晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果有人在2017年告诉你，一个卖房子出身的85后，一个开摄影工作室两次倒闭的年轻人，会在不到十年内干出一家市值近千亿的零食公司，你大概率会觉得——这得多难？ 但如今，这成了现实。 2026年1月28日，港交所现场，两位创始人共同敲响铜钟。上市当日，开盘较发行价大涨超88%，对应总市值超950亿港元。 2025年，这家公司交出了上市后的首份完整财报：全年营业收入661.7亿元，同比增长68.2%；净利润23.29亿元，暴增180.9%。门店总数达21948家，全年新开7554家，闭店率仅1.2%。 它叫鸣鸣很忙——由“零食很忙”与“赵一鸣零食”两大品牌合并而来。今天，我们就来讲讲晏周和赵定这两个“草根”的逆袭故事。 【第一章：两个“没人注意”的年轻人】 故事的两位主角，成长历程都和一帆风顺没什么关系。 晏周，1987年出生。 他没上过本科，在长沙做了八年房地产营销策划。那段经历让他深谙规模化运营与品牌连锁的逻辑，但也在行业调整期遭遇了职业瓶颈。 2017年，一次偶然的观察，让他捕捉到一个被忽视的市场缝隙：超市零食价格偏高，街角夫妻店品类单一、品质参差。下沉市场对“买得到、买得起”的高性价比零食需求旺盛——带着这份洞察，晏周和合伙人凑了十几万元，在长沙新开铺桥下租下一间不到40平米的铺面。 “零食很忙”就此诞生。 门店装修极简，货架直接从工厂定制，首批800种商品多靠朋友对接厂商直采，定价较传统超市低20%到30%。靠着朴素的“薄利多销”逻辑，迅速积累了第一批社区客户。 赵定，1989年出生，比晏周小两岁。 他的创业之路更为坎坷。 赵定生于安徽芜湖炒货世家，因家庭负债高中辍学。18岁怀揣摄影梦“沪漂”，白天做苦力、当服务员谋生，晚上无偿在摄影工作室当学徒。攒钱开了两家摄影工作室，却均因不懂经营而倒闭。 两次创业失败后，他回到江西重操旧业，从不足10平米、仅一口铁锅的炒货摊起步，每天凌晨3点起床炒货，靠“现炒现卖、足斤足两”积累口碑。2015年，他在宜春开出“傻子瓜子”零食店，单日最高营业额达5万元，却因急于扩张加盟、缺乏管理经验，导致7家加盟店全部亏损，被老乡指责“割韭菜”。 在父亲“做生意先做人”的劝说下，他赔付老乡损失，用半年时间走访全国200多家零食店取经。这段挫折，也让他日后对加盟模式有了极致严苛的敬畏。 2019年，赵定在江西宜春以儿子名字命名，开出第一家“赵一鸣零食”。 【第二章：第八天的行动——在“没人注意”的地方扎根】 2017年的零食江湖，三只松鼠已成立5年，刚从IDG拿了好几个亿投资，章燎原在台上讲“互联网+零食”的故事。没人注意长沙街边那间不到40平的小店。就像没人注意2019年赵定在江西宜春开出的那家店一样。 但这两个“没人注意”的人，各自找到了生存的密码。 晏周的策略：把成本控制做到极致。 由于单店采购量小，不少厂商不愿稳定供货。晏周索性整天泡在批发市场，凭“现金结算、绝不拖欠”的承诺，一点点打动供应商，搭建起初始供应链网络。他坚持直连厂商、压缩中间环节，把成本控制做到极致。 赵定的策略：先验证，后扩张。 经历过加盟惨败的赵定，2019年以儿子名字命名“赵一鸣零食”，在宜春开出首家直营店。他摒弃盲目扩张，先用一年时间打磨8家直营店的盈利模型，直到2020年底才正式开放加盟。 他把成本控制做到极致——货架自己开模、塑料袋找工厂定制，一分一毫节省开支，使得门店商品价格比行业头部还低3%到5%。同时建立严苛的加盟筛选机制。 一个卖房子出身，一个开过两次倒闭的摄影工作室。两个高中/本科都没读完的年轻人，就这样在各自的角落里，一点一点地把根扎了下去。 【第三章：被“逼”出来的合并】 2023年，两家公司被万辰系的疯狂并购逼到了墙角。价格战打到85折，有的店毛利直接被打穿。 晏周做了一个决定：找赵定合并。 合并方案是6:4，零食很忙拿大头。2023年11月官宣合并时，两家门店加起来6500多家。合并后的集团主体为鸣鸣很忙，旗下保留“零食很忙”和“赵一鸣零食”双品牌独立运营。 当时没人能想到，这个被“逼”出来的决定，会催生一个什么样的巨兽。 根据招股书及公开报道，2025年前三季度（截至9月30日），鸣鸣很忙实现门店零售额（GMV）661亿元，同比增长74.5%；实现营业收入463.71亿元，同比增长75.2%；经调整净利润18.10亿元，同比增长240.8%。截至2025年9月30日，全国在营门店数达19517家，覆盖28个省份。 到2025年底，门店数变成了21948家。全年新开7554家，闭店率仅1.2%。根据2025年全年财报，公司实现营业收入661.70亿元，同比增长68.2%；净利润23.29亿元，同比增长180.9%。 一个被价格战逼出来的合并，成了中国零食行业历史上最成功的整合之一。 【第四章：950亿的“草根敲钟人”】 2026年1月28日，港交所现场。 晏周和赵定——一个卖房出身、一个高中辍学——共同敲响了上市铜锣。上市当日，开盘较发行价236.6港元大涨超88%，对应总市值超950亿港元。 晏周在上市仪式上说：“我们从一家社区小店开始，发展到全国2万多家门店，已成为不少老百姓的生活标配。‘创造快乐生活，成为人民的零食品牌’是鸣鸣很忙的企业愿景，也是未来每一位鸣鸣很忙人坚定不移践行的方向。” 同期，曾经那个在台上讲“互联网+零食”故事的三只松鼠，交出了一份让人担忧的成绩单：营收101.89亿，同比下滑4.1%；归母净利润1.55亿，下降61.9%；扣除非经常性损益后，净利润只剩4940万。 草根逆袭的故事，在零食行业上演了最戏剧性的一幕。 【“八天”洞察环节】 复盘晏周和赵定的创业历程，分享三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，越是“草根”，越要找到自己的“笨办法”。 晏周没有供应链背景，就用“现金结算、绝不拖欠”的承诺去打动批发商；赵定没有管理经验，就用一年时间死磕8家直营店的盈利模型，把“先验证、后扩张”做到了极致。没有捷径的时候，笨办法就是最快的路。 第二，被“逼”到墙角的时候，可能是最大的转机。 2023年，价格战打到85折，很多店毛利被打穿。晏周被逼到墙角，决定找赵定合并。没有这一“逼”，就不会有后来的2万家店和950亿市值。有时候，最大的机会藏在最难受的时刻。 第三，创始人的“草根感”本身就是一种竞争力。 晏周和赵定身上有一种和消费者“同频”的东西。一个高中辍学、一个本科没读完，他们最懂普通老百姓需要什么——不是包装精美但价格虚高的品牌零食，而是“几十块钱买一大袋”的实在快乐。创始人和用户之间的“共同语言”，有时候比任何市场调研都管用。 一个卖房子出身，一个开摄影工作室两次倒闭。一个凑十几万在桥下开店，一个从一口铁锅的炒货摊重新起步。 2023年，当价格战把他们逼到墙角时，他们选择合并。2026年1月，他们一起站在港交所敲钟，市值超950亿港元。 从“没人注意”到“950亿”，晏周和赵定用了不到十年。 他们证明了：创业这件事，从来不是“精英”的专利。学历不高、背景不硬、资源不多，只要你足够认真、足够坚持、足够敢在被逼到墙角时做出决定，依然有可能走到最远的地方。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果我问你，中国最大的本土比萨品牌是哪个？你可能想到尊宝比萨、达美乐，或者必胜客。但答案可能出乎你的意料——比格比萨。 2025年前三季度营收13.89亿元，全国387家门店，覆盖127个城市。2026年1月，它正式向港交所递交招股书，冲击上市。 它的创始人，19岁在东北开台球厅，四年赚到100万；然后开汉堡店、做餐饮，最后在北京西直门开了一家小小的比萨自助店。二十多年后，他把这家小店做成了本土比萨第一品牌。 他叫赵志强。今天，我们就来讲讲这个东北夫妻的创业故事。 【第一章：19岁的台球厅，四年赚到100万】 1973年，赵志强出生在黑龙江佳木斯。 那个年代的东北，国营工厂是大多数人的归宿。但赵志强没走这条路。19岁那年，他开了一家台球厅。 90年代初，台球在中国刚刚兴起，年轻人聚在台球厅里消磨时光。赵志强的台球厅生意不错，他一干就是四年。四年后，他赚到了人生第一桶金——100万元。 在那个年代，100万是一笔巨款。但赵志强没有停下来享受。1999年，他转型餐饮，在佳木斯开了一家汉堡店。当时麦当劳、肯德基刚刚进入中国不久，西式快餐对很多人来说还是新鲜事物。他的汉堡店又赚了一笔钱——这是他的第二桶金。 但佳木斯毕竟是个小城市。真正改变他命运的，是2001年的一件事。 【第二章：北京申奥成功，他看到了一个机会】 2001年7月13日，北京申奥成功。全国沸腾。 远在佳木斯的赵志强，也听到了这个消息。他比大多数人更敏锐地意识到：北京要变了。奥运会会带来巨大的城市发展和人口流入，餐饮市场将迎来爆发式增长。 他带着妻子马继芳，南下北京考察。 到了北京，他发现一个现实：汉堡市场已经被麦当劳、肯德基牢牢占据，自己一个东北来的小老板，根本挤不进去。但他又发现另一个赛道竞争没那么激烈——比萨。 当时必胜客已经在国内开了几十家店，主打“轻奢餐饮”，客单价高，走的还是“洋气”路线。普通老百姓觉得吃比萨是一件“有点奢侈”的事。赵志强想：为什么不能做一个中国人自己吃得起的比萨品牌？ 2002年7月，赵志强和妻子马继芳在北京西直门外大街，开出了第一家比格比萨店。 品牌名“比格”来自英文“Big”的谐音。意思很简单——做大，做中国人自己的大比萨品牌。 他们没有选择必胜客的“点餐模式”，而是做了一种当时还很新鲜的东西——自助餐。不限量的比萨、意面、小吃、沙拉，一个固定的价格，想吃多少吃多少。 这个模式一下子击中了普通消费者的心——花不多的钱，就能吃到“洋气”的比萨，还能吃到饱。 【第三章：第八天的行动——“做中国人自己的比萨”】 比格的第一家店，开在西直门。位置不算好，店面不算大，但生意出奇地好。 赵志强做对了几件事： 第一，定位清晰——大众消费，不是轻奢。 必胜客主打“西式正餐”体验，客单价高。比格做自助，客单价低，但翻台率高。