入海马体的标准化服务流程，拍摄成片以后的等待时间还可以在商场吃个便饭、看个电影，用户体验好，线上线下的衔接也很丝滑。 3UGC裂变。好看的照片具备天然的分享属性，海马体用拍摄权益激发用户的分享欲，在小红书、微博等社交平台上能够形成海量的UGC内容，每一个客户都有可能成为一个天然裂变的原点，从而带来新的种子用户。海马体的营销成本仅占总营收比重的4%，更多依赖自然裂变和口碑营销。 5加盟还是直营？这是线下门店在扩张过程当中绕不开的选择题。那么，海马体在扩张过程当中是如何选择线下连锁模式的？ 【依赖直营模式扩张，保证品牌交付标准和交付质量】 线下实体项目的资本价值评估有两个重要的指标，一是门店数量；二是单店的营收模型。这两个维度很大程度上决定了营收体量和项目的想象空间。加盟与直营的方向选择和操作时机，是对当下企业发展所需资源要素的判断。 我们先来看下加盟模式，他的优势是：复制速度快、资金回收效率高、成本相对可控，企业可以将有限的资源优先投入价值链相对较高的一环，同时抗系统性风险能力较高，比如面对口罩事件，线下门店停摆，对企业本体造成的压力就相对比较小。同样，问题也显而易见，交付标准不可控、产品创新空间小、定制化程度低、以及团队之间的协同性较弱。 而直营模式则恰恰相反，更高的资金占用率、更高的成本投入、当然，更慢的复制速度，带来的是更扎实的基础设施建设、更强的团队把控力度以及更理想的单店盈利模型。 摄影是一个重体验的服务，为了保障服务交付和消费者体验，海马体采用的是直营模式，同样为了满足消费者的差异化需求，在门店的设计上也根据消费者的消费客单推出了，大师店、缦图摄影等差异化的品牌门店。作为海马体的竞对，天真蓝旗下的[方块]摄影品牌，选择的是加盟模式，并在2020年开出了500多家加盟店。相较而言，此时的海马体门店数量为300多家，能看出加盟、直营门店扩张速度的不同。 可以说海马体看起来选择了一条更重、投入更高的路，但就是这个选择，在门店扩张的过程当中酝酿了一场潜在的巨大危机。 6面对资金链危机海马体如何解决？ 起初，整个公司都没有财务风险意识，当CFO首次对公司账目进行清算时，发现海马体的现金流只剩2个月可用，这让成长中的海马体第一次感受到了资金压力带来的危机。海马体管理团队做了两个调整，对外，释放部分股权进行股权融资，稳保公司资金安全线；对内，做精细化运营，建立财务预算体系，避免盲目扩张； 值得一提的是在融资过程中，海马体的创新力和高标准的交付，使得他们在分散度高的人力密集型行业当中做出优质的单店数据，这也是为什么相较于加盟模式，在同等数量级门店的情况下，直营的资本价值要高于加盟的原因。资本的加持也让海马体一定程度上缓解了这次资金危机。 7服务业是劳动密集型行业，拥有庞大线下门店数量的海马体是如何保证高标准的服务交付？ 海马体极致的流程化，主要依赖内部建立的三个SOP 首先是服务SOP：以证件照为例，海马体拍一张证件照有 34 个动线触点，用户从踏入门店的那一刻起到完成服务交付，每一个触点都经过设计，当用户完成拍摄进入修图流程以后，云端图像处理利用AI修图+总部修图师进行图像初修，再回传到门店做精修交付。这背后是一套定制开发的数字化系统和强大的中台支撑，确保效率的同时，保证稳定的质量。 其次是新品研发SOP：海马体在新品研发上也有一套标准化流程，每年会开发400-500多款产品，并以小步快跑的形式进行测试，多轮迭代筛选出潜力新品。从产研，到采购，到运营，再到营销，最后推向市场，整个流程环环相扣，在内部搭建起一条以客户需求为中心的研发架构。 最后是培训SOP：为了满足门店扩张带来的人力需求，海马体建立了全员培训制度，贯穿员工成长全周期。