售后业务的核心职责是解决问题、保障体验，但这个过程需要在成本约束下寻求平衡 —— 最近我对这个老生常谈的话题有了一些更深的理解，可能还是那些事儿，但感觉思考得比之前更系统，也更有操作性了。 以下为第二部分： 00:53 判定类问题的解法之一：用运营效率收敛模糊度 05:34 管理模糊度首先是一个资源分配问题，其次才是策略问题和协同问题 09:15 关于管理模糊度，几个搭配进退、动态调节的例子 15:34 资损并不是一个风险概率或算术题，而是一个复杂的经营问题，是体验的镜像 17:43 售后承接的是双边诉求各自积攒一段时间后的波次式脉冲 20:59 所谓的平衡、所谓业务阶段的演进，就像是在玩华容道一样，售后也是这样

售后业务的核心职责是解决问题、保障体验，但这个过程需要在成本约束下寻求平衡 —— 最近我对这个老生常谈的话题有了一些更深的理解，可能还是那些事儿，但感觉思考得比之前更系统，也更有操作性了。 以下为第一部分： 02:26 不同阶段当然需要有相适配的策略，但背后有一个统一的规律 04:43 售后业务有两个成本约束，他们决定了售后的资源边界 10:01 真正考验判断力的阶段，怎么选择、怎么取舍、怎么躲过回旋镖 15:00 面对两类问题，怎么用三种思考逻辑把约束变成资源用出去 16:54 规则类问题是售后业务的基本框架，决定了如何定调 20:24 两个具体的案例，都是关于什么时候可以退款

近期对零售、对电商、对拼多多、对淘宝、对社区团购的一些思考和笔记，把之前许多模模糊糊的理解和体感串在一起了。主要聊到零售是一门流通生意，关键是以什么样的方式解决什么商品的流通效率（01:11）。并尝试讨论了下面 3 个有趣的问题： 问题 1：对于同样的商品，为什么淘宝就是不如多多便宜？为什么淘宝就是没法把价格降下去？ （该部分学习自即刻@黑黑无常，在此鸣谢） 02:27 淘宝&抖音的逻辑 05:53 多多的逻辑 08:06 京东的逻辑 09:18 更好的东西在合适的模式下，可以卖出更合理的价格 问题 2：对于同样的商品，为什么多多的社区团购也不如多多电商便宜？社区团购的成本不是更低、时效更快嘛？ 10:36 最初比较狭隘的猜测：平台收入和选择 12:43 从供需匹配和时效性理解背后的原因仍是流通效率 问题 3：社区团购解决了什么品类的流通效率？ 16:09 生鲜电商的逻辑 17:39 海量供给和履约确定性压缩了计划性消费的提前量 19:37 社区团购的优势场景 20:45 总结：理解零售，就是要理解如何让特定商品以最优的效率到达需要它的人手中

聊聊怎么识别一个方向会不会越做越窄，怎么理解和突破边界困境： 00:23 可闭环指标 R 和开放型的 0 问题 03:18 组织分工会有惯性，但挡不住隔壁有个特种兵 04:21 以公心保留火种，做体验和做策略的殊途同归 07:01 一个案例：你眼中不属于你的问题，或许在别人眼中是你最应该解决的问题 09:47 大部分方向其实都是在玩一个爬绳子的游戏 12:50 从 0 问题到千千万万

这周随手记录的思考里，两个还算有头有尾的想法： 业务皆有周期 01:18 任何业务方向都有「周期」，就像一个业务也会受到宏观经济的影响 03:16 任何一个方向并不是越精深越好，也要适时寻找新价值，让自己变得更宽 04:33 理解「周期」的意义在于更好地接受它，然后学会提前观察它、识别它 审核策略更优解 07:48 关于模糊问题的策略设计，旧认知是上下游的互相兜底让双方都能更游刃有余 09:55 但问题在于，模糊问题反而更需要唯一的、明确的结论，而不是不同人给出不同的解读，互相兜底变成了循环依赖 12:21 每一个方向都应该努力让证据链在自己这环变得更健壮，而不是半吊子甩给下游

当你逐渐理解一个业务本身，再带着这些理解回来看某一个方向的时候，确实会有一些新的思考： 00:36 国内零售太卷了，差异化的机会反而给到了零售渠道 02:57 低增长环境下，售后是线上零售挽回用户的关键阵地 04:40 第一件事：把既有的解决方案做好 / 给定原则和指标优化 05:29 第二件事：给出更好的解决方案 / 售后多少带点销售属性 08:29 第三件事：覆盖更微弱的信号 / 还是要主动把资源花出去 11:09 第四件事：把方案自助化 / 每一种配比都是一个平行宇宙