一个家庭花一两百块钱，就能吃一顿丰盛的西餐。这在2002年的北京，是一个很有吸引力的选择。 第二，产品扎实——比萨现做现烤。 比格的自助餐不是“廉价 buffet”，而是坚持比萨现做现烤。顾客能看到厨师在开放式厨房里摔面团、撒料、推进烤箱。热腾腾的比萨端出来，很快就被取走。这种“新鲜感”和“烟火气”，是冷冻比萨给不了的。 第三，不断“听劝”——跟顾客学做比萨。 比格有一个特点在业内很出名——“听劝”。顾客说哪种口味好吃，他们就多做；顾客说哪种不好吃，他们就改。赵志强经常自己站在店里，问顾客：“今天的比萨怎么样？还有什么想吃的？” 靠着这三点，比格在北京站稳了脚跟。 2012年，比格成立十周年，门店突破100家。从西直门一家小店，到百家门店，赵志强用了十年。 【第四章：二十三年，从西直门到387家店】 2012年之后，比格的扩张进入了快车道。但它走的不是“疯狂开店”的路子，而是稳扎稳打——先在一线城市站稳，再向二三线城市渗透。 到2023年，比格全年营收9.43亿元；2024年，增长到11.47亿元。 真正的爆发发生在2025年。前三季度，比格营收飙升至13.89亿元，已经超过2024年全年，同比增幅高达66.6%。前三季度利润5165万元。 截至2026年1月11日，比格在全国127个城市开出387家餐厅——其中265家自营、77家加盟，覆盖全部省会城市。 根据灼识咨询2025年前三季度GMV统计，比格在本土比萨餐厅中排名第一，同时在国内自助餐厅、西式休闲餐饮餐厅两个细分赛道均位居榜首；在整体比萨大盘中排名第三。 2026年1月16日，比格餐饮正式向港交所主板递交招股书，冲击上市。 招股书显示了一个有意思的细节：赵志强通过公司持股52.2%，妻子马继芳持股21.8%，女儿和兄长分别持股7%和5%。整个家族控制了约86%的表决权——这依然是一家“夫妻店”，只不过规模大了很多倍。 【第五章：比萨红海里的“中国式突围”】 比格的故事，放在中国餐饮大背景下看，更值得琢磨。 中国比萨市场长期被国际品牌主导——必胜客、达美乐、棒约翰。本土品牌很难突围。但比格用一个差异化的策略，走了二十多年：平价自助+本土化口味。 必胜客卖的是“西餐体验”，达美乐卖的是“外卖效率”，比格卖的是“吃得起、吃得饱、吃得开心”。这不是一个“高大上”的定位，但恰恰是中国最广大的消费者需要的。 赵志强在招股书中提出了一个更大的目标：三年实现“千店”规模。从387家到1000家，意味着翻倍还要多。比格计划借助资本力量，在下沉市场加速扩张——那里还有大量没吃过比萨的人。 当然，挑战也不小。中国餐饮市场竞争激烈，比萨品类的增速在放缓；自助模式的利润率相对较低；上市后还要面对资本市场的业绩压力。但无论如何，从佳木斯台球厅到港交所门口，赵志强已经走了一段很长的路。 【“八天”洞察环节】 复盘赵志强和比格的创业历程，我想分享三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，机会往往藏在“别人看不上的市场”里。 2002年，必胜客已经进入中国，主打“西式正餐”。赵志强没有去和必胜客正面竞争，而是选择了“大众自助”这个当时没人重视的细分市场。事实证明，这个市场比“高端西餐”大得多。很多时候，不是市场太小，而是你的视角太窄。 第二，创业者的嗅觉，来自对“变化”的敏感。 2001年北京申奥成功，赵志强在佳木斯就嗅到了机会。很多人听到新闻只是激动一下，他却带着妻子跑到北京实地考察。成功创业者往往不是比普通人聪明多少，而是对“变化”更敏感、行动更快。 第三，一件事做二十年，本身就是护城河。 从2002年西直门的第一家店，到2026年递交招股书，比格走了二十三年。这期间，无数餐饮品牌起起落落，比格没有一夜爆红，也没有一夜倒下，就是一家一家地开、一年一年地熬。时间，是最公平的竞争壁垒。 19岁在佳木斯开台球厅，四年赚100万；然后开汉堡店、做餐饮；最后在北京西直门开了一家小小的比萨自助店。二十三年后，门店拓展至387家，仅2025年前三季度营收便达13.89亿元，全年行业预估营收接近18亿元，如今正冲刺港股上市。 赵志强走过的路，不是“天才创业”的故事，而是一个普通人一个台阶一个台阶往上爬的故事。 他曾在一次采访中说：“我没什么背景，就是胆子大一点，走得比别人早一点。” 这句话，或许能给所有正在犹豫要不要迈出第一步的人一点力量。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

当年因技术折腾险些退学的90后极客刘靖康，放弃互联网大佬抛出的高薪邀约，一头扎进无人看好的全景相机蓝海。 面对GoPro、理光海外巨头垄断，后期又与大疆正面交锋、深陷专利博弈，他带领影石创新走出一条独特出海路线：自研防抖拼接核心算法、上千项专利筑牢壁垒，拿下全球超六成全景相机市场份额，十年做到年营收近百亿、成功登陆科创板。 本期《八天》拆解影石从校园创业项目到国产影像龙头的完整突围之路，看懂小众赛道逆袭、硬科技出海的底层逻辑。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果1997年有人告诉你，一个连央视竞标入场券都要借钱买的湖南人，会砸下8888万拿下“标王”，你信吗？如果他告诉你，这个人当时公司的全部资产，还不到这笔广告费的一个零头，你大概会觉得他疯了。 但这个人真的这么干了。他叫李途纯，太子奶的创始人。那一年，他举牌喊出8888万的时候，全场都安静了。他赌赢了。太子奶的广告传遍大江南北，订单像雪片一样飞来，一个湖南小厂在不到十年里做到了年销近18亿。 但十几年后，他失去了自己一手创办的企业，被拘留了15个月，最终无罪释放。2026年9月7日，66岁的李途纯在北京去世。 今天，我们就来讲讲这个“标王”的故事。一个关于胆量、杠杆和时机的故事。 【第一章：300块钱，和一个不想认命的30岁男人】 1990年，湖南临湘，一个农民家庭出来的男人做了一个决定。 李途纯，30岁，在国企干了整整十年。那是个“铁饭碗”的年代，大多数人会选择安稳地待下去。但他辞了职，揣着全部家当300块钱，南下深圳。 300块钱在深圳能做什么？什么也做不了。他卖过粮油，开过录像厅，搞过书店，什么赚钱做什么，什么苦活累活都干过。 真正改变他命运的，是1993年。他从银行贷款了10万元，印制了一批纪念挂历，高价卖出去，赚到了人生的第一桶金。10万变几十万，这在当时已经是一笔不小的钱。 但李途纯没有拿着这笔钱去买房、去享受。他在深圳期间接触到了一种叫“活菌奶”的饮料，当时国内外很多场合都在喝这个东西。他判断，这种在海外已经成熟的饮品，在中国一定有市场。 1996年，他带着100万回到湖南株洲，建起了太子牛奶厂。一个在深圳摸爬滚打六年的湖南人，带着全部身家，回到了老家，要做一瓶乳酸菌饮料。 产品做出来了。但怎么卖？没人知道“太子奶”是什么。摆在货架上，和乐百氏、娃哈哈比起来，它什么都不是。 李途纯选了一条路。这条路，后来成了他一生最大的转折点，也是所有故事的起点。 【第二章：第八天的行动——借钱入场，8888万赌一个名字】 1997年，中央电视台黄金时段广告招标会。 在那个年代，央视的广告标王意味着什么？意味着全国几亿人每天都会在电视上看到你的品牌。孔府宴酒、秦池，都曾经靠标王一夜成名。 李途纯想赌一把。但他连进场的资格都快够不上。参加竞标需要的20万元入场费，他是借来的。 当时太子奶的资产规模，甚至低于竞标金额。8888万，对于一家刚刚起步的民营企业，是一笔天文数字。 但李途纯举了牌。8888万。 全场震惊。一个名不见经传的湖南人，把乐百氏、娃哈哈这些巨头甩在了身后，拿下了1998年度央视日用消费品“标王”。 结果呢？“饭前饭后太子奶，天天补充乳酸菌”这句广告语一夜之间传遍大江南北。1998年，太子奶拿到了8亿订单。 从2001年到2007年，太子奶的销售额从5000万一路增长，2005年占据中国发酵型乳酸菌饮料市场约70%的份额，2007年巅峰时期实际营收约17.6亿至18亿元，员工达到8000人。李途纯甚至放出了那句后来被反复提起的豪言：“太子奶一年超光明，三年超伊利、蒙牛！ 一个借钱进场的赌徒，用一场豪赌，改写了中国乳酸菌饮料的市场格局。 这是李途纯的“第八天”。他赌的不是钱，是一个判断——他相信央视广告在那个年代仍然拥有决定品牌命运的力量。他赌对了。 【第三章：对赌——第二场豪赌的代价】 巅峰之后，李途纯的扩张欲望变得更大了。 2006年，为了推动上市和继续扩产，太子奶引入了英联投资、摩根士丹利和高盛三家国际投行，注资7300万美元。三家投行占离岸合资公司30%股权，李途纯持股70%。 钱不是白给的。李途纯签了一份对赌协议：前3年如果太子奶业绩增长超过50%，可以降低投行的股权比例；如果完不成30%的业绩增长，他将失去控股权。 李途纯又赌了。他习惯了赌。1997年赌央视，赌赢了；2006年赌资本，他觉得自己还能赢。 2007年，太子奶又拿到了以花旗银行为首的六大外资财团的5亿元人民币授信。有了钱，扩张的步子迈得更大了。除了乳酸菌饮料主业，太子奶还涉足了童装、商业、化妆品、调味品、传媒等多个非奶业领域，而这些投资，几乎都是举债进行的。 但2008年，命运翻脸了。 全球金融危机爆发，外资银行开始疯狂催贷。三聚氰胺事件重创了整个中国乳制品行业，消费者对乳饮料的信任跌到谷底。再加上年初的雪灾和地震对湖南工厂的冲击——连环“黑天鹅”，一个接一个砸了下来。 德勤出具的审计报告显示：太子奶总资产约26亿元，负债约25.4亿元，资产负债率超过97%。到2008年前后，债务规模已经达到约26亿元。 资金链断了。供应商、经销商、员工的欠款开始集中爆发。2008年底，李途纯按照对赌协议，被迫交出了61.6%的股权。但投行许诺的资金却迟迟没有到位。 他输掉了第二场赌局。 【第四章：15个月，和“无罪”两个字】 2010年，太子奶进入破产重整程序。 同年6月，李途纯因涉嫌“非法吸收公众存款罪”被刑事拘留。他被羁押了整整15个月。 在被拘禁期间，太子奶的归属已经和他没有关系了。2011年，三元股份和新华联出资7.15亿元，完成了太子奶的重整，拿走了品牌全部资产。 