为了确保培训效果，也设立了培训后的监管体系，通过职能绩效和流程绩效跟踪培训效果。 极致的流程化支撑起海马体强大的交付体系。 Ending: 到这里海马体这两期视频的拆解就差不多结束了，在我看来海马体的发展有高光时刻，也走过一些弯路，比如在消费品大热的这两年，海马体也尝试推出自营彩妆品牌windcci，最后转化结果差强人意，借用海马体创始人曾经自省的一句话做结尾，“我们会低估原来的赛道潜力，高估自己做新赛道的能力”。 好了，大家还想看哪些商业模型的拆解，欢迎在评论区给我留言 我是原野，关注我带你拆解100个商业案例。

时长预计：6分钟（2000字） 不知道你有没有刷到过这样的直播间，专柜卖￥1690的SK-Ⅱ神仙水，在这里只需要￥699，一场直播纯自然流最高可以冲到近千万GMV。你是否也会有这样的疑问，他们卖的真的是正品吗？货源又是哪里呢？做这种直播间赚钱吗？前段时间我们起了个项目盘，这期视频我会带你深度剖析大牌美妆在抖音怎么玩。 先回答大家最关心的一个问题——卖这么便宜的大牌美妆产品，是正品吗？ 是，但不全是。 这类直播间卖的大牌美妆是免税跨境货盘，和国内行货有一定的价格差，比如SK-II神仙水大部分是日货版本。由于大牌美妆的客单价高，利润率较低，所以也存在部分供应链掺假的情况。对于消费者而言，认准有优质带货达人或经过平台认证的店铺购买，翻车概率小，即便涉假，维权也有保障。 接下来，从商业视角，我将从五个维度拆解一下大牌美妆的玩法，视频内容很干，也有点长，如果你不是很有耐心、有抱负、有追求的人，建议你现在可以划走。 内容①——商业模式 公信力IP+特色供应链 大牌美妆免税货盘和国内行货存在价格带差，正品差价带来消费者购买动机，动机有了，还需要解决的是用户的信任问题。用户愿意在达人直播间下单是基于对达人的信任，还有一些机构类IP能够天然形成共识，他们一定程度上能够打消，消费者因价格带差带来的假货顾虑。比如中国邮政在抖音上就是一个很典型的案例，有超过70个抖音矩阵号，通过中国邮政这个共识IP+特色供应链的模式，既能够解决信任问题，同时也能够快速铺量。 了解了商业模式后，接下来我们来看一下，如何搭建供应链 内容②——搭供应链 Step1、挖爆品 - 调研对标账号或头部带货达人近30天的热销商品，机构类账号看销量最高的单品，KOL看单坑坑产最高的单品。 Step2、找货源 这里需要建立体系化的评估标准 - 看资质是否齐全（品牌授权资质、采购链路发票） - 库存深度（尤其是各品牌的明星产品，特别是大促期间需要重点关注） - 运营能力（店铺评分、履约时效、售后服务等） - 价格具有竞争力且稳定 Step3、储备利润品 找到靠谱货源之后，需要储备利润品。明确爆品和利润品之间的组货策略，为后续转品做铺垫 - 货盘选择上，转品成功与否直接决定了项目赚不赚钱，利润品选择上一般可以找海外热销产品、优质国货、贴牌产品等都可以作为我们转品的选择。 - 转品策略上，优先选择场景化高的关联性货盘，转品效率更高。此外，转品产品价格带不宜过高，百元内为佳；比重不能过高，一般控在20%以下。 搞定供应链以后，我们要考虑直播间的流量从哪里来 内容③——流量来源 这个项目主要以免费流为主，卖爆款的大牌美妆是为了拉高直播间成交密度和成交客单，获得平台更多的流量倾斜，一般feed推荐会占到50%以上，搜索+短视频在30%左右。值得一提的是，对于有内容创作能力的团队可以尝试加大短视频的投入，适当投点dou+，一条爆款视频能够撬动很好的精准流量。对于转品做的比较好的团队也可以尝试接入千川付费。 下面我们来算一笔账，看看做这种直播间究竟能赚多少钱 内容④——利润构成 1、爆品佣金（1+X）： - 大牌美妆货盘的常规返点是1+X，“X”是季返或年返，一般年返的门槛在3000万以上，光靠大牌美妆爆品很难回正直播间的投产，最多能够打平全年的人力、场地等基础投入。 