两个迁移性还不错的思路： 00:50 关键是让业务信息自动涌向自己 03:58 放出拦路虎，慢慢吃经验升级 06:18 另一个比较扎实，比较厚积薄发的思路 09:07 对重要但多数人没有体感的议题形成掌控力 12:02 在更多的灰色地带中，拥有更深入的视角 前序内容： #8 懂业务的内涵&产品经理更擅长什么

尝试一种更简单的形式，把最近一段时间针对相同话题的碎片思考串在一起讲一讲： 00:49 零散的信号做不成一锤子买卖，反而让产品经理离用户更远了 05:01 产品和运营各自的不容易，一个要写 PRD，一个要面对丛林沟通 08:51 产品转业务、转运营，难的不在一跳，而是二跳时的定位和心态 前序内容： #12 产品经理和运营的差异 Ⅰ：认知和反思 #13 产品经理和运营的差异 Ⅱ：收获

关于汇报和决策的一些新理解： 00:34 科学决策是自我要求，但高质量的决策并不全部来自事无巨细的盘算 01:40 过去：充分理解和思考 Why 是借事修人，好比日常挥刀五百下 03:42 实际：老板早就有自己的判断了，你汇报的作用是提供依据/子弹/台阶 05:00 一个案例：一切都是为了解决问题，你是老板的抓手，不是老板的参谋 10:13 展开聊聊：老板到底关不关注分析的严谨性 12:08 展开聊聊：如何看待老板用体感做决策 15:39 汇报的真正价值是信息输入、铺垫认知

上周去一线调研，对交易产品的用户场景有了一些认知迭代，觉得还挺有意思的，也 echo 了「键盘侠」这个播客主题。 01:23 先讲一个更容易理解的业务场景 03:40 说回这次调研：从冰冷的管理考核，到层层转移和加热的人情世故 10:02 触动：归根结底还是个键盘侠

一个「大厂奋斗逼」阶段性复盘，聊到了以下内容： 00:26 述职的意义：真诚地面对自己，创造成长的正反馈 04:01 接受了自己的优劣势都来自于强内在动力 09:00 具体的力量、in the zone 14:53 彼得原理推演版：团队永远无法处在最满意的状态 16:34 通过关注噪音找到新的信号 20:26 试着先开枪再瞄准 23:47 关注人设、掌握自主权 27:14 把自己当作这里的人，兼容更多不一样的人

聊聊我在判责这个业务方向做了半年的一些思考 【Part 1】 03:04 判责的业务价值：判定和落实管理责任 04:03 表层：策略角度，拆解和策略保障 08:24 内在：管理角度，为管理赋能的抓手 11:25 外延：经营角度，成本分摊的依据 16:34 挑战：准不容易被感受到，不准才容易被感受到 【Part 2】 17:40 准的构成和难点 18:00 结果/责任 = 特征 + 规则 20:12 规则的准确率很难被量化 23:26 模糊性的来源：很难实锤+成本/时效约束 25:49 模糊性的结果：真相存在每个人心中，自证很难 【Part 3】 26:50 准的解题思路 27:02 特征审核：明确能明确的+找到最粗壮的大腿 28:52 人审：搞懂人审约等于搞懂判责 35:51 不审：有些场景下是更好的选择 38:05 大腿：尽职尽责、盖棺定论 41:46 规则设计：足够白盒和健壮 43:08 追求充分但不是严格还原物理世界 【Part 4】 48:29 一些还在思考的问题 48:44 判罚模式：对标法律诉讼/仲裁 51:52 对人做功：真正的中立是下场斡旋

从过去被动的、想要挣脱外部阻力成长的视角，切换到了怎么对全局更有掌控感、管理成本更低的视角，对分工的一些新理解。 00:50 理解组织内部分工模式的基础 05:31 产品和运营内部分工时，需要考虑因素是不同的 09:59 什么样的工作内容，适合什么样的分工模式 13:15 每个方向的成长都是在做好工具的同时，挣脱工具的束缚

一个近期感触很深的思考方式：以「一类问题」的视角去理解挑战和困难 当然这个思维方式也有一些前提条件： 1. 你的角色，你能调动的资源 2. 你自身的诉求，是有限游戏还是无限游戏

以用户体验/体验治理为例，聊聊这类方向怎么做 03:22 一场关于「信任」的游戏 05:17 从业务目标、方向策略、指标、项目和资源分别说开去 11:58 核心困境：资源不可控、不闭环 15:57 观念改变：自上而下和潜移默化 18:14 这类方向的额外收益和弊端