2012年1月，湖南省株洲市天元区人民检察院认定，李途纯等人的借款行为属于单位筹集资金和民间借贷性质，不构成非法吸收公众存款罪。检方决定对他不起诉。李途纯无罪释放。 但他走出看守所的时候，太子奶已经不属于他了。 从300元南下到近18亿巅峰，从央视“标王”到对赌出局，从身陷囹圄到无罪释放——李途纯的人生，几乎浓缩了中国第一代草根企业家所有的狂喜与剧痛。 【第五章：晚年的“不服”】 出狱后的李途纯，没有沉默。 他拍短视频、做直播，不到一个月就积累了十几万粉丝。他在镜头前讲太子奶的故事，讲自己的经历，像一个不甘心退出舞台的老将。 2022年，他的儿子李帅创立了“子承乳业”，父子俩重新进入乳酸菌饮料赛道。李途纯亲自站台招商。品牌名字叫“子承奶”，意思再明显不过——儿子继承父亲的衣钵，重新把这个赛道做起来。 2023年国货热潮，让太子奶和这对父子短暂地回到了聚光灯下。但子承乳业后来也陷入了经营困局，从2025年下半年开始出现多起诉讼纠纷，被列为失信被执行人，李帅的个人账号也停止了更新。 李途纯晚年还创办了一个叫“品全仟味”的餐饮项目，最终也折戟了。 他始终没有真正“东山再起”。但他始终在尝试。直到2026年9月7日，他在北京因突发心梗去世。 【“八天”洞察环节】 复盘李途纯和太子奶的历程，我想分享三个对创业者特别有启发的点，也是三个关于“赌”的教训。 第一，第一次赌对了，不代表第二次也能赌对。 1997年赌央视标王，李途纯赌的是“央视广告能决定品牌命运”这个判断。那是一个特定时代的特定机会，他赌赢了。但2006年赌资本、赌对赌，他面对的是一个完全不同性质的赌局——资本不是消费者，资本只讲规则，不讲情怀。赌徒最大的危险，不是胆子变小了，是胆子太大，忘了赌局的规则已经变了。 第二，杠杆是放大器，放大收益的同时也放大风险。 从借钱进央视竞标，到举债多元化扩张，再到对赌协议引入资本，李途纯一生都在用杠杆。当市场向上、扩张顺利的时候，杠杆让太子奶从5000万冲到近18亿；当金融危机、三聚氰胺、雪灾同时砸下来的时候，杠杆让26亿的债务瞬间压垮了这家公司。杠杆不会让你变得更安全，它只会让你变得更快——快上，也快下。 第三，创始人对企业的控制权，比什么都重要。 李途纯在对赌协议里签下的条款，本质上是把自己的控制权押了上去。当业绩不达标的时候，他交出了61.6%的股权。一个创始人失去了控制权，企业就不再是他的了。融资可以谈，钱可以少拿一点，但控制权这条线，一旦越过，就没有退路。 李途纯走了。他的太子奶，如今还在，但已经几乎销声匿迹。 根据三元股份历年财报，太子奶自2012年重整至今14年，合计净亏损约2.7亿元。2025年，太子奶全年营收3098万元——只相当于巅峰时期近18亿元的不到两成。 从近18亿到3000万，从标王到百分之一。这个落差，就是李途纯一生的注脚。 但他留下的，不只是一个衰落品牌的背影。他证明了一个地方小厂可以靠胆量和营销改写市场格局，也用自己失去控制权的代价，给后来者留下了最深刻的一课。 有人问他，如果重来一次，还会不会赌？他没有正面回答。但他说过一句话：“太子奶是我的命。” 一个人把一件事当成命，就很难用对错去评价他。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

“你没事吧，没事就吃溜溜梅”，这句洗脑台词陪伴几代人的青春记忆。一句出圈广告词，盘活冷门青梅赛道，从草根推销员到上市企业创始人，二十余年创业沉浮，拆解溜溜梅从小众零食成长为百亿商业帝国的逆袭故事，看懂营销传奇背后的实干与魄力。

从东北辞职到非洲称王——一对70后夫妻的32亿“纸尿裤”生意 晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果我问你，中国最大的纸尿裤品牌是哪个？你可能会说——帮宝适、好奇、花王。但如果我告诉你，在非洲大陆，销量第一的纸尿裤品牌来自中国，你信吗？ 每片售价约8.8美分（约人民币6毛钱），年营收超过32亿元人民币。2025年11月，这家公司在港交所上市，创始人夫妇身家超过110亿港元。 他们不是快消品巨头出身。丈夫曾在东北一个事业单位工作，妻子是华南理工大学的博士、副教授。 今天，我们就来讲讲沈延昌和杨艳娟这对70后夫妻，如何从广州小北的一个档口起步，在非洲大陆建立起一个卫生用品帝国——乐舒适的故事。 【第一章：事业单位里的“一眼望到头”】 时间回到1996年。 沈延昌和杨艳娟从哈尔滨工程大学工业自动化专业毕业。那个年代，大学生毕业包分配，他们很快就找到了稳定工作——沈延昌进入东北一家事业单位，杨艳娟则继续攻读硕士、博士，之后进入华南理工大学任教，先后担任讲师、副教授。 看起来很安稳。但沈延昌干了几个月，心里越来越不踏实。 他后来回忆说：“这种一眼望到头的日子，不是我想要的。” 有一天，他的父亲看到儿子的困惑，只说了一句话：“去外面的世界看看吧。 ” 这位父亲本人曾作为中国援非专家在非洲工作过，对那片遥远的大陆有一种特殊的感情。也正是这句话，改变了沈延昌的一生。 1997年，沈延昌辞去公职，南下广州，进入一家在非洲尼日利亚做外贸的港资公司，担任采购经理，之后被派驻尼日利亚工作。 【第二章：非洲的“第一课”】 沈延昌第一次踏上非洲大陆时，眼前的景象远比想象中更震撼。 尼日利亚街道两旁的房子，大多是泥巴垒成的，雨水一冲就会出现裂缝。由于买不到水泥和钢材，不少楼房建到一半便停工烂尾。街边摊上，一块木板、一顶遮阳布，就算支起一个店面。 条件艰苦，但他咬牙干了两年，直到患了疟疾，才不得不回国。 临走前，一个尼日利亚朋友托他从中国采购一批建材，金额高达20万美元。当时，尼日利亚制造业产值仅占GDP的4.8%，工业品极度匮乏。不少非洲商人都想从中国进货，但苦于没有渠道和人脉。 沈延昌一眼看到了商机。 回国后，他迅速行动，与杨艳娟在广州小北站成立了一家商贸公司——奥柯耶经贸（现为森大集团），专门帮非洲客户采购百货、建材等商品。杨艳娟一边在华南理工大学教书，一边担任公司的“幕后军师”。 三年时间，靠着信息差，他赚到了第一桶金。 【第三章：第八天的行动——“农村包围城市”】 生意好景不长。没过多久，非洲商人开始直接涌入广州，熟悉了进货渠道，信息差迅速被抹平，利润一天比一天薄。 沈延昌知道，必须改变。 2004年，他在非洲西部的加纳，成立了森大第一家海外公司，正式扎根非洲。 但当时的非洲市场，印度裔商人几乎垄断了一级经销商，中国企业很难进入。 沈延昌想到了一个不按常理出牌的方法——“农村包围城市”。 他带着团队，骑着摩托车、开着小货车，深入社区和村镇，发展二级分销商。他为小商贩提供扶持政策：主动承担货损、帮助建店、投放广告、设立工匠积分奖励。 一点一点地，他们编织起了自己的营销网络，最终布下了覆盖广泛的销售网络。 在深入村镇的过程中，沈延昌发现了一个巨大的市场空白——卫生用品。婴儿纸尿裤、女性卫生巾的渗透率极低。一些国外进口产品价格高得惊人，一包卫生巾的价格相当于普通家庭半个月的生活费。很多当地女孩只能用布条甚至草木来充当卫生用品。 2009年，森大集团在加纳推出乐舒适（Softcare） 品牌，正式进入卫生用品赛道。 【第四章：把中国供应链搬到非洲】 起步阶段，乐舒适仍采用“中国生产、非洲销售”的模式。但高昂的进口关税和长达3个月的物流周期，严重影响了产品的价格竞争力。 沈延昌决定——在非洲建厂。 2018年，乐舒适在非洲加纳建起了第一家工厂。通过“全球采购+本地制造”模式，乐舒适将婴儿纸尿裤单片价格控制在8.3至8.8美分（约人民币0.59至0.62元），卫生巾单片约4.7美分（约人民币0.34元），较宝洁、金佰利等欧美品牌低30%以上。 之后，乐舒适又在肯尼亚、塞内加尔、赞比亚等非洲8个国家陆续建厂，截至2025年4月已布局8个生产工厂及51条生产线，婴儿纸尿裤设计年产能超63亿片，卫生巾设计年产能近29亿片。 妻子杨艳娟也在2012年1月正式辞去了华南理工大学的教职，全职加入丈夫的事业。 如今，乐舒适的年营收已从早期的数千万美元增长至数亿美元。2024年，乐舒适营业收入约4.54亿美元（约合人民币32亿元）。2025年，公司实现收入5.67亿美元，同比增长24.9%。 在非洲市场，根据弗若斯特沙利文的资料：以2024年销量计算，乐舒适在非洲婴儿纸尿裤市场及卫生巾市场均排名第一，市占率分别为20.3% 及15.6%；以2024年收入计算，在非洲婴儿纸尿裤市场及卫生巾市场均排名第二，市占率分别为17.2% 及11.9%。 【第五章：从“非洲之王”到港股上市】 随着非洲市场竞争加剧，为了抗击国际巨头和本土新品牌的冲击，2022年，沈延昌夫妇决定将乐舒适从森大集团剥离，使其独立运营，再通过上市融资，吸引更多人才加入。 2025年11月10日，乐舒适公司在港交所成功上市。上市首日开盘报34.98港元，高开33.5%，最终收于33.00港元，涨25.95%，总市值199.94亿港元。 此次全球发售完成后，沈延昌夫妇通过Century BVI合计持股54.75%。以收盘市值199.94亿港元计算，夫妇二人持股对应市值约109.5亿港元。这一年，乐舒适年营收超过32亿元人民币，成为非洲销量第一的卫生用品品牌。 对于公司的成功，沈延昌总结得很朴素：“我们不过是把中国过去20年成熟的供应链和渠道打法，搬到最需要的地方而已。 ” 根据弗若斯特沙利文的预测，到2029年，非洲的婴儿纸尿裤、拉拉裤及卫生巾市场规模将达到56亿美元，比2024年增长47%。巨大的市场潜力，也意味着更激烈的竞争。 上市之后，乐舒适开始开辟 “第二战场” ——拉美、中亚等新市场，试图复制其在非洲的成功模式。 【“八天”洞察环节】 复盘沈延昌和杨艳娟的创业历程，我想分享三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，别人的“穷”就是你的“机会”。 很多人看到非洲的落后，会想“这地方太穷了，没生意可做”。但沈延昌看到的是：越穷的地方，越缺乏基础的工业品；越缺乏供给，越有需求缺口。穷不是没有市场，而是现有供给还没有匹配需求。 有时候，你不敢去的地方，恰恰是最缺货的地方。 