2、转品利润： - 转品要选择利润率在20%以上的货品，高的佣金可以到40%-50%。那么结合利润品占比在20%左右，这样我们基本上可以算出一年的投入和浮盈。 过渡wording: 最后，来讲一下这个项目的机会和挑战 内容⑤——机会与挑战 【机会】 1、 起盘门槛较低 相较于孵化一个达人而言，这类卖货矩阵的投入可以说是极具性价比，起盘门槛较低，且见效更快 2、可复制、可矩阵 当跑通一个直播间模型后，这个商业模式可复制的，我们可以形成矩阵化 3、当体量达到一定层级后，可以尝试把账号粉丝沉淀到私域，做持续的商业化变现，形成自营阵地 【挑战】 1、与IP拥有方的协同 谈判合作模式及争取直播间运营自主权 大部分公信力IP的所有方为国营企业或大企业，他们的审批链路较长、规则条款比较多，灵活性相对较弱，因此在沟通环节需要明确合作期限、项目分润、结算方式等关键细节，以免后续扯皮。 运营自主权方面，特别是利润品的选品自主权需要掌握在运营团队手上，否则在转品上就很被动。 2、制定转品策略 在完成直播间0-1的起盘阶段后，如何实现丝滑转品，是非常考验操盘手精细化运营能力的，我们要提前规划好组货、排品策略，并逐步测试流量品和利润品的占比，在提高利润品销售占比的同时，不影响直播间推送自然流量。 3、平台规则变动 结合平台规则、时下趋势、自身优势卖特色货盘 今年3月，抖音GPM改OPM，这类账号的商业模型影响比较大，GPM是千次播放的成交金额，OPM是千次播放的成交密度。也就是说原有直播间的流量推荐逻辑是单位时间内成交金额越高给的流量越多，现在变成了成交订单越多给的流量越多。那么这一定程度上给直播间运营的选品、转品都带来了巨大的挑战，甚至我们也看到会有一些直播间调整品类，开始卖旅行产品、生鲜水果等特色货盘。如果你想要入局这类项目，需要时刻想好Plan B. 这期视频，我们了解了大牌美妆国际货盘在抖音上的一些玩法，如果你有想深入了解的商业项目，欢迎在评论区给我留言。

每13个国人里就有1个人用小米充电宝！小米商城里在售的1000多件商品里，大多不是自己的！如果你是一个物联网或者智能硬件的从业者，又或者你想要深度了解小米生态链的运营模式，这条视频你一定要看完。 1）小米为什么要建立生态链？ PC互联网时代造就了雅虎、百度，移动互联网造就了腾讯、阿里，而物联网造就了小米生态链。为了实现物联网布局，小米采用竹林效应做泛集团公司。竹林的生态特点是：生长快，根系错综，代谢快。小米生态链借助投资方式寻找竹笋，打造成片竹林抵御风险。小米基于自身产业链需要一边做供应链整合，解决产能和成本问题，一边长期培育能够自研自发的企业，孵化核心技术，不再有卡脖子事件； 2）小米生态链如何布局？ 小米生态链大致可以分为三个圈层：第一个圈层是手机周边，比如充电宝、移动电源；第二圈层是智能硬件，比如电视、扫地机器人；最外环是生活周边，覆盖的生活场景更广，比如牙刷毛巾T桖，这些共同构成了小米的生态圈，从财务视角来看，LOT业务已经成为小米的第二大收入来源。 3）怎么建立生态链？ 如果说腾讯阿里靠的是“资金+流量”的投资逻辑，小米更像是智能硬件孵化器，通过“资金+孵化”的形式打造物联网生态体系。小米的投资逻辑这是小米生态链的投资版图，雷军联合创立的顺为资本主要投资早期企业，发现生态链企业的优质标地，当项目成长到一定阶段，小米集团通过生态链赋能做企业孵化，提供企业在成长阶段所需的资金和渠道；为了更好的整合核心产业资源，小米与行业龙头及地方政府联合成立产业基金，做上游生产制造环节的投资，整合供应链、原材料等核心资源。