第二，在别人的地盘上，用别人的方式赢。 印度裔商人垄断了一级经销商，沈延昌没有硬碰硬，而是绕到村镇去发展二级分销商。欧美品牌卖得贵，他就用中国供应链把成本打下来。正面打不过，就换个姿势打。 竞争不是只有一种赢法。 第三，能把一件事做到极致，就能穿越周期。 从1997年第一次踏上非洲，到2025年公司上市，沈延昌在这片大陆上深耕了近三十年。这期间，非洲经历了政局动荡、汇率暴跌、疫情冲击，但他始终没有离开过。在一个地方扎得够深，时间就会成为你最深的护城河。 一对东北夫妻，放弃事业单位的铁饭碗和大学讲台，跑到万里之外的非洲卖纸尿裤。二十多年后，他们把每片只卖几美分的生意，做成了年入30多亿的上市公司。 沈延昌说了一句话让我印象很深：“我们不过是把中国过去20年成熟的供应链和渠道打法，搬到最需要的地方而已。” 这句话听起来简单，但背后是三十年如一日的深耕。 我们每个人的生活里，可能都遇见过那种“别人不愿意去、觉得太苦太累”的地方。差别只在于，多数人看了一眼就转身走了，而创业者会蹲下来问自己一句：这里缺什么？我能带来什么？ 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果让你回到1992年，给你3万块钱，让你去创业，你会选什么？开个小店、倒腾点买卖、还是干点别的？ 但有一个人，拿着这3万块钱，回了农村老家，盖了一座小小的猪圈，买回来22头仔猪。 三十年之后，他把当初那个不起眼的小猪圈，做成了年出栏7000多万头、营收超过1400亿元的全球养猪巨头。 他叫秦英林，牧原股份的创始人。今天，我们就来讲讲这个“22头猪起家”的真实创业故事。 【第一章：一个“放弃保送”的抉择】 时间回到1985年，河南内乡县。 秦英林20岁，刚刚参加完高考。他的成绩很好，被学校推荐保送——在那个年代，保送上大学是天大的好事。但秦英林做了一个让所有人都没想到的决定：放弃保送，重新参加高考。 他自己填报了河南农业大学畜牧专业。 家里人很不理解：“你好好的大学不去上，跑去学养猪？”但秦英林心里很清楚，他从小在农村长大，见过乡亲们养猪的辛苦——死亡率高、长不大、一场病就全没了。他想学点真本事，回来把这件事做好。 1985年秋天，他走进了河南农业大学的校门。四年里，他系统学习了遗传育种、营养饲料、疫病防控——这些后来都成了他改变中国养猪业的基础。 【第二章：3万块钱与22头仔猪】 1989年大学毕业后，秦英林被分配到南阳一家国营单位工作。在那个年代，这是人人羡慕的“铁饭碗”。 但他心里一直装着那个念头：回乡养猪。 1992年，秦英林辞去了公职，带着妻子回到内乡县。他东拼西凑，找亲友借款、加上个人积蓄、甚至借了弟弟结婚的彩礼钱，一共筹措了3.1万元。他用这笔钱在老家一片荒地上盖起了一座小小的猪圈，然后从外地引进了22头良种仔猪。这是牧原生猪帝国的全部起点。 身边的人都不理解：“读了大学还回来养猪？”“3万块钱能搞出什么名堂？”但秦英林想的不是“养几头猪赚点钱”，他想的是：用科学方法，改变这个行业。 【第三章：第八天的行动——“把猪舍做成精密仪器”】 创业初期，条件极其简陋，但秦英林从一开始就做了一件同行看不懂的事——把每头猪都当成研究对象。 他把猪场分成不同的实验区，用不同的饲料配方、不同的温度湿度、不同的防疫方案做对比实验。每头猪的生长数据都被手写记录下来，分析什么条件下长得最快、最健康、最省料。 他做对了三件关键的事： 第一，死磕“自繁自养”模式。 当时大多数养殖场都采用“外购仔猪”的模式——从外面买小猪来养，养大再卖。但这种方式成本高，而且很容易把外面的疫病带进来。秦英林坚持从源头做起——自己培育种猪、自己繁殖仔猪、自己育肥出栏。前期投入大、见效慢，但长期来看，品质更可控、成本更低、抗风险能力更强。 第二，建立“全链条”品控体系。 秦英林有一句话在牧原内部流传：“从猪嘴巴到猪屁股，全程自己管。”饲料自己配、种猪自己育、屠宰自己搞——全链条控制，才能把每一分成本都抠出来、把每一个环节都管到位。 第三，引入“数据化”管理。 早在90年代，秦英林就开始用计算机记录每头猪的生长数据。到后来，牧原实现了全程数字化管理——每头猪的进食量、运动量、体温都通过传感器实时上传，系统会自动预警异常情况。如今，一个人可以管理2000头猪，养殖效率比传统模式提升10倍以上。 【第四章：从22头猪到全球第一】 2000年，牧原股份正式成立。2014年，牧原股份在深交所上市，养猪企业登陆A股，在当时并不多见。 真正让牧原跻身行业龙头的，是2016年开始的这一轮“超级猪周期”——猪价暴涨，拥有全行业最低养殖成本的牧原，成为最大受益者。 根据公司年报： - 2020年，牧原出栏生猪1811万头，营业收入562亿元 - 2023年，牧原营业收入稳定在千亿以上 - 2024年，全年营业收入1379.47亿元，出栏7160.2万头，全年实现盈利，成功扭亏为盈 - 2025年，全年营业收入1441.45亿元，商品猪出栏7798.1万头，屠宰业务首次实现全年盈利，国内生猪市占率突破10.8%，持续稳坐全球养殖龙头位置 从1992年的22头猪，到2025年的近7800万头——三十三年时间，秦英林把一个农村小猪圈，变成了全球最大的养猪企业。 【第五章：穿越周期的“猪王”】 养猪是一个强周期性行业——“猪贵伤民，猪贱伤农”。牧原在高速扩张的同时，也经历过多轮“猪周期”的剧烈波动。 2021年猪价暴跌，全行业深度亏损，牧原也出现了上市以来的首次季度亏损。外界开始质疑：“牧原的护城河是不是被打破了？” 秦英林的应对方式很简单：不追价格，只磨成本。 在行业低谷期，牧原反而加大投入，改良技术、优化效率、升级设备。他算过一笔账：只要牧原的每斤猪肉成本比同行低1块钱，就能在每一轮周期中活下去、等到下一个高点。 这个策略被证明是有效的。2023年后，猪价缓慢回升，牧原凭借全行业最低的养殖成本，率先恢复盈利。2024年全年盈利，2025年屠宰业务也首次实现全年盈利。 【第六章：千亿之后——A+H股 + 出海】 进入2026年，牧原已经完成了从A股到A+H股的跨越。 港股上市，全球布局。 2026年，牧原股份预计完成港股H股上市，募资专项用于海外产业布局。越南首个合资智能化猪场计划在2026年5月正式投产，牧原的技术和模式正在向东南亚输出。 主业之外，新增长曲线。 屠宰深加工、智能养殖技术研发、海外产能拓展，成为牧原的三大新方向。结合多家券商行业研报预测，2026年全年营业收入预计在1460亿至1520亿元之间。 秦英林在上市仪式上说了一句话：“三十多年前，我带着22头猪开始创业。今天，牧原站上了新的起点。但我们做的还是同一件事——把猪养好。” 【“八天”洞察环节】 复盘秦英林和牧原的创业历程，我想分享三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，放弃捷径，选一条更难的路。 1985年，秦英林放弃了保送名额，自己选择了畜牧专业。1992年，他又放弃了铁饭碗回乡养猪。两次选择，都是逆着主流走。创业也是一样，最容易的路往往最挤，最难的路往往人最少，也最值得走。 第二，最传统的行业，往往藏着最大的机会。 在1992年，没有人觉得养猪是门好生意。但秦英林看到的是：行业足够大、技术足够落后、效率足够低——这意味着改造的空间足够大。别人嫌脏、嫌累、嫌Low的地方，恰恰可能是最肥的市场。 第三，穿越周期，靠的是极致成本。 养猪赚三年、亏两年是常态。但牧原能在每一轮低谷中活下来、并在下一轮高点收割，靠的不是预测猪价，而是把成本做到全行业最低。创业也是一样——你控制不了市场，但你能控制自己的效率。 从1992年内乡县荒地上的22头仔猪，到2026年A+H股上市的全球养猪龙头。秦英林用三十三年时间，把“养猪”这件事做到了极致。 他曾说：“大家都觉得养猪很简单，但如果能把一件简单的事，做到比别人好10%，就已经很不容易了。” 这或许就是创业最朴素的真相——不需要什么惊天动地的创意，只需要你选一个方向，然后比任何人都认真地把那件事做好。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 2012年，广东江门。一条名叫“江边里”的小巷子里，开了一家只有30平米的奶茶店。门脸很小，装修简陋，售价十几块一杯。在当时，奶茶行业已经遍地开花，coco、一点点、贡茶等品牌早已占据市场。谁也不会想到，这家小店后来会彻底改变中国茶饮行业的格局，成为国内高端现制茶饮的标杆头部品牌。 而这个品牌的创始人，当时只有21岁。他叫聂云宸，一个学计算机出身的90后。今天，我们就来讲讲他的故事。 【第一章：计算机专业毕业生为何去卖奶茶？】 时间回到2012年。 1991年出生的聂云宸刚从广东科学技术职业学院毕业，学的是计算机专业。按理说，他应该去做程序员、搞IT，但他却选择了另一条路。 大学期间，他做过手机销售，赚到了第一桶金。那段经历让他意识到两件事：第一，他喜欢做生意；第二，他不想做“卖别人产品”的生意。他要创造一个自己的品牌。 一开始，他想的并不是奶茶。考虑了互联网、餐饮、零售等好几个赛道。最后选定茶饮，原因很朴素：自己觉得市面上的奶茶不好喝、不健康，普遍用奶精和茶粉勾兑，喝完之后嘴里发酸。他想做一杯“真正用茶和奶做的饮品”，一杯他自己也愿意喝的奶茶。 2012年5月，聂云宸租下江门九中街一个只有30平米的小铺面，挂上了“皇茶”的招牌——这是喜茶的前身。铺子很偏，租金不贵，但他投入了全部精力。 开业初期，生意惨淡。一天卖不出几杯，最差的时候只有个位数。聂云宸每天盯着进店的顾客，观察他们的反应，记录他们的反馈。他意识到，产品必须迭代。 【第二章：第八天的行动——用半年时间“磨”一杯茶】 当时市面上的奶茶，几乎都是用粉末冲泡的——奶精粉、茶粉、果味粉。速度快、成本低，但味道粗糙。聂云宸想做的事情很简单：用真茶、真奶、真水果，做一杯不一样的饮品。 他花了大半年时间，用做产品的思维去打磨配方。每隔几天就推出一个版本，然后根据顾客反馈调整。有些顾客随口说了一句“太甜了”，他就把糖度往下调两档；有人说“茶味不够”，他就换一种茶叶重新试。他后来在接受采访时说：“做产品就是这样，没有人能一步到位。你只能在别人的反馈里，一点点逼近那个‘对’的味道。” 真正的突破，来自一个创意——芝士奶盖。 当时市面上已经有奶盖茶，但大多用奶盖粉打发，口感偏腻。聂云宸尝试用新西兰进口芝士和鲜奶混合打发，做出一款口感更轻盈、层次更丰富的芝士奶盖。搭配茶底，入口先是微咸的芝士奶香，然后是清爽的茶味，口感层次分明。这款产品后来成为喜茶的超级大单品。 【第三章：从“皇茶”到“喜茶”，从江门到全国】 2012年到2015年，聂云宸在江门、中山等地开了好几家店。生意不错，但始终是一个区域品牌。真正的转折发生在2016年。 那一年，他做了一件关键的事：品牌升级。原来的名字“皇茶”因为无法注册商标，被大量仿冒。他决定把品牌更名为“喜茶”。同年，喜茶获得IDG资本与何伯权的今日投资联合投资，成为当时茶饮行业最受关注的一笔融资。 有了资金和品牌加持，喜茶的扩张进入了快车道。 2017年，喜茶正式进入上海，在人民广场来福士开出首店。开业当天，排队超过3小时，成为现象级事件。媒体用“排队经济”来形容这个场景，黄牛甚至把一杯30元的喜茶炒到100元。 此后几年，喜茶持续扩张。据行业公开数据，2019年底直营门店已接近100家，2020年底门店达到695家，2021年接近900家。 2022年，据行业测算，喜茶全年销售额超过50亿元，稳居高端茶饮品牌第一梯队。 【第四章：调整、出海与二次增长】 任何高速增长的品牌，都会遇到瓶颈。2022年起，随着消费环境变化和茶饮赛道竞争加剧，喜茶也开始面临挑战。聂云宸没有回避，而是做出了一系列调整。 第一，价格调整。 喜茶宣布降价，主流产品从此前的30元+调整至20元左右，并强化线上点单和自提，降低运营成本。 第二，开放加盟。 2022年底，喜茶宣布在非一线城市开放加盟，引发了行业热议。 第三，加速出海。 在深耕国内市场的同时，喜茶加快了海外布局。2025年底，喜茶海外门店突破115家，覆盖8个国家及中国港澳地区，美国是海外布局的重点区域。 与此同时，国内门店数量在2024年10月达到峰值4610家后，喜茶主动进行了战略调整，关停部分低效加盟门店，优化门店结构。2025年末，国内门店回落至约3900家。2026年，喜茶提出国内暂停新增加盟，聚焦单店提质、提升盈利能力，同时持续推进海外拓展。 据行业第三方测算，2025年喜茶全渠道系统销售额约81亿元，在高端现制茶饮市场稳居第一梯队。2025年胡润全球餐饮价值榜单显示，喜茶位列全球第33位，是国内头部新式茶饮代表品牌。结合券商预测，2026年全年营收预计在83亿至88亿元区间，增长主要来自海外门店、高端新品及联名限定产品。 【“八天”洞察环节】 复盘聂云宸和喜茶的创业历程，想分享三个对创业者特别有启发的点。 第一，好产品是“磨”出来的，不是“想”出来的。 聂云宸花了半年多时间，通过不断试错、迭代，才找到最满意的配方。愿意倾听用户的声音，愿意不断推翻自己，才是做产品的正确态度。 第二，品牌是最大的护城河。 喜茶的产品可以被模仿，芝士奶盖到现在几乎每家奶茶店都有。但“喜茶”这个品牌，却很难被复制。它的包装设计、门店体验、社交媒体运营，共同构建了一种超越产品本身的品牌价值。对于消费品创业者来说，产品是起点，品牌才是终点。 第三，调整不是认输，而是进化的开始。 从高端降价、从直营到加盟、从国内扩张到海外布局，再到主动关停低效门店，每一步调整都伴随争议。但正是这些调整，让喜茶在不同阶段保持了生命力。创业不是一条直线，而是一个不断修正方向的过程。 从江门一条30平米的小巷，到全球上千家门店；从被客人说“不好喝”，到成为中国高端茶饮的标杆品牌。聂云宸用十几年时间，验证了一句话：再小的品类，只要你有耐心把它做好，都能长出大树。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

今天我们来蹭一下“逆袭”，准确地说是“低谷反弹”。 但这个故事的主角，19岁开始干过20多种工作，创业失败27次，36岁才决定卖坚果。身边的人都觉得他疯了——传统巨头早就占了市场，一个没背景、没资金、没供应链的“三无”男人，凭什么赢？ 结果他带着5个人挤在芜湖的民房里，第一年双十一就卖了766万，5年做到55亿，成了“互联网坚果大王”。后来上市年入百亿，又遭遇市值蒸发、增速放缓，被嘲“跌剩半只松鼠”。大家都觉得他不行了，可两年后他又杀回百亿。 本期《八天》主播周六六，一个人聊透章燎原的20年。从端盘子、刷油漆到百亿帝国，从被嘲笑到被追捧再到被质疑，他到底做对了什么？低谷时怎么选，比高峰时怎么狂更重要。 【注意：本期有大量被打击后的反弹鸡血，可能让创业者听完想连夜写BP，不建议睡前收听，除非你明天不上班。】 本期阵容： 主播： @cv周六六 制作：周六六 本期你将听到： 01:20 19岁开始干过20种工作：刷油漆、端盘子、卖光碟 01:43 27岁进坚果厂，三年从销售员干到总经理，年薪30万 02:38 辞掉高薪创业，被所有人骂“脑子进水” 03:05 给品牌起名“三只松鼠”，客服叫“主人”，开启三大核心打法 04:52 资本入局，“三只松鼠”全面升级 06:30 行业内卷，如何重回巅峰 08:32 八天洞察环节 10:17 章燎原曾说：“我没什么背景，唯一有的，就是比别人更相信互联网能改变一个行业。 感谢收听，欢迎共同探讨创业故事。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 提起巧克力，你想到什么？甜、腻、高热量、吃了怕胖。在很多人眼里，巧克力是“甜蜜的负担”，尤其是想控糖的年轻人，早就把它拉进了黑名单。 但有两个人偏不信这个邪。他们觉得：巧克力能不能既好吃，又健康？ 于是，他们做出了一个品牌，叫每日黑巧。短短几年时间，累计售出超10亿片，稳居国内健康黑巧品类第一梯队、头部品牌。 他们不是食品行业出身。创始人周彧和林希，之前一个是咨询顾问，一个是投资经理。今天，我们就来讲讲这个“外行颠覆内行”的故事。 【第一章：两个“外行”的巧克力执念】 时间回到2016年。 周彧毕业于英国剑桥大学，回国后在一家咨询公司做战略顾问；林希则在一家投资机构做消费赛道投资。两人是大学同学，经常一起聊消费趋势。 他们发现一个矛盾：中国巧克力市场很大，年规模约200亿元，但几乎被德芙、费列罗、好时等外资品牌垄断。国产品牌很少，产品同质化严重，年轻人觉得巧克力“不健康、容易胖”。 与此同时，日本的明治、森永等品牌，已经推出了低糖、高可可含量的“机能性巧克力”，在国内几乎买不到。 “为什么我们不能做一个属于中国的健康巧克力品牌？” 2017年，两人辞去工作，开始筹备。他们没有食品行业背景，就从最基础的学起：跑工厂、学可可豆知识、研究配料表、测试代糖方案。 他们给品牌取名“每日黑巧”——想把巧克力做成像每日坚果一样，“每天吃一块也没负担”。 【第二章：第八天的行动——死磕“健康”与“口感”的平衡点】 研发过程比想象中难得多。 传统巧克力，为了口感好，会加大量白砂糖和乳粉。而他们要做的，是无蔗糖、高膳食纤维、低卡路里。 他们找遍了国内的代工厂，没有一家愿意接单——因为“不加糖的巧克力根本做不出来，也不好卖”。周彧只好飞到瑞士和比利时，找顶级巧克力工厂合作。对方一听数量，摇头：“你们第一批订单才几百公斤？我们最小起订量是20吨。” 融资还没到位，他们咬牙凑了200万元，硬是下了20吨的订单。 接下来是口味调试。可可含量过高，太苦；代糖（麦芽糖醇）加多了，有怪味；口感不够顺滑，像嚼蜡。试了几百次配方，终于在2019年定型了第一款产品——“醇粹小黑盒”，可可含量98%，0蔗糖，添加膳食纤维。 定价也不低：一盒7片，售价49.8元，平均7块钱一片。 【第三章：从“没人要”到“便利店一哥”】 2019年7月，每日黑巧正式上线。首发渠道，他们没选淘宝天猫，而是选了一个当时新消费品很少走的路——盒马鲜生。 周彧的理由是：盒马的顾客是对生活品质有要求的年轻人，和每日黑巧的目标人群高度重合。而且，盒马的货架上，进口巧克力很多，国产健康巧克力是空白。 第一周，销量惨淡。消费者不认：国产巧克力？还这么贵？ 他们做了两件事： 第一，线下试吃。 在盒马门店安排促销员，免费请顾客品尝。很多人试了之后发现：“哎，不甜，还挺好吃，而且包装很酷。” 第二，小红书种草。 找了一批健身博主、健康饮食博主，打出“黑巧克力减脂期也能吃”的概念。很快，“每日黑巧”成了健身人群的“解馋神器”。 2019年底，每日黑巧登陆全家、罗森、7-11等便利店。货架上，它和德芙、士力架摆在一起，价格不相上下，但“0蔗糖”的标签格外显眼。 2020年，每日黑巧全年销售额突破1亿元。同年，公司完成数千万元A轮融资，投资方包括青山资本等。 2021年，每日黑巧推出 “燕麦奶黑巧” 系列，进一步拓展植物基概念，又在山姆会员店卖爆。全年销售额达到3亿元左右。同年，完成近亿元B轮融资，投资方包括五源资本等。 2022年，每日黑巧在抖音、快手等直播渠道放量，并进入屈臣氏等渠道。按行业估算，全年销售额突破5亿元。截至2022年底，累计售出超过10亿片巧克力。 【第四章：从“细分王”到“品类头部”】 随着规模扩大，每日黑巧面临的挑战也越来越多。 第一个挑战：竞争对手跟进。 好时、德芙也推出了低糖版巧克力，价格还更低。但每日黑巧用“专业健康巧克力”的心智抢占先机，在消费者心中形成了“健康巧克力=每日黑巧”的认知。 第二个挑战：供应链安全。 早期依赖瑞士工厂，成本高、周期长。2021年起，每日黑巧开始与国内顶级代工厂合作，同时自建研发中心，对配方和品控保持绝对把控。 第三个挑战：产品单一。 除了黑巧克力，能不能做牛奶巧克力的健康版？2023年，他们推出了 “奶皮”系列，用植物基代替乳粉，依然保持0蔗糖。新品上线一月，就卖断货。 按行业测算，2023到2024年，按行业测算，全年销售额稳定在6至8亿区间，主流连锁便利店渠道覆盖率极高，牢牢坐稳健康黑巧头部位置。线上也常年霸榜。 2025年，每日黑巧开始尝试海外市场，进入东南亚和北美的华人超市，目前仍处在起步阶段。 周彧在一次采访中说：“我们从来不觉得自己是在做“巧克力”，我们是在做“健康零食”。巧克力只是载体，健康、美味、方便才是内核。” 