小米用“早轮次低成本”“参股不控股”的投资方式，在有限资本下广撒网，撬动庞大的生态圈。迄今为止小米投出了22家上市公司，市值近6000亿。小米的孵化赋能在孵化方面小米主要分为两类企业。一是品牌类企业，借鉴复制小米的商业模式，产品理念，甚至公司架构，完成从0到1的快速起盘。所以能看到大部分生态链品牌除了产品不一样，其他都是高度相似的，性价比和颜价比兼具。比如石头科技，小米提供资金、供应链、渠道，助推石头在两三年时间迅速成为一家营收十几亿元的公司。20年石头成功上市，代表资本市场对生态链业务模式的认可。第二类是供应链企业，这类企业有技术研发能力，并且具备供应链优势，但他们的短板 也显而易见，缺乏渠道和品牌营销的能力，需要依附小米生态链去补齐。比如华米电子手表，依靠小米成熟团队提供产品方法论，线上线下销售渠道，低成本的营销，最终实现产品出圈。 雷军曾公开承诺硬件产品综合净利率将控制在5%，让利于用户的同时，一定程度上也挤压了企业的发展空间，这也使得生态链企业和小米之间的关系从共生到博弈。下期视频将重点拆解小米生态链的盈利模式，剖析他们之间的利益博弈，以及什么样的企业适合小米生态链？ 4）小米生态链如何赚钱？ 小米生态链的盈利方式有两种，一是产品销售；二是投资收益。小米手机的成功，带来的不仅仅是一套成熟的爆品方法论，还有庞大的用户基数和健全的渠道网络。在生态链企业孵化初期，小米赚的是销售分润，可以把小米比作一个“企业版李佳琦”，背后除了线上庞大的忠实用户，还有经销网络和线下门店。在成熟期，随着生态链企业的持续发展，小米从赚产品的钱到赚资本的钱，生态链企业融资退出或者上市套现，小米都能够获得丰厚的回报。可以说小米的付出是保姆级的，给钱卖货送资源，但他要价也不低，卖货收益、股权回报我全都要。 5）生态链企业与小米之间的共生和博弈 对于资方和被投资企业而言，对投入和回报的预期始终处在一个动态平衡的过程当中，利益分配的机制也不断勾连着双方的博弈关系。随着生态链企业的壮大，小米和企业间的关系也出现了微妙变化。小米坚持“优质低价”的理念让利消费者，构建起了生态链的壁垒。但薄利多销是后期有溢价的企业不愿意看到的，小米对生态企业毛利率的“剥削”也是双方的主要矛盾点，特别在生态链企业上市后尤为尖锐。利益分配也让他们之间产生了博弈，从小米渠道销售出去的产品，需要按净利润的50%分成，对渠道而言是这是一笔很高的成本。但由于小米掌控终端销售的现金流，成为了大部分生态链公司的掣肘。除了利润分成之外，产品的知识产权和用户数据，也由小米方共享。发展阶段诉求的变化也让越来越多处在成熟期的生态链企业开始调整业务比重，降低小米代工业务，提升自有品牌比重，“去小米化”也成为众多上市生态链企业的选择。 6）什么样的标的适合小米生态链？ 对于拥有关键技术自主研发能力，或拥有尖端智能硬件供应链的企业，但缺少产品、渠道、资金等方面的能力，小米能够帮你快速打开市场。代价是成长阶段的股权和利润，如果未来你有布局海外的计划，小米依旧可以带来出海、渠道、政策等方面的经验和支持。同时，随着“蚂蚁市场”越来越少，小米的爆品效应遇到了瓶颈，新玩家进入生态链的机会正在收紧。从内部看，小米现阶段会更倾向于选择已成型的、资源互补的项目标的。总得来说，小米生态链已经过了野蛮发展的阶段，对于小微企业小米生态链的红利期已经过去了，但小米手机的高端化和造车计划，或许也为一些企业带来一些新的机会。 商业是价值链接和利益分配动态平衡的过程，从结果上来看，小米生态链的商业模型最终将从赚产品销售的钱，走向赚投资收益的钱，不论成员企业TO B做代工，还是TO C做自主消费品，小米始终都是既得利益者。好啦，这期视频就到这里，欢迎各位在评论区跟我交流。