【“八天”洞察环节】 复盘每日黑巧的创业路径，我总结了三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，外行颠覆内行的关键在于“新视角”。 周彧和林希不是食品行业出身，但正因为不懂“行规”，才敢挑战“巧克力必须甜”的行业共识。他们用咨询和投资的逻辑分析市场，找到了“健康巧克力”这个空白地带。有时候，没有经验反而是最大的优势——因为你不会告诉自己“这个不可能”。 第二，新品牌不要怕和大牌摆在一起。 每日黑巧从一开始就进盒马、全家，和德芙、费列罗平起平坐。很多创业者觉得“我是新品牌，先找小渠道”。但周彧的逻辑是：消费者在便利店看到你和国际巨头同台，反而会觉得你是个“正经品牌”。敢于和高段位对手同场竞技，本身就是一种品牌力。 第三，把“品类即品牌”作为终极目标。 提到“健康巧克力”，你第一个想到谁？大概率是每日黑巧。他们用不到四年时间，在消费者心智中占领了这个细分词条。创业的终极壁垒，不是渠道、不是产品、不是营销，而是用户心里那个“你等于什么”的唯一答案。 有人问创始人：“当时投200万下20吨可可粉，不怕卖不出去吗？” 周彧笑了笑，说：“如果连自己都不相信自己能做出来，那谁还会信呢？” 从2017年到2026年，近十年时间。两个“外行”从零开始，用一片小小的黑巧克力，撕开了被外资垄断的百亿市场。 他们证明了一件事：再小的品类，只要你能用新标准定义它，就能长出大树。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 如果你问一个95后女孩，她化妆台上最多的是什么品牌的彩妆？答案很可能是三个字——完美日记。 动物眼影盘、小黑钻口红、天鹅绒唇釉……这些产品几乎每个年轻女孩都买过或听过。但在2017年之前，这个品牌还不存在。 它的创始人是三个男生，没有一个是做化妆品出身的。他们用短短几年时间，把一家没有线下门店的“纯互联网”彩妆品牌，做到了年销售额数十亿元，并在2020年成功登陆纽交所，成为国产美妆第一股。 今天，我们就来讲讲完美日记和它的创始人黄锦峰的故事。 【第一章：三个“外行”的美妆梦】 时间回到2016年。 黄锦峰，1985年出生，中山大学岭南学院毕业。他曾赴美国哈佛商学院深造（参加高级管理课程），这段经历让他系统学习了商业管理。他的前两份工作，都与美妆无关：先是宝洁公司的品牌经理，后来又去了一家做电商代运营的公司。 但正是这两段经历，奠定了他后来创业的底色：宝洁教会他怎么做品牌，代运营公司让他看懂了线上流量的打法。 2016年，黄锦峰和两位中山大学的校友——陈宇文、吕建华，一起在广州租了一间小小的办公室。三个人凑了100多万元，开始了“完美日记”的创业。 他们选择切入美妆赛道的原因很简单：中国化妆品市场规模巨大，但国外大牌价格高、国产品牌口碑差，中间存在一个巨大的空白地带。而小红书、抖音等新流量平台的崛起，给了新品牌低成本触达用户的机会。 2017年3月，完美日记淘宝店正式上线。第一款产品是“散粉”，定价49.9元，比国际大牌便宜近一半。 【第二章：第八天的行动——把“种草”做到极致】 完美日记的打法，在当时堪称教科书级别的“DTC”（直面消费者）模式。 第一，All in社交内容种草。 创业初期，完美日记几乎没有投放过电视广告、地铁广告。他们把预算集中在小红书、B站、抖音。2017年到2018年，与超过1万名中小博主合作，铺天盖地地做产品测评、试色教程。 一个经典案例是“动物眼影盘”。2018年推出的第一代产品——小猪盘、斑虎盘等，每个盘子的配色、包装都围绕一个动物主题。上市前，向大批KOL寄送样品。上市当天，动物眼影盘在小红书上产生上万篇笔记，迅速成为爆款。 第二，极致的性价比。 产品定价普遍在30元到100元之间，但包装设计、产品质感接近国际大牌。以“小黑钻口红”为例，售价79.9元，质感不输大牌。很多年轻女孩一次买五六支。 第三，“小步快跑”的产品迭代。 传统美妆品牌一年上新几十款，完美日记几乎每个月都有新品。通过线上预售先测试市场反应，卖得好的加量生产，卖得差的迅速下架。这种敏捷模式让库存周转率远超同行。 根据财报数据，2018年完美日记全年销售额突破6亿元，成为天猫彩妆类目的黑马。 【第三章：从线上到线下，从上市到“二次创业”】 2019年，完美日记开出了第一家线下实体店——广州正佳广场店。开业当天门口排起长队。 黄锦峰的线下策略很明确：不追求坪效，追求“品牌体验”。每家店的装修都像艺术展馆，设有试妆区、拍照区。年轻人不是为了“买东西”而来，而是为了“逛和拍”。 根据公司财报，2019年完美日记全年营收达到20多亿元，成为天猫双十一彩妆类目第一名，首次超越欧莱雅、雅诗兰黛等国际大牌。 2020年11月，完美日记母公司逸仙电商在纽约证券交易所上市（股票代码YSG），成为国产美妆第一股。上市首日，市值近70亿美元。 然而，上市之后的路并不平坦。随着花西子、橘朵等新国货品牌崛起，竞争加剧。2021年起完美日记的增长速度放缓，部分年份出现调整。 黄锦峰做了几个关键调整： - 拓展多品牌矩阵：收购法国高端护肤品牌科兰黎、国产护肤品牌达尔肤，推出新彩妆品牌完子心选 - 加大研发投入：2022年研发费用超过1亿元，建立自己的研发中心 - 优化线下店铺：关闭低效门店，聚焦核心城市高端商圈 根据公开财报及行业测算，2023年至2024年，逸仙电商全年营收稳定在25至28亿元区间。完美日记依然是国产彩妆品牌中知名度最高、用户基础最大的品牌之一。 2025年，完美日记推出“仿生膜”精华口红，定位“妆养合一”，市场反响不错，成为当年行业关注的新品。2026年，品牌继续探索海外市场，在东南亚、日本等地逐步试水，仍处于早期拓展阶段。 【“八天”洞察环节】 复盘完美日记和黄锦峰的创业路，我总结三个对普通创业者有启发的点。 第一，新品牌的机会，往往藏在“流量迁移”里。 2017-2018年，小红书、抖音正处于流量红利期，获客成本极低。完美日记敏锐抓住了这波机会，用KOL种草替代传统广告。创业者在选择赛道时，先问问：新的流量洼地在哪里？ 第二，爆品不是偶然，而是一套“可复制的系统”。 完美日记几乎每月都有爆款，背后是标准化的产品开发流程：数据选品、快速打样、社交预热、限量发售、用户反馈迭代。系统化能力，比单靠灵感更可持续。 第三，上市不是终点，而是新的起点。 完美日记上市后经历了股价回调、增长放缓，但黄锦峰用收购、研发、出海寻找“第二增长曲线”。创业者的韧性，不仅体现在顺境中狂奔，更体现在逆境中调整。 从广州一间不大的出租屋，到纽交所的敲钟台；从一个散粉单品，到拥有彩妆、护肤、国际品牌的完整矩阵。 完美日记的故事，折射出一个时代的变化：中国年轻人不再盲目崇拜国际大牌，他们愿意为“懂自己”的国货买单。 黄锦峰曾在内部信中写道：“我们的梦想，是成为一家有世界影响力的中国美妆公司。” 今天，这个梦想还在路上。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 今天这个故事的主角，你可能没听过他的名字，但你很可能在抖音、朋友圈里见过他的产品 —— 一件售价99 元起的白 T 恤。 在服装行业，白 T 恤是最基础的单品，没有印花，没有多余设计，谁都能做，价格从 9 块 9 到 999 元不等。但他却用这一件看似 “毫无特点” 的白 T 恤，2020 年卖出 100 万件，2022 年做到了交易额突破 10.2 亿元。 他就是张勇，白小 T 的创始人。一个从主持人跨界闯入服装行业的 “门外汉”。今天，我们就来讲讲他如何靠一件普通白 T 恤，在红海里撕开一片全新蓝海。 【第一章：一个主持人，为什么跑去做 T 恤？】 时间回到 2018 年。 张勇是浙江宁波人，此前在浙江新闻广播做了十几年主持人，还担任过宁波电视台总监。用他自己的话说，是个做内容出身的人。 但他心里一直藏着一份创业梦。2017 年，他辞职创立 “拇指衣橱”，主打男装定制服务，可这条路很快就走得异常艰难：连年亏损超 4000 万，甚至一度负债 790 万，濒临创业失败。 静下心复盘反思时，2018 年底他出国出差，走进一家高端奢侈品门店，看到一件没有任何品牌 Logo 的纯白 T 恤，标价高达2800 元。他上手触摸面料，质感和自己身上一百元左右的 T 恤差别并不大。 他向店员发问：为什么定价这么高？店员的回答很简单：因为这是高端大牌的经典白 T 恤。 那一刻他彻底想通：白 T 恤是全民刚需基础款，人人都需要、年年都会买。但市场两极分化严重，一边是廉价低质的地摊货，一边是溢价严重的大牌奢侈品，高质、平价、耐看耐穿的中间空白市场，就是最大的创业机会。 他下定决心：不做繁杂款式，只深耕白 T 恤，把一款单品做到极致。 这个决定遭到了团队全员反对。有人质疑：只卖一件白 T 恤，受众太单一，谁会专门买单？也有人觉得：定价 99 元太贵，网上十几块包邮的白 T 恤遍地都是。 但张勇十分笃定：很多男士不是不愿意穿质感好的衣服，而是不懂挑选、懒得挑选。他要做的，就是帮普通人打造一件闭眼入、不会出错的百搭白 T 恤。 2019 年 1 月，白小 T品牌正式诞生。首款产品就是99 元基础款白 T 恤，2020 年后又推出 199 元水光魔术 T 恤，成为品牌常年核心爆款。 【第二章：第八天的行动 —— 把一件白 T 恤 “拆解” 给用户看】 传统服装品牌，大多依赖精美海报、明星代言、线下门店铺货。张勇完全不走老路，靠着多年做内容的功底，选择把产品看不见的细节，直白讲给每一位普通消费者听。 他做了几件在当时同行看来十分大胆、甚至有些匪夷所思的事。 第一，创始人亲自出镜拍短视频。2019 年抖音电商刚刚起步，张勇亲自运营白小 T 官方账号，自己站上镜头前，一条条拆解产品逻辑：为什么一件白 T 恤敢卖 99 元？新疆长绒棉面料好在哪？领口加固工艺，水洗百次也不易变形，还有荷叶效应防水防污的实用特性。 一条白 T 恤防污实测短视频，全网播放量突破2000 万，直接带动10 万单成交。也让大众第一次意识到，原来一件普通白 T 恤，藏着这么多不为人知的工艺门道。 第二，死磕源头供应链。为了敲定合适面料，张勇耗时一年，跑遍全国十几家顶级面料供应商，最终选定新疆长绒棉搭配兰精莫代尔混纺材质。 面料克重、纺织工艺、领口螺纹、袖口车线，每一处细节都反复打样调试。为了真实测试衣服耐用度，他亲自在家反复机洗两个月，验证多次洗涤后是否缩水、变形。 第三，打破行业常规，推出 180 天无理由退换。这在传统服装行业几乎闻所未闻。张勇的理念很直白：只要用户对品质不满意，根源一定是品牌做得不够好。衣服可以留下自用，全款原路退回。这份底气，给了线上陌生消费者极大的购买安全感。 2019 年全年，白小 T整体交易额约 2000 万元，累计卖出约 30 万件。全程没有一家线下门店，完全靠内容种草、线上成交。2020 年，品牌正式跑通商业模式，全年交易额 1.36 亿元，销量突破 100 万件。 【第三章：从 “白 T 恤” 到 “品类杀手”】 首款白 T 恤验证市场成功后，张勇没有盲目扩张品类，而是深耕男士基础刚需服饰这条赛道，稳扎稳打。 2020 年，陆续推出水光绒卫衣、空调休闲裤等新品，始终坚持三套不变逻辑： • 坚守极致单品思路：不贪多求全，每季只打磨 1-2 款核心爆款 • 功能可视化：防水、防污、抗皱等卖点，全部用短视频实景演示 • 依托创始人个人品牌 + 内容输出：由张勇亲自解读产品设计理念与研发初心 2021 年，白小 T 全年交易额 6 亿元，累计销量接近 500 万件。2022 年，全年交易额 10.2 亿元，整体总销量突破 1000 万件，其中核心白 T 恤单品就占到 600 万件。 这一年品牌账面净利润约 500 万，利润偏低的核心原因，是主动召回价值 700 万的残次货品，全部集中销毁、绝不二次售卖，承担了高额成本压力。 发展前期全程没有实体商场门店，仅依托抖音、公众号、天猫、京东等线上渠道，撑起十亿级规模。 张勇后来总结自己的打法：我们从来不靠铺广告砸流量，只用内容把产品讲透，用产品和真诚建立用户信任。 【第四章：光环背后的至暗时刻】 高速增长的几年，也是张勇创业压力最大的几年。 2020 年底，销量爆发式增长，供应链一时跟不上节奏，一批卫衣出现缩水质量问题，引发大规模退换货，直接造成上百万元损失。他当着全体员工公开鞠躬致歉：急于求成是我的问题，品质底线绝不能让步。 2021 年行业跟风者扎堆出现，几十家模仿白小 T 模式的品牌纷纷入局，低价竞争、营销内卷，甚至有合作供应商泄露面料配方，给到竞品。 面对冲击，张勇做出三大关键调整：第一，自建智能供应链。 在宁波落地自有智能工厂，从面料织造、裁剪缝制到成品质检，全流程自主把控，牺牲部分利润，换品质长期稳定。第二，试水线下体验店。 2022 年在宁波开出首家线下体验店，店内不设收银台、不强制推销，只做产品展示和实物试穿，弥补线上无法触摸面料、感受版型的短板。第三，弱化创始人个人依赖。 不再只靠张勇一人出镜背书，陆续培养十几位产品体验官，用普通素人的真实上身感受，替代单一创始人宣传。 一系列调整落地后，品牌依旧保持稳健增长，2023 年全年交易额 13.12 亿元，持续稳居男装 T 恤赛道头部。 【第五章：一件白 T 恤的 “第二增长曲线”】 从 2023 年开始，白小 T 正式跳出单一白 T 恤品类，向科技功能性服装升级。 品牌固定把每年交易额的 5% 投入研发，携手中科院宁波材料所等专业科研机构，陆续推出多款科技服饰： 2025 年，白小 T 更是把一件定制 T 恤搭载火箭送入太空，成为国内第一件登陆太空的 T 恤，引发全网热议，品牌影响力进一步放大。 2024 年，白小 T 全年交易额 13.07 亿元，累计销量超 1800 万件。2025 年，全年交易额 14.8 亿元，累计销量突破 2000 万件，品牌用户超 1500 万。 进入 2026 年，品牌用户规模已经突破 1800 万，全年预计交易额将达到 16 至 17 亿元。 张勇说过一句话：很多人好奇，我们凭什么把一件普通白 T 恤做到十亿规模？不靠花哨营销，核心只有一点 —— 用户拿到衣服上身那一刻，发自内心觉得：值这个价。 【“八天” 洞察环节】 复盘张勇和白小 T 的八年创业路，我总结出三个对普通人、中小创业者都极具启发的道理。 第一，别在热门大赛道里抢容易的生意，要选难但长期正确的事。白 T 恤门槛极低、人人能做，看似是红海赛道，实则最考验细节功底。面料、版型、领口、车线，每一处不起眼的小细节，都能做成差异化优势。越是看似饱和的市场，越要沉下心打磨基本功。 第二，优质内容是最好的信任放大器。白小 T 从未重金聘请明星代言，全程靠创始人真实出镜、拆解产品。一条实测短视频的传播和转化效果，往往抵得过百万级硬广投放。如今流量越来越贵，创始人愿意放下身段站到台前，本身就是最有说服力的信任背书。 第三，拒绝盲目扩张，先验证模式，再稳步复制。很多新消费品牌稍有起色就疯狂开店、铺渠道、冲规模。而白小 T 做到千万件销量，依然不盲目进驻商场专柜，线上模式跑通就深耕线上，有体验需求再谨慎布局线下体验店，稳节奏避开了多数新品牌快速扩张、快速陨落的坑。 在这里也给想创业、想副业的朋友一个落地建议：如果你也看中了一件看似 “人人都能做” 的普通生意，不妨先问自己三个问题：这件事凭什么比我其他选择更好？有哪个细节是同行都忽略、但我愿意死磕做好的？用户拿到产品、体验服务的第一秒，会不会真心觉得 “很值”？想清楚这三个问题，再踏实行动。 曾有记者问张勇：如果有一天白小 T 不再热门、热度褪去，你会做什么？ 他的回答很朴实：那就回到宁波的工厂，安安静静把每一件衣服，做得再好一点点。大众最终记住的，从来不是品牌上过多少次热搜，而是穿在身上的真实舒适度和品质感。 从风光的电视台主持人，到负债创业的追梦人；从一件无人看好的普通白 T 恤，到年销千万件的国民服饰品牌。张勇用将近九年的时间，印证了一个朴素道理： 再普通、再不起眼的赛道，只要愿意沉下心深耕、钻进去打磨，就一定能挖到属于自己的金子。 我们每个人身边，都有一个看似太过平凡的小想法。人与人最大的差距就在于：多数人只觉得 “这事谁都能做，没什么机会”，而真正的创业者会反问自己：如果由我来做，我能不能做得比所有人都更好？ 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 先问你一个问题：过去几年，最火的饮料品牌是谁？ 你可能马上想到那个白绿相间的瓶子——元气森林。“0糖0脂0卡”的口号，铺满了写字楼电梯、便利店冰柜、小红书的种草笔记。 但你可能不知道，这个饮料品牌的创始人，之前是做游戏的。 他叫唐彬森。一个学计算机的北航毕业生，靠游戏赚到第一桶金，然后“不务正业”地去做饮料。他如何用“0糖”撬动一个行业？今天，我们就来讲讲这个“跨界狂人”的创业故事。 【第一章：一个“程序员”的异想天开】 时间回到2004年，北京航空航天大学。 唐彬森是计算机系的学生，和很多大学生一样，课余时间打游戏、写代码。但他和别人不一样的是，他把打游戏的热情，变成了做游戏的热情。 2004年，他带队参加国际程序设计大赛，拿下了金奖，这是中国学生在那个比赛中的最好成绩。毕业后，他没有去大厂，而是选择创业。 他和几个同学一起，做了智明星通，一家游戏公司。他们的代表作是海外爆款手游《列王的纷争》，风靡全球市场，成为当时中国游戏出海的标杆。 2014年，智明星通被中文传媒以26亿元的价格收购。唐彬森和管理团队套现离场，实现了财务自由。 这一年，他32岁。按理说，功成名就，可以退休了。 但他没有。他把这笔钱的一部分，拿出来做了一件事——卖饮料。 身边的人都不理解：“你做游戏做得好好的，去卖水？饮料行业多卷啊，可口可乐、农夫山泉、康师傅……你一个做游戏的，凭什么？” 唐彬森的回答是：“正因为卷，才说明这是个大赛道。我的游戏能做海外第一，饮料为什么不能做？” 【第二章：第八天的行动——从“0糖”切入】 唐彬森为了做饮料，做了整整两年的准备。 他没有急着找工厂、铺渠道，而是先搞研发。2015年，他成立了元气森林研究院，招募食品饮料专业的研发人员，死磕一款产品。 他当时定了一个“反常识”的目标：做一款好喝、健康的饮料，而且要年轻人喜欢。 市面上主流的饮料，要么是可乐、冰红茶那样的“高糖”饮料，要么是纯茶、矿泉水那样的“无味”健康饮品。中间地带，几乎空白。 他发现，年轻人越来越在意糖分摄入，但又不想喝白水。代糖材料（赤藓糖醇）已经在国外兴起，国内几乎没人用。 他决定：用赤藓糖醇替代蔗糖，做一款“好喝不胖”的气泡水。 这个决定，在今天看来理所当然。但在当时，整个饮料行业都觉得他“疯了”——赤藓糖醇的成本是蔗糖的几十倍，一瓶水卖5块钱，谁会买？ 研发团队反复试配方，做了上千次测试，光是口味调整就花了一年多。他们要求每一款新品，在不告诉品牌的情况下，让消费者盲测，必须超过市面上主流产品，才能上市。 2016年，第一款元气森林气泡水上市。瓶子设计也经过了反复打磨——白色瓶身、黑色瓶盖、大大的“気”字，在花花绿绿的饮料货架上，一眼就能看到。 定价5元，比可乐贵一倍。 【第三章：从“网红”到“长红”】 2017年，元气森林开始全面铺货。 第一步，不走传统商超，而是攻便利店。全家、罗森、7-11的冰柜里，元气森林的气泡水摆在最显眼的位置。因为便利店的顾客，正是它要抓的年轻人。 第二步，全网种草。小红书、抖音、B站，到处都是“元气森林测评”“0糖气泡水YYDS”。“喝不胖的快乐水”这个标签，迅速在年轻人中传播。 根据行业公开数据与市场测算： - 2018年，元气森林销售额突破2亿元 - 2019年，稳步增长至六七亿元 - 2020年，疫情下逆势冲到30亿元左右 - 2021年，攀上70多亿规模 2021年，元气森林完成新一轮融资，市场估值突破600亿元人民币，成为新消费领域的头部品牌。 进入2022-2023年，行业竞争加剧，元气森林进入调整深耕阶段。整体销售额稳定在80-90亿元区间。唐彬森没有回避增长放缓的现实，而是做了两个关键调整： - 先后在天津、安徽、广东等地布局多处自建生产基地，从“轻资产”转向“重资产”，重投入完善供应链与品控 - 扩充产品线，推出外星人电解质水、燃茶、乳茶等多个子品牌，分散对“气泡水”单品的依赖 这些调整开始见效。据行业测算，2023年后，外星人电解质水已成为仅次于气泡水的第二大单品，年销售额达到数十亿级别。 海外市场方面，元气森林逐步布局东南亚、北美等地区，目前仍处在拓展起步阶段。 【第四章：唐彬森的“创业哲学”】 回顾唐彬森这两段创业经历，能看出他鲜明的个人风格。 第一，用“互联网思维”做消费。 他游戏出身，对用户数据极其敏感。元气森林内部流传着一句话：“不要你觉得，要数据觉得。”每款新品上市前，必须经过盲测，数据不达标，研发负责人要写万字报告。这种“以用户为中心”的迭代速度，是传统饮料公司难以想象的。 第二，敢于在供应链上“砸重金”。 早期，很多人劝他“代工就行，省成本”。但他发现，代工厂不愿意为他这种小品牌改工艺，品控也不稳定。他果断自建工厂，投入重金。现在，这些生产基地成了元气森林最大的护城河之一。 第三，不怕失败，敢于试错。 唐彬森在内部做产品，奉行“小步快跑、快速迭代”。每年上市几十款新品，大部分失败了就下架，成功一个就重仓投入。他认为：“失败的成本是可以接受的，但错过机会的成本是巨大的。” 【“八天”洞察环节】 复盘唐彬森的创业路，我提炼了三个对普通创业者特别有启发的点。 第一，最牛的跨界，是把自己最擅长的能力“迁移”到新行业。 唐彬森做游戏出身，他的核心能力不是写代码，而是理解用户、快速迭代、数据驱动。他把这套方法论搬到了饮料行业，降维打击。创业最重要的，不是你以前做过什么，而是你掌握的能力能否在不同领域复用。 第二，做消费品牌，供应链才是“生死线”。 很多人以为新消费就是“营销+流量”。但唐彬森花重金自建生产基地，因为他知道：没有自己的供应链，品控、成本、创新速度都会被卡脖子。对于消费赛道的创业者来说，流量可以买，营销可以学，但供应链的“硬功夫”只能自己下。 第三，不要被“网红”两个字迷惑。 元气森林早期的成功，被很多人归结为“小红书种草+便利店铺货”。但唐彬森很清楚，产品的复购和口碑，才是品牌长红的根本。他花几年时间死磕配方、自建工厂、扩充产品线，就是要把“网红”变成“长红”。 记者问唐彬森：“你为什么放着游戏公司不做了，跑来卖饮料？” 他的回答很有意思：“做游戏，是让人在虚拟世界花钱；做饮料，是让人在现实世界快乐。我觉得后者更有意义。” 从北航的学生宿舍，到一个估值数百亿的饮料品牌；从一行行代码，到一瓶瓶气泡水。唐彬森用十几年时间，完成了两次截然不同的创业。 他证明了：真正的创业者，不会被困在一个赛道里。他们最擅长的，是发现机会、快速学习、全力执行。 我们每个人的脑海里，可能都有过一个“不务正业”的想法——“我能不能做一件跟自己过往完全不一样的事？” 差别在于，多数人想想就算了。而创业者，会问自己：如果现在不去做，十年后我会不会后悔？ 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

晚上好，我是周六六。欢迎来到《八天》。 今天这个故事的主角，你可能没听过他的名字，但你一定在写字楼下、商场角落见过他家的绿色小窗口。 2平米，一个只能站得下两个人的档口，没有座位，没有装修，甚至没有招牌。这就是他创业的起点。 当时身边所有人都反对——摄影系毕业生放着体面工作不做，蹲在2平米窗口卖咖啡，有人说他“不务正业”，有人说他“撑不过3个月”。 十一年后，这个从2平米窗口起家的创业者，把咖啡开遍全国1650家直营门店，单店估值一度高达1300万美元，硬生生在星巴克、瑞幸的夹缝中，杀出了一条血路。 他就是韩玉龙，Manner Coffee的创始人。今天，我们就来讲讲这个从2平米窗口起家的咖啡创业传奇。 【第一章：一个摄影系毕业生的“咖啡梦”】 时间倒回2015年，上海。 韩玉龙1985年出生于江苏，大学学的是摄影专业。毕业后他并没有去做摄影师，而是被咖啡“勾走了魂”。 他先是在南通开了一家小咖啡馆，但很快就发现：光靠情怀开咖啡馆，撑不了多久。于是他去了上海，在咖啡设备公司做销售，跑遍了大大小小的咖啡馆，摸清了咖啡行业的供应链和成本结构。 他发现一个问题：市面上的精品咖啡馆，一杯美式卖25-30元，拿铁35-40元。这个价格对普通人来说，偶尔尝鲜可以，但很难成为日常饮品。 “为什么不能做一杯好喝又不贵的咖啡？”这个念头，成了他创业的起点。 2015年，他在上海静安区南阳路，租下了一个只有2平米的临街小窗口。月租金不贵，但位置极佳——旁边就是写字楼和居民区。 他给自己的品牌取名 “Manner Coffee” ，意思是“态度”。那一年，他30岁。 【第二章：第八天的行动——把精品咖啡卖成“白菜价”】 Manner的第一家店，没有座位，没有外卖（当时还没接入平台），甚至没有店招。只有一个窗口，一台咖啡机，一个人。 但韩玉龙在设备上没省钱。他买了一台La Marzocca半自动咖啡机——行业公认的高端机型，很多精品咖啡馆的标配。他用的是阿拉比卡精品咖啡豆。 然后他定了一个当时在精品咖啡圈“不可思议”的价格： - 美式：15元 - 拿铁：20元 - 自带杯减5元 要知道，同一条街上的星巴克，美式要25元，拿铁要30元。而Manner用的是更好的机器、更好的豆子，每一杯都是现磨、现压、现拉花。 价格便宜一半，品质不降反升。唯一的“代价”是——你得站着喝，或者边走边喝。 这个模式对写字楼白领来说，简直是“降维打击”。一杯15元的精品咖啡，比便利店的速溶好喝太多，比星巴克便宜太多，甚至比外卖奶茶还便宜。 开业没多久，窗口就开始排队。排队的人从南阳路拐了个弯，成了当时咖啡圈的一个“奇观”。 韩玉龙没有急着开第二家店，而是花了一年时间打磨单店模型： - 极限压缩租金：只开临街小档口，面积10平米以内 - 极限压缩人力：2-3人全时段轮班，出品效率最大化 - 极限压缩成本：自带杯减5元，既环保又降低纸杯成本 - 不做外卖（早期）：避免平台抽成，保证利润 这套模型跑通之后，第二家店、第三家店接连开出。2018年，Manner在上海已经有了9家门店，全部盈利。 【第三章：资本的“催化剂”与狂飙之路】 2018年，Manner迎来了两个重要的“伯乐”。 第一个是今日资本的徐新。 她连续三次飞到上海，在南阳路窗口排队买咖啡，观察客流、复购率、顾客反馈。最终决定投资，而且是“带钱带资源”入局。 第二个是字节跳动——作为机构，在后期参与了Manner的融资。 2018年10月，Manner完成8000万元A轮融资，今日资本领投。这笔钱，让韩玉龙终于可以“正规化”地扩张。 接下来的几年，Manner进入了狂飙期。从2018年的9家店，到2023年近千店，再到2026年的1650家门店，Manner用8年时间，实现了从上海小窗口到全国连锁的狂飙。 具体来看： - 2018年融资后，Manner开始走出上海，进入苏州、北京 - 2020年疫情中逆势开店，门店突破100家 - 2021年完成新一轮融资，估值达到27亿美元，单店估值约1200-1300万美元，成为中国单店估值最高的咖啡品牌。门店突破300家 - 2022年字节跳动等机构参与投资，门店500家 - 2023年门店980家，稳居国内直营咖啡连锁第二名（截至目前，仅次于瑞幸） - 2024年门店1380家，开始尝试“咖啡+烘焙”大店模式 - 2025年门店1520家，覆盖38个城市，全年营收38.6亿元 - 2026年截至5月，门店已达1650家，覆盖41个城市，预计全年营收突破45亿元 【第四章：创始人的“退”与“进”】 2021年，Manner完成新一轮融资后，一个消息让外界意外：韩玉龙夫妇退出了公司日常管理，由职业经理人接任CEO。 有人说是“资本逼宫”，有人说是“创始人套现离场”。但韩玉龙本人在极少数的公开回应中表示：他想回到产品本身。 “管理几千人的公司不是我最擅长的事。我最擅长的，是站在吧台后面，调整一台磨豆机的刻度，或者设计一款新的拼配豆。” 退居二线后，他依然把控着Manner的核心产品线： - 持续迭代“经典拼配”配方，保持15元美式的稳定风味 - 亲自主导年度“限定产区豆”的选品 - 2024年，他主导推出的 “埃塞俄比亚耶加雪菲” 限定豆，上线即售罄，成为当年的爆款单品 - 2026年，Manner新增 “咖啡+茶饮” 双品类布局，进一步降低消费门槛 他说：“Manner的核心不是资本、不是营销，是那一杯让顾客每天都能喝得起、还想喝的好咖啡。” 【“八天”洞察环节】 韩玉龙和Manner的故事，给了普通创业者三个非常务实的启发。 第一，普通人创业，最忌讳“贪多求全”。 韩玉龙没搞复杂的装修、没做花哨的营销，只抓“好喝+便宜”。他用2平米窗口，把“减法”做到了极致。星巴克卖“第三空间”，瑞幸卖“便利+补贴”，而Manner卖的是“一杯好咖啡的本来面目”。找准自己的生态位，比盲目模仿巨头重要得多。 第二，产品是1，资本是0。 Manner能够获得资本青睐，不是因为创始人会讲故事，而是因为单店模型太漂亮了——排队、复购、盈利。在产品没有打磨好之前，他没有急着开店；在数据验证之后，资本自然找上门。顺序不能乱。 第三，创始人的“退”也是一种智慧。 很多创业者觉得“公司就是我的孩子，必须一手带大”。但韩玉龙选择让专业的人做专业的事，自己回归产品。这不是逃避，而是对自己能力的清醒认知。专注自己最擅长的事，把不擅长的交给团队，是一种成熟。 很多人在谈论Manner时，会感慨它的估值、资本、扩张速度。但回到2015年的那个冬天，南阳路2平米的窗口，只有韩玉龙一个人，一台咖啡机，和一排在寒风中等待的顾客。 那是Manner最真实的起点。 用他的话说：“我没有想过要开多少家店，只是想每天多卖几杯，让更多人知道，15块钱也能喝到一杯不错的咖啡。” 当大家都认为咖啡是一门“空间生意”时，他用2平米证明：咖啡的本质是“饮品”，不是“座位”。当资本涌来时，他没有迷失；当规模膨胀时，他选择退守产品。 从2平米窗口到1650家门店，韩玉龙用11年证明：创业从来不是靠资本狂飙，而是靠把“一杯咖啡”的小事做到极致——这，就是创业者最该有的“态度”。 我是周六六。这里是《八天》。我们下期再见。

感谢订阅的朋友，本期为第一期与创业者面对面以访谈的形式说创业故事，希望大家多提宝贵意见。 也期待更多创业者来到节目，与大家说出自